22
которого будет система управление персоналом и управление лояльностью
сотрудников, так как управление лояльностью способствует «желаемому»
поведению сотрудника, что отражается на эффективности персонала и
следственно способствует наиболее быстрому достижению целей предприятия.
Рисунок 2 - Интегрированная модель лояльности персонала [11.
с.25]
Таким образом, комплекс мероприятий по повышению уровня
организационной лояльности должен включать в себя ряд последовательных
этапов. Руководству компании следует:
1) начинать работу по формированию лояльности к организации как к
работодателю с позиционирования во внешней среде: обязательно учитывать
этот аспект при рекламе вакансий и при общении, в том числе с
неподходящими на данный момент кандидатами;
2) проводить профотбор с учетом наличия у кандидатов личностных
свойств, являющихся предпосылкой формирования лояльности;
3) в программу адаптации нового сотрудника к организации включать:
– информирование об истории, структуре, продуктах компании, ее
положении на рынке и партнерах,
– изложение особенностей культуры организации: правила, традиции,
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
23
внутренний распорядок,
– личное знакомство с руководством компании,
– рассказ о компенсационном пакете, предусмотренном для сотрудников;
4) улучшать условия труда сотрудников;
5) особое внимание уделять имиджу руководителя, его поведению;
6) проводить открытую, четкую информационную политику на
предприятии, предполагающую наличие каналов обратной связи;
7) для каждого сотрудника прорабатывать систему стимулирования,
основанную на достижении им определенных результатов [32,с.63].
Конечно, не всегда в организации есть условия для комплексного
повышения уровня лояльности своих сотрудников в полном объеме.
Руководству часто представляется более срочным и приоритетным решение
текущих проблем организации.
Но решить в долгосрочной перспективе проблему повышения качества
товаров или услуг предприятия, не предприняв мер по повышению лояльности
персонала организации, нельзя. Э. Мухаметшина и Ю. Пустынникова считают,
что нелояльность со стороны сотрудника провоцируется вполне объективными
причинами: например, в компании плохо организована работа по каким-либо
направлениям, а механизм проведения инициативы снизу отсутствует,
сотрудник «перерос» свою должность, а перспектив продвижения по службе
нет [12,с .145].
Они приводят перечень основных факторов формирования нелояльности
сотрудников. Среди них отдельную группу составляют так называемые
«гигиенические факторы» (например, условия труда, качество инструментов
труда, уровень заработной платы) - низкий уровень этих факторов вызывает
сильную демотивацию персонала и резко снижает лояльность, однако их
наличие не повышает мотивированности и лояльности или же повышает
незначительно [2,с.83].
1.Отсутствие у компании четких целей и перспектив развития.
Сотруднику не могут быть понятны стоящие перед ним цели, если они
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
24
отсутствуют у компании.
2.Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее
достижениях. Отсутствие информирования всех сотрудников не дает оснований
для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее.
3.Отсутствие возможности карьерного роста: сотрудник может быть
достаточно квалифицированным, ко всему некуда дальше расти, нет
перспектив, становится неинтересно работать.
4.Невнимание руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения
сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании, - в этой
ситуации персонал не видит возможности участвовать в развитии организации,
а вся ответственность за принимаемые решения ложится исключительно на
руководство компании.
5.Сотрудники разных отделов и подразделений почти не
взаимодействуют друг с другом, и любые сложности и ошибки в передаче
информации оборачиваются межотдельческими конфликтами. Сотрудники
воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные
единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой. Это
способствует тому, что сотрудники такой компании блюдут лишь узкие
интересы своего отдела.
6.Неудовлетворенность условиями труда, в частности отсутствие
социальной защиты, далекое или крайне неудобное расположение офиса,
неудовлетворенность состоянием рабочих инструментов, плохое Рабочее
помещение (маленькое, темное, душное, тесное, давно не ремонтированное),
высокая зашумленность. В офисах, состоящих из одной большой комнаты, где
расположены рабочие места всех сотрудников компании, при бесконечных
телефонных разговорах, встречах, сотрудники работают в постоянном гуле, что
мешает сосредоточиться.
7.Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы
квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней по
отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
25
Оценить, насколько серьезное демотивирующее воздействие данные
факторы оказывают на конкретную организацию, можно, проведя мониторинг
удовлетворенности трудом [4,с. 164].
Ситуация глобальных организационных изменений также способна
спровоцировать развитие нелояльности в коллективе, если организационные
изменения вводятся без достаточного информирования и вовлечения персонала.
Кроме того, нелояльность в этой ситуации может быть связана с обычным
явлением сопротивления изменениям, когда сотрудники напуганы
перспективой масштабных преобразований компании в целом и их рабочей
деятельности в частности [6. С.47].
М.И. Магура и М.Б. Курбатова на основании опроса, проведенного
среди более чем 200 руководителей, организаций разного типа, выделяют
наиболее общие для российских компаний препятствия на пути формирования
организационной приверженности персонала [18,с.27].
1.Плохая информированность работников по широкому кругу значимых
для них вопросов влечет за собой недоверие к руководству и ощущение
несправедливости порядков, установившихся в организации.
2.Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность
работников - нечеткость и непоследовательность в реализации социальных
программ, плохие перспективы решения социальных проблем персонала,
неуверенность в завтрашнем дне.
3.Неэффективная система стимулирования труда - задержки выплаты
зарплаты, низкая зарплата, чрезмерная разница в уровне оплаты труда между
отдельными категориями работников, отсутствие четкой политики в области
стимулирования труда, плохая связь оплаты труда с рабочими показателями,
отсутствие или недостаточное использование моральных поощрений.
4.Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их
проблемам - необъективность, отсутствие ровных и доброжелательных
взаимоотношений между руководителями и подчиненными, отсутствие
должной ответственности руководителей за судьбу своих подчиненных,
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
26
невыполнение руководителями своих обещаний и обязательств перед
подчиненными.
5.Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств
руководителя - равнодушие, грубость, неготовность поощрять добросовестное
отношение к работе, формализм в работе с людьми, расхождение между словом
и делом, плохие организаторские способности, нечестность [15,с.92].
6.Неблагоприятные условия труда - вредные или опасные условия труда,
условия работы, создающие препятствия для эффективного профессионального
труда, нормального выполнения работы (простои, необеспеченность сырьем,
материалами, плохое состояние оборудования и тому подобное).
7.Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста и
профессиональной самореализации - ограничения, мешающие работникам
повышать свою квалификацию и продвигаться по служебной лестнице,
невостребованность профессиональных навыков и знаний, которыми владеют
работники, недостаток простора для проявления ответственности, творчества и
инициативы [37,с.152].
8.Недостатки в управлении и в организации работ - нечеткое
планирование, неритмичная работа, неотлаженная система контроля и оценки
рабочих показателей, практика управления, не ориентированная на поиск
неиспользованных резервов и сбор предложений, способных принести
предприятию реальную прибыль, низкий уровень организации производства.
9.Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой
ими работы - уровень квалификации, не дающий должным образом выполнить
порученную работу или, наоборот, существенно превышающий ее требования;
отсутствие необходимых для работы способностей, личных и деловых качеств.
10.Плохой моральный климат в коллективе - безразличие работников к
судьбе организации, конфликты в коллективе, недоверие к решениям
руководства, слухи, сплетни, заменяющие достоверную информацию.
Таким образом, конкретизируя весь процесс управления лояльностью
персонала как организационной компетенции можно выделить основные шаги
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
27
ее формирования [27,с.263]:
Формирование концепции управления лояльностью персонала.
Концепция управления лояльностью персонала - это основные принципы
работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой стратегией предприятия.
Анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ ресурсной
системы. Анализ внутренней среды предприятия определяет, на какие рынки
рабочей силы необходимо выходить и в каком количестве привлекать
дополнительных работников, в случае если внутренними ресурсами
невозможно обеспечить достижение результата.
Определение проблемных областей. Определение проблемных зоны
предприятия в процессе управления персоналом позволяет определить
приоритетные направления действий по изменению данной ситуации и
приведению работы с персоналом в соответствии с разработанной концепцией.
Выработка целей работы с персоналом.
Определение конкретных показателей в работе и способов их
достижения сотрудниками. Цели работы с персоналом должны быть
сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей [33,с.94].
Формирование набора мероприятий. Мероприятия по формированию
лояльного персонала должны учитывать специфику предприятия, феномена
«лояльности», направлены на готовность сотрудника продолжить работу на
конкретном предприятии, эмоциональную к нему привязанность,
приверженность к его целям и ценностям, применение, дополнительных усилий
в интересах предприятия, с целью повышения эффективности и
производительности своего труда. Реализация мероприятий. Целью процесса
реализации мероприятий является обеспечение скоординированной разработки
и реализации планов предприятия и системы управления персоналом.
Контроль и оценка. Цель этапа контроля - определение соответствия
(или отличия) реализуемых направлений управления состоянию внешней и
внутренней среды, формирование направления изменений.
Выводы по первой главе:
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
28
1.«Лояльность» («loyal») означает: верность действующим законам,
постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя);
корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.
Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник - это полюса
одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное,
нейтральное состояние.
2.Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и
нелояльным. С позиции сотрудников лояльность персонала рассматривается
через призму четырех основных факторов: опыт работы, соответствие
ценностей, поддержка организации, организационная справедливость. В
описании понятия лояльность персонала со стороны поведенческого подхода
наблюдается тенденция определения данного термина в рамках социально -
ориентированного поведения. Основным моментом в идентификации
лояльности являются действия человека, совершаемые им в процессе работы.
3.Изучение нелояльного сотрудника более характерно для служб
безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В
данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают
надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие
предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки
информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.
4.Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об
идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности),
о вовлеченности в рабочие процессы, о готовности отстаивать ее интересы, а
также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении
заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности
длительной работы в ней.
5.Процесс управления лояльностью персонала предприятия как
организационная компетенция - это долгосрочный процесс, который включает
в себя последовательные шаги по формированию лояльного персонала,
ориентированного на достижение целевых результатов.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
29
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО
«ГЮНЕШ»
2.1 Характеристика организации и основные направления деятельности
Общество с ограниченной ответственностью «Гюнеш» - находится по
адресу: ПМР, г. Бендеры, ул. Лазо, д. 7. Почтовый адрес ПМР, 3200, г. Бендеры,
ул. Лазо, д. 7.
Целью Общества является более полное удовлетворение потребностей в
осуществлении предмета деятельности для получения прибыли в интересах
участников на основе долевого объединения материальных, финансовых и
других средств физических лиц, а также осуществление благотворительной
деятельности.
Общество с ограниченной ответственностью «Гюнеш» руководствуется
в своей деятельности Конституцией Приднестровской Молдавской Республики
«Обществах с ограниченной ответственностью» и другим действующим
законодательством Приднестровской Молдавской Республики, а также Уставом
предприятия ООО «Гюнеш». (см. приложение 2)
Целью Общества является более полное удовлетворение потребностей в
осуществлении предмета деятельности для получения прибыли в интересах
участников на основе долевого объединения материальных, финансовых и
других средств физических лиц, а также осуществление благотворительной
деятельности.
Предметом деятельности ООО «Гюнеш» является:
– услуги общепита с правом открытия кафе, баров, ресторанов;
– организация оптовой и розничной торговли продуктами питания, в том
числе алкогольными напитками и табачными изделиями, продукцией
производственно-технического назначения, товарами народного потребления,
сырьём, транспортными средствами и запчастями к ним;
– разработка, производство и реализация товаров народного потребления
и продукцией производственно-технического назначения;
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
30
– комиссионно-коммерческая деятельность с правом открытия магазинов
в установленном законом порядке;
– сдача помещения и оборудования в аренду и субаренду;
– хранение сельхозпродукции;
– автосервис, транспортные услуги;
– организация работы салона сотовой связи;
– организация и проведение семинаров, курсов, конференций,
презентаций и других массовых мероприятий;
– внешнеэкономическая деятельность;
– проведение проектных, научно-исследовательских, технических,
технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;
– оказание транспортных услуг юридическим и физическим лицам на
территории ПМР и за рубежом;
– создание и эксплуатация общественного питания;
– организация досуга населения;
– ремонт бытовой и оргтехники.
Общество имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени
приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные
права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитражном
суде.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных
законами, в соответствии с целью и предметом деятельности предприятия.
У ООО «Гюнеш» имеются кафе «Тигина» и мельница.
Кафе «Тигина» было основано 28.01.2007 г. по адресу г. Бендеры ул.
Лазо 7. На момент открытия действовало 2 зала. Зал, работающий постоянно
составлял 114, 2 кв.м., и каминный зал – 20,8 кв.м.
В 2010 г. было достроено два банкетных зала, работающих по заказам –
125,6 кв.м. и 323,6 кв.м. (48 и 100 посадочных мест).
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
31
На сегодняшний день общая площадь кафе составляет 1548,0 кв.м, в том
числе площадь залов для обслуживания посетителей – 584,2 кв.м.
Кафе «Тигина» 6 марта 2007 г. была присвоена первая категория
(приложение 2).
Кафе «Тигина» предоставляет услуги по проведению свадебных
торжеств, праздников, банкетов. Стены кафе расписаны картинами, которые
рассказывают об истории города. В меню кафе много блюд национальной и
европейской кухни.
Кафе «Тигина» имеет сертификат соответствия, который соответствует
требованиям нормативных документов. «Правила производства и реализации
продукции (услуг) общественного питания», утвержденные Постановлением
Правительства ПМР №182 от 11.06.1999 г. с изменениями и дополнениями,
утвержденными Указом Президента МПР № 197 от 22.04.2004 г.
Мельница, которая находится по адресу ПМР, г. Бендеры, ул. Титова,
зарегистрирована 06.03.2007 года.
Здание Мельницы является памятником архитектуры, принадлежит
музею «Старые Бендеры». Это старейшее предприятие города и, пожалуй,
единственное сохранившее не только производственный профиль, но и
внешний облик.
Здание мельницы в 20 веке не перестраивалось (к нему лишь
пристраивались различные подсобки) и ныне является одной из немногих
сохранившихся построек 19 века, имеет архитектурную и историческую
ценность.
Поэтому здания мельницы и конторы включены в охранные зоны
государственного историко-этнографического и архитектурного музея-
заповедника «Старые Бендеры».
Предприятие имеет юридические права, двух сменный режим работы. У
Мельницы основным видом деятельности является переработка
сельскохозяйственной продукции, в частности переработка зерновых культур, с
целью выпуска следующих видов продукции:
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я