54
Окончание табл. 22
Высокий
уровень
текучести
кадров
Стимулирова
ние ценных
работников с
целью их
удержания в
компании
Ориентация
на
сотрудников,
преданных
фирме.
Возможно
сокращение
штата
Низкая
ликвидность
Выработка
рекомендаци
й по
повышению
финансовой
устойчивости
Реструктуриза
ция баланса
Конкурентоспособность — это путь для развития любых
организаций на современном рынке. Так же, это способ привлечения клиентов
для склонения их выбора в сторону конкретной организации, с целью
извлечения большей прибыли, которая, впоследствии, будет направлена на
развитие и обучение персонала для еще более качественного обслуживания как
новых, так и постоянных клиентов с целью увеличения
конкурентоспособности.
10
При рассмотрении этого вопроса очень важно понимать, что
конкурентоспособность компании относится к динамическим категориям и
находится в прямой зависимости от различных факторов внешней и внутренней
среды и со временем может изменяться. Значительное влияние на нее оказывают
изменения, происходящие на макроуровне в стране и мире, такие как:
- политическая ситуация в стране и в мире;
- развитие правовой системы, демократизация общества;
- подъем/спад индустрии;
- повышение или понижение внимания к инвестированию;
- налоговые и политические изменения;
10
Азалиев Т.Д. Финансы предприятий / Т.Д. Азалиев.- М.: ВиД, 2015.- 329 с.
55
- прибыли населения;
- степень инфляции и др.
11
Конкурентоспособность отеля зависима от:
- финансового состояния;
- рекламной деятельности;
- критериев материально-технической базы и инфраструктуры и пр.
12
ООО «Трансформация» применяет стратегию дифференциации,
преимуществами которой можно назвать ориентацию на дифференциацию
ассортимента, которая позволяет организовать деятельность в различных
направлениях (для различных групп потребителей, ценовой ориентации и пр.). В
таблице 23 представлены факторы устойчивости ООО «Трансформация».
Таблица 23
Факторы устойчивости ООО «Трансформация»
Группа факторов
Примеры
Маркетинговая
Условия рынка, в которых действует ООО
«Трансформация», оказывают
значительное влияние, для обеспечения
конкурентных позиций важно
отслеживание поведения конкурентов и
потребителей на рынке
Финансовая
Оказывают влияние на деятельность ООО
«Трансформация» (чистая прибыль
продемонстрировала положительную
динамику, увеличившись в 2015 году по
сравнению с 2014 годом на 1073,7 тыс.
руб., что обеспечивает возможность
финансирования мероприятий по
совершенствованию деятельности).
11
Борисов А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2015. – 358 c.
12
Лупачев Г.О. Экономика / Г.О. Лупачев.- М.: АСТ, 2015.- 199 с.
56
Окончание табл. 23
Кадровые
Текучесть кадров и снижение
заинтересованности сотрудников в
труде негативно сказываются на
деятельности (целесообразно
повышать материальную и
нематериальную мотивацию).
Прослеживается недозагруженность
бухгалтерского состава, для целей
повышения эффективности работы
на помощника бухгалтера
целесообразно возложить
обязанность по организации
маркетинговой деятельности, также
необходим найм маркетолога.
Стратегические
От выбранного вектора стратегии
зависит деятельность организации в
перспективе (на период 2016-2018
гг. разработана стратегия
дифференциации). Выстоять на
рынке ООО «Трансформация»
возможно за счет: - выработки
рекомендаций по укреплению
финансовой устойчивости; -
активизации маркетинговой
деятельности
Итак, для ООО «Трансформация» в рамках сформированной стратегии
на стадии «Зрелость и стабильное положение на рынке» определена двумя
направлениями.
Направление 1 – Ориентация на стимулирование системы внутреннего
управления (на повышение финансовой устойчивости за счет реструктуризации
баланса).
Направление 2 – Ориентация на стимулирование маркетинговой
деятельности.
На среднесрочную перспективу (до 2018 года) стратегия ООО
«Трансформация» та же, что и в 2018 году – «стратегия дифференциации».
Управление малым предприятием по результатам предполагает
совершенствование структуры предприятия, воспитание профессионально
57
подготовленных руководителей. Само по себе развитие выступает как некий
процесс изменений, которыми можно управлять.
Таким образом, управление по результатам ориентируется на достижение
конкретных результатов вместо простого выполнения функций и дает
возможность оценить способности менеджера как руководителя предприятия,
организатора эффективной работы коллектива. Ведь в бизнесе, в том числе и в
малом, в конечном счете, важны именно результаты, а не пути их достижения.
Результаты работы предприятия, положительные или отрицательные, –
это, прежде всего, результаты управления. И если малое предприятие работает
плохо и нерентабельно, не всегда стоит заменять рабочих, возможно, стоит
заменить управляющего.
58
3. Направления совершенствования деятельности ООО
«Трансформация»
3.1. Проблемы развития малого бизнеса
Трудность ситуации состоит в том, что основы управления, характерные
для страны федеративного типа, безусловно, не дают возможность Центру
диктовать субъектам Российской Федерации, когда и какие законы принимать.
Но, вероятны мероприятия другого свойства. Так, многократно предлагалось
пойти на закрытие либо ощутимое сокращение всех форм федеральной помощи
регионам в осуществлении их программ поддержки малого бизнеса, если в
указанных регионах отсутствуют соответствующие законы, четко
обозначающие права и обязанности областных органов государственной власти
и управления в деле формирования и государственной помощи малого бизнеса.
Безусловно, настолько строгие меры рационально было бы подкрепить
включением в федеральную программу пункта о разработке силами
специалистов и специалистов некоего «модельного варианта» закона субъекта
РФ «О развитии и государственной поддержки малого бизнеса» и её апробации
в некоторых республиках и регионах Российской федерации.
К числу важных методологических проблем принадлежит, и усиление
комплексного характера осуществляемых мер поддержки малого бизнеса
посредством системы государственных проектов. Речь в данном случае идет о
преодолении ситуации, когда помощь оказывается не комплексно,
«односторонне» и, как результат, - весьма нередко недостаточно эффективно. К
примеру, значительные ресурсы - как на федеральном, так и на региональном
уровне - расходовались и по-прежнему расходуются на обучение
предпринимателей. Но зачастую подобные действия не дают ожидаемой
эффективности, т.к. функционирующие программы помощи не включают идеи
«автоматического» подкрепления приобретенных знаний предпринимателей
59
важным им минимумом «стартового капитала», перспективой получения
лизинговых услуг либо приобретения франчайзи, возможностью достаточно
льготной аренды производственного или торгового помещения и пр.
Особенной проблемой в экономическом аспекте осуществления целевых
муниципальных проектов поддержки малого бизнеса считается повышение
значимости банковских институтов. Речь идет о их участии в финансировании
(конкретнее - самофинансировании) государственных проектов поддержки
малого бизнеса с общей перспективой замещения «фондовой» модели
финансово-операционного обеспечения указанных проектов (рассчитанной в
большей степени на бюджетную «подпитку» проектов, а в целом - только на
первоначальный этап развития всей практики государственной поддержки
малого бизнеса) преобладающей ролью специализированных банков.
Нынешнее же взаимодействие малого бизнеса с банковско-кредитным сектором
экономики необходимо оценить как неудовлетворительное. Это
взаимодействие банков «заморозилось» на уровне превалирующего значения
краткосрочного кредитования, при этом преимущественно сферы торгово-
посреднических операций малого бизнеса. Значимость банков как источника
инвестиционной деятельности малого бизнеса, их реструктуризации невелика.
Это сопряжено с факторами, лежащими как на стороне банков, так и вне их.
Несколько интересных возможностей заключено в усилении взаимного
кредитования предприятий малого бизнеса, которые уже стремительно
действуют в многочисленных регионах Российской федерации.
Поддержка правительством малого бизнеса, должна быть обязательной
составляющей его деятельности. Положение малого бизнеса мне
представляется чем-то наподобие индикатора экономики государства в целом,
представляя одной из самых незащищенных элементов экономики, малый
бизнес тяжелее всего переживает кризисы, которые в нашей стране происходят
с завидным постоянством и поддержка страны ему попросту необходима.
60
Согласно результатам опроса по данным аналитического центра НАФИ,
наиболее значимыми проблемами для большинства индивидуальных
предпринимателей являются (Рис. 3.1.):
Рисунок 8 - Наиболее значимые проблемы для большинства
индивидуальных предпринимателей
Сталкиваться с трудностями в малом бизнесе приходится едва ли не
ежедневно, решение же находится далеко не всегда. Деятельность же требует
умелого сочетания интересов государства, целевой аудитории и самого
предпринимателя.
3.2. Мероприятия по развитию ООО «Трансформация»
Поиск путей совершенствования деятельности необходим для целей
обеспечения стабильности функционирования ООО «Трансформация». На
61
основании проведенного во второй главе исследования анализа определена
следующая проблема:
Угроза снижения ликвидности, которая была порождена увеличением
кредиторской задолженности в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 1617
тыс. руб.
Для ООО «Трансформация» целесообразно повысить ликвидность
(коэффициенты ликвидности ниже установленных норм, коэффициент текущей
ликвидности в 2018 году составил 0,3 при нормативе 2,0).
Коэффициент абсолютной ликвидности за 2018 год составил 0,01 при
нормативе 0,02, ввиду чего предложено увеличить денежные средства и их
эквиваленты.
Для ООО «Трансформация» в рамках укрепления финансовой
устойчивости предложено следующие направление: рост показателей
ликвидности посредством снижения кредиторской задолженности, увеличения
денежных средств.
Прибыль ООО «Трансформация» в 2017 году составила 1600,6 тыс. руб.,
в 2018 году - 4739 тыс. руб. => можно предложить финансирование
рекомендации по снижению кредиторской задолженности из средств прибыли
2018 года. Финансирование рекомендации по увеличению денежных средств и
их эквивалентов также предложено из средств прибыли 2018 года.
Для целей совершенствования управленческого механизма предложено
ориентироваться на финансовую составляющую – целесообразно внедрить
бюджетный регламент.
Подведем итоги с помощью рисунка 8.
Внутрифирменная регламентация бюджетирования ООО
«Трансформация» должна включать:
1. Подготовительный этап. На данном этапе анализируется деятельность
предприятия, определяется этап его жизненного цикла, формализуются
стратегия и цели.
2. Разработка модели бюджетирования.
62
3. Анализ и оптимизация существующих систем учета, документооборота,
коммуникаций.
4. Разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективное внедрение и
использование бюджетирования
5. Оформление и утверждение регламента процесса бюджетирования, и
обучение сотрудников.
Рисунок 9 - Предложенный процесс бюджетирования в рамках
бюджетного управления ООО «Трансформация»
Представленная схема демонстрирует взаимосвязь трех систем в ООО
«Трансформация»: системы бюджетирования, учетно-аналитической системы,
системы внутреннего контроля. Существование данной взаимосвязи
объясняется тем, что все три системы функционируют на основании одной
информационной базы - данных бухгалтерского учета.
63
Ниже представлен пример бюджетного регламента, который можно
предложить для ООО «Трансформация
1. Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат
используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты,
заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения
бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и
ответственных за их формирование.
2. Положение о мотивации персонала.
3. Положение о порядке оперативного финансового планирования и
исполнения платежей.
Помимо совершенствования системы внутреннего управления
целесообразно обеспечить поиск путей роста прибыли. Для выявления
возможных направлений совершенствования деятельности рассмотрим
основные компоненты видения будущего ООО «Трансформация».
Наиболее важный элемент видения будущего - стратегические намерения.
Стратегические намерения ООО «Трансформация» следующие.
1. Расширение клиентской базы.
2. Расширение «вектора присутствия».
Указанные стратегические намерения возможно достичь благодаря
активизации маркетинговой деятельности. Целесообразно определить, кто из
сотрудников ООО «Трансформация» имеет наименьшую загруженность (для
того, чтобы временно возложить обязанности маркетолога). Анализ увольнений
по должностям представлен в таблице 24.
Таблица 24
Увольнение сотрудников по должностям
Показатели
2016
2017
2018
Отклонение
2018, №
2016
2017
Численность
персонала на начало
года, чел.
24
24
24
-
-