56
Финансово-экономическая служба должен осуществлять инспекционные и
ревизионные проверки ремонтных подразделений.
Снижение затрат обеспечивается за счет повышения производительности
труда. С ростом производительности труда сокращаются затраты труда в расчете
на единицу продукции, а следовательно, уменьшается и удельный вес
заработной платы в структуре себестоимости.
Чтобы добиться существенной экономии на служебных поездках
сотрудников, затраты нужно планировать по каждому работнику с учетом
города, клиента, причин и количества поездок и т. п. Такой анализ позволит
исключить неэффективные и нерациональные командировочные расходы.
Однако тревел-политика компании будет работать только при строгом контроле
за ее соблюдением.
Чтобы сократить расходы на командировки сотрудников, нужно:
ужесточить контроль над затратами с помощью регламентов;
оптимизировать расходы на проезд и проживание;
ввести возможность удаленной связи с партнером.
Чтобы контролировать командировочные расходы необходима разработка
Регламента о командировках (Приложение 3), где необходимо указать
допустимые командировочные расходы. Помимо стандартных лимитов,
включите перечень расходов, возмещение которых возможно без
дополнительного согласования при соблюдении определенных условий. К
примеру, компенсация услуг прачечной возможна при сроке командировки,
превышающем две недели, компенсация оплаты сверхнормативного багажа –
если сотрудник перевозил образцы товаров, рекламную продукцию.
Перечислите расходы, которые не возмещаются компанией (алкоголь, сигареты,
повышение класса авиаперелета и т. д.).
Планируя расходы на командировки, не ограничивайтесь общей суммой.
Детализируйте ее по датам (месяцам), центрам финансовой ответственности,
направлениям следования, по возможности – по сотрудникам и целям поездки.
Уже на этом этапе можно отсечь малоэффективные командировки (например,
57
поездки по обмену опытом) и спланировать график более экономично с учетом
сезонности в ценах на билеты и гостиницы, возможного объединения нескольких
населенных пунктов в одну поездку и т. д.
Авиабилеты. В тревел-политике обычно устанавливаются ограничения
по тарифу авиабилетов. Однако, указывая, что это должен быть, к примеру,
экономичный тариф, не раскрывают самого понятия. На практике эконом-
тарифы разных авиакомпаний могут сильно различаться, не существует
стандартного набора услуг и опций. У одной авиакомпании может быть
несколько видов эконом-тарифов, которые в свою очередь делятся на классы
бронирования. Все это сказывается на стоимости билетов.
В рамках эконом-тарифов стоимость билета может отличаться на 10-30
процентов. Программы поощрения авиакомпаний порой подталкивают
сотрудника на неоптимальный выбор при планировании деловой поездки.
Например, он формально не нарушит тревел-политику компании, покупая
наиболее дорогой билет по экономичному тарифу, за который авиакомпания
начислит ему бонусы в размере 200 процентов.
Есть и другая сторона вопроса. Авиабилеты по промотарифам либо
ограниченным эконом-тарифам являются невозвратными. Компания должна
оценить эти риски, изучить статистику по предыдущим периодам и выбрать
подходящий для себя вариант. В большинстве случаев выгоднее выкупать
билеты по наименьшей цене, не переплачивая за возможность отмены и возврата
билета, так как это, скорее, исключение из правил.
Лучше прописать в тревел-политике, что неоправданные возвраты
и отмены командировок компенсируются за счет сотрудника.
Дополнительной экономии можно достичь, заключив прямые договоры
с авиаперевозчиками. В этом случае компания может рассчитывать на: льготные
тарифы уже при заключении договора, если объем перевозок достаточно
большой (например, от 5 млн рублей в год); накопительную систему скидок, при
которой скидка устанавливается при достижении пороговой величины (один
из крупнейших российских перевозчиков предоставляет скидку 3% при
58
достижении 300 тыс. рублей); бонусную программу, которая позволяет
обменивать накопленные компанией баллы на бесплатные полеты в тех же
командировках.
Проживание. Компания может ограничить категорию отеля вне
зависимости от того, проходит он по лимиту или нет. В политике также
необходимо указать тип номера, в котором может размещаться сотрудник.
Например, это может быть стандартный одноместный номер, двухместный
номер, люкс и т. д.
Анализ стоимости проживания в отелях показывает, что выбор типа
номера значительно влияет на бюджет командировки. Уменьшить расходы
на проживание в гостиницах можно также путем заключения прямых договоров
с отелями, в которых чаще всего останавливаются сотрудники. В этом случае
в политике указывается, что сотрудники должны останавливаться в отелях,
рекомендуемых компанией.
Суточные. Компенсировать расходы на питание можно одним из двух
способов: выплачивать суточные, которые не требуют подтверждающих
документов для обоснования размера компенсации; компенсировать фактически
произведенные расходы на питание, обоснованные документально. В обоих
случаях устанавливаются лимиты.
В некоторых компаниях есть дополнительные ограничения
по употреблению спиртных напитков во время командировки. Подобные
расходы либо компенсируются в ограниченном размере, либо полностью
исключаются из возмещаемой суммы.
Второй вариант будет иметь экономический эффект в случае, когда
принимающая сторона обеспечивает сотрудников питанием. Чаще всего это
происходит при поездках в филиалы и дочерние предприятия. Особенно
экономия ощущается при загранкомандировках, где размер суточных выше.
Тревел-агентства. Какие бы изменения ни вносились в тревел-политику
с целью сокращения расходов, она не будет работать, пока компания
не обеспечит должный контроль за соблюдением ее положений. Для
59
организации деловых поездок и обеспечения контроля за тревел-политикой
компаниям приходится отвлекать сотрудников от основной работы либо
нанимать дополнительный персонал.
Если сотрудники самостоятельно бронируют билеты, возникают
трудности с оценкой эффективности использования ресурсов компании.
Невозможно понять, какова была ситуация на момент покупки билетов,
действительно ли сотруднику пришлось купить билет в бизнес-классе или
заселиться в студию, потому что поездка «горела», а билетов нужной категории
не было.
Исключить подобные ситуации, а также усилить контроль над расходами
можно, передав эти функции в тревел-агентство. При выборе агентства нужно
ориентироваться не только на размер комиссий и сборов, но и на его масштаб:
достаточный ли у него штат сотрудников для выполнения заявок
в бесперебойном режиме, обеспечения выгодных контрактов с поставщиками
услуг, предлагающих низкие цены на билеты и отели, какие технологии
используются.
Кроме оформления и авторизации деловых поездок, формирования
детализированных отчетов по видам расходов и направлениям поездок, тревел-
агентство может взять на себя контроль за тревел-политикой, проверяя каждый
заказ на соответствие установленным лимитам. В заявке на командировку
сотрудник указывает перечень необходимых услуг (бронирование билетов,
отеля, трансфера, оформления визы и т. д.). Заявка поступает в агентство
моментально. В течение оговоренного времени менеджер пересылает
сотруднику три варианта по билетам и отелям с указанием стоимости, которые
соответствуют политике компании. Далее сотрудник указывает подходящие ему
варианты и утверждает заявку. Затем она попадает к руководителю, который
видит предложенные варианты и выбор сотрудника. Он авторизует заявку,
уведомление о чем приходит менеджеру агентства, который выкупает билеты
и пересылает их на электронную почту сотруднику.
60
Еще одним плюсом в работе с агентством является помощь в оптимизации
расходов клиента. Агентство таким образом повышает уровень сервиса
и удовлетворенность клиента. Это не идет вразрез с финансовыми интересами,
так как чаще всего стоимость услуг агентства фиксированна и не зависит
от стоимости поездки либо комиссия выплачивается отелями
и авиаперевозчиками (при комиссионной схеме работы агентства и поставщика
услуг).
Дополнительным инструментом оптимизации расходов служат отчеты
онлайн-системы, позволяющие проанализировать информацию о поездках
сотрудников в такой степени детализации, которая нецелесообразна при ведении
учета в ERP-системах. Так, можно сформировать отчеты «Структура расходов
компании», «Сотрудники, совершившие наибольшее количество поездок»,
«Отчет по отелям» и т. д. Они предлагаются в графическом и табличном виде.
Анализ позволяет выявить и вовремя скорректировать слабые стороны тревел-
политики, которые ведут к необоснованному увеличению расходов компании.
Оценивайте экономическую эффективность деловых поездок, к примеру,
на сколько улучшились финансовые показатели филиалов после поездки их
руководителей на тренинг, или соотношение выручки по контракту с клиентом
и затрат на поездки для переговоров с ним. Такой анализ поможет оценить
целесообразность аналогичных расходов в будущем.
Чтобы сократить расходы на командировки, переведите часть
корпоративных мероприятий и переговоров в онлайн-формат. Потребуется
компьютер или планшет с подключением к Интернету и установленная
программа для связи. Затраты минимальны – экономия существенная. Такой
способ позволит также сократить расходы на поездки, связанные с обучением
сотрудников. При наличии в компании филиальной сети и регулярной
потребности в проведении обучающих мероприятий (например, тренинги для
новых сотрудников, обучение навыкам продаж, обучение работе с
информационными системами и др.) командировки сотрудников по
возможности лучше заменить вебинарами.
61
Командировочные расходы становятся прозрачными и управляемыми. Это
именно то, к чему стремится любая компания.
Также, автором рекомендовано внедрение отдела контроллинга в ООО
«Варгол». Главными преимуществами внедрения этого отдела являются
выполнение им функций координации, планирования и контроля управления
затратами организации.
Контроллинг – это система управления хозяйствующим субъектом,
которая на базе текущего планирования финансово-хозяйственной деятельности
должна обеспечить удовлетворение запросов всех заинтересованных в
деятельности предприятия пользователей, а также обеспечить выживаемость
предприятия в долгосрочной перспективе путем повышения доходности его
деятельности, внедрения инвестиционных решений, обеспечивающих его
динамическое развитие и более полное удовлетворение потребностей клиентов,
а также снижения риска предпринимательской деятельности.
Контроллинг как новая система управления, в рамках современного
менеджмента неразрывно связан с информационным обеспечением руководства
в процессе принятия управленческих решений. Решение оперативных и
рассмотрение стратегических задач представляется возможным только на базе
регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой
ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности
организации.
Исходя из определения контроллинга, можно выделить основные его
задачи, представленные на рисунке 7.
Задачи контроллинга
Планирование –
инструмент
проектирования желаемого
будущего, достижение
оперативных и
стратегических целей
предприятия
Управленческий учет -
предоставление
релевантной информации
для принятия
управленческих решений
Мониторинг процессов,
проходящих на предприятии
Контроль внутрифирменных
процессов и анализ деятельности
предприятия
62
Рисунок 7 – Задачи контроллнга
Контроллинг представляет собой эффективный управленческий
инструмент, который помогает предприятию оптимально использовать
имеющиеся материальные, финансовые, трудовые ресурсы, постоянно
сопоставляя полученные результаты с намеченными целями, позволяет
предприятию быстро адаптироваться во внешней среде
30
.
Контроллинг нацеливает предприятие на стабильное и долгосрочное
функционирование. Он способствует рациональному движению
информационных потоков на предприятии. Все основные процессы
(согласование, управление и достижение целей) происходят внутри
самоуправляющейся системы.
Цель создания системы контроллинга – выбор и принятие руководством
верных, обоснованных решений, которые направлены на достижение
конкурентных преимуществ, а также стратегических целей организации
31
.
Система контроля на предприятии включает в себя не только
аналитические показатели и выводы. В системе контроля присутствует сильная
организационная составляющая – люди, которые занимаются контролем, потоки
информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к
руководителям.
Служба контроля или контроллинга должна входить наряду с
бухгалтерией и финансовым отделом, т.к. основная функция контроля на
предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба
контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей
30
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / под ред.
д. э. н., проф. М.А. Вахрушиной. — М.: Вузовский учебник, 2016. — 463 с.
31
Маркарьян, Э. А. Экономический анализ хозяйственной деятельности : учебное пособие /
Э. А. Маркарьян. - Москва: КноРус, 2017. – 534 с.
63
информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих
решений высшими руководителями предприятий.
При создании службы контроля в ООО «Варгол» необходимо учитывать
следующие основные требования:
служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую
ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела.
служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия
организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной
информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в
существующих документах финанасово-экономических служб.
служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые
процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить
информацию до сведения высшего руководства предприятия.
служба контроллинга должна быть не зависимой от той или иной
финанасово-экономических службы.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают
возможные варианты создания службы контроля и ее места в организационной
структуре предприятия.
В то же время на заводе должна проводится работа по улучшению
экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных
улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руководители
обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для
преодоления такой ситуации создается служба контроллинга. Принципиальное
отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб
состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы
(стратегические задачи).
В результате можно в общем сформулировать следующие рекомендации,
которые можно реализовать в ООО «Варгол»:
64
Службу контроля необходимо осуществлять на предприятии на
постоянной основе и для большей эффективности необходимо организовать на
предприятии отдел контроллинга.
Специалисты данного отдела должны иметь свою специализацию.
Самая важная задача данного отдела – обеспечение оперативного
получения информации о выручке и затратах предприятия.
Цель деятельности службы контроллинга заключается в информационно-
аналитической и методической поддержке руководителей всех уровней
управления предприятием с целью принятия стратегических и оперативных
управленческих решений. При этом после внедрения данного подразделения в
ООО «Варгол» к задачам службы контроллинга на предприятии будут
относиться следующие:
- организация и методическая поддержка процессов планирования и
бюджетирования;
- координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов;
- разработка и совершенствование системы диагностирования отклонений;
- предоставление аналитической информации руководителям всех
уровней;
- информационно-аналитическая и методическая поддержка
инвестиционных проектов и инновационных процессов.
Главную роль в процессе внедрения контроллинга в ООО «Варгол» играет
поддержка со стороны руководства предприятия. Если руководство предприятия
не заинтересовано данным процессом, изменения не произойдут никогда,
внедрение не будет реализовано, а возможности получения результатов будут
утрачены.
Можно выделить способствующие факторы и факторы, препятствующие
внедрению системы контроллинга на предприятии ООО «Варгол»
представленные в таблице 14. Все они обусловлены спецификой контроллинга.
65
Таблица 14 - Способствующие и препятствующие внедрению
контроллинга факторы в ООО «Варгол»
Фактор,
влияющий на
скорость
внедрения
Преимущества контроллинга
Недостатки
контроллинга
Экономический и
социальный
эффект от
внедрения
- повышение прибыльности и
гибкости предприятия;
- новая возможность быстрого
передвижения по службе
вследствие создания отдела
контроллинга
- несовершенство
существующих методов
анализа;
- угроза статусу групп
(бухгалтерии, планового
отдела и т.п.)
Сложность
нововведения
- простота моделей
- усложнение по
сравнению с
традиционными
методиками;
- необходимость
дополнительного обучения
Делимость
нововведения,
возможность
проведения
эксперимента
- возможность начать с
внедрения в одном
подразделении, чтобы затем
распространить опыт далее
- полный эффект
наблюдается только после
внедрения на всем
предприятии в целом
Наглядность
- первые результаты сразу
видны руководителю
- полный результат
появляется нескоро
Структура отдела контроллинга для ООО «Варгол» представлена на
рисунке 8.