54
Обозначим общую стратегию: конкурентная стратегия роста через
укрепление существующих позиций и развитие продукта с использованием
фокусированной дифференциации на целевые сегменты.
Подводя итог, обозначим видение направлений долгосрочного развития
–
стратегия роста через укрепление существующих позиций (повышение
операционной эффективности и снижения операционных затрат) и развитие
продукта с использованием информационных технологий и методик
повышения кастомизации программ обучения.
55
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА РАЗВИТИЯ ЦЕНТРА
КРИТИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ «ICLASS»
3.1.
Проект стратегического развития центра
На протяжении всего существования (с 2017-го года) центр критического
мышления «ICLASS» шел против рынка. Организация ломала стереотипы
обучения, основанные на том, что учить иностранные языки необходимо
обязательно с носителем языка и долго – школа предлагает краткосрочные
интенсивные курсы и тренинги.
C 2017 года и по настоящее время ведется постоянная работа над
качеством организации и проведения тренингов и занятий, совершенствуются
программы обучения на основании сбора и анализа обратной связи от
слушателей (открытые инновации).
На данный момент школа занимает устойчивое положение на рынке,
предлагая услуги по интенсивному обучению иностранным языкам. Компания
продолжает использовать стратегию сфокусированной дифференциации.
Согласно Минцбергу центр критического мышления «ICLASS»
использует сочетание следующих стратегий дифференциации:
−
Цена. Стоимость обучения в компании ниже рыночных цен в
среднем на 20 – 30%. Низкая цена позволяет привлекать больше аудитории. А
высокая оплата работы тренерского состава, в свою очередь, позволяет
привлекать и удерживать профессиональных преподавателей.
−
Качество. Высокие результаты обучения студентов, прошедших
обучение, профессиональные тренерский и методический состав, налаженные
технологии работы с клиентами. Согласно анкетам обратной связи 96% клиентов
довольны результатом и готовы продолжать обучение в центре.
−
Имидж. Безукоризненная репутация компании, лояльные клиенты и
долгосрочные отношения с ними, профессионализм сотрудников.
Итак, центр «ICLASS» неуклонно развивался, используя стратегию роста,
56
рассматривая и реализуя новые источники получения дохода. На данный момент
компания использует ограниченное количество стратегии роста:
−
проникновение на рынок, предложение уникального продукта, не
существующего ранее на рынке. Школа «ICLASS» в январе 2019 года
сформировала отдел по привлечению корпоративных клиентов. Цель создания
отдела: увеличить количество корпоративных клиентов, с которыми компания
работает. В силу того, что компания имеет достаточно ограниченный спектр
услуг для корпоративного рынка, привлечение новых клиентов идет
медленными темпами (за время работы отдела было привлечено 10
корпоративных клиентов). Несмотря на низкую эффективность, участие в
профессиональных конференциях, общение с HR-сферой заметно увеличило
узнаваемость компании на В2В-рынке.
−
укрепление позиций, получение репутации как надежного
поставщика услуг, создание базы рекомендателей. Для компании всегда была
важна обратная связь от клиента прошедшего обучения, на основании которой
компания постоянно изменяет процессы работы, улучшая их эффективность.
−
развитие продукта, расширение продуктовой линейки,
предоставление новых услуг (комплексное тестирование, кастомизация),
развитие онлайн продукта. В 2018 году было разработано комплексное, которое
позволяет определить языковые знания конкретного студента по основным
языковым параметрам (владение профессиональной лексикой, беглость речи,
общий словарный запас, интерактивность речи, темп речи, уровень
спонтанности, использование идиом, реакции на вопросы тестирующих,
понимание смысла вопросов, уровень навыков обоснования собственного
мнения, использование грамматических форм и структур). На основании
тестирования компания может создать кастомизированную индивидуальную
программу обучения с гарантией результатов обучения – это разработанное под
конкретного клиента сочетание групповых и индивидуальных занятий для
достижения именно его целей в иностранных языках за кратчайший срок.
Таким образом, делаем вывод, что в качестве конкурентной стратегии
57
центр критического мышления «ICLASS» использует стратегию
сфокусированной дифференциации; а в качестве корпоративной стратегии
компания использует стратегии роста, делая акцент на проникновении, создании
нового продукта, и расширения рынка.
3.2.
Формирование концепции маркетинга проекта
Концепция маркетинга — тактический срез всей маркетинговой
деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные (но, в отличие от
стратегии, не общезначимые для всего проекта) направления, целевые
ориентиры, выбранные методы реализации определенной ранее стратегии.
В ближайшей перспективе центра «ICLASS» необходимо поддерживать
существующую стратегию и выходить из стратегического дрейфа. Шаги по
выходу из стратегического дрейфа были уже сделаны. В октябре 2018 года была
проведена общая выездная конференция для сотрудников компании, на которой
были озвучены стратегические цели на ближайшие 3 года. В процессе
конференции была проведена работа по принятию ценностей компании каждым
сотрудником, утверждены и проработаны корпоративные компетенции
(желаемое поведение сотрудников). По итогам конференции созданы проектные
команды, готовые реализовывать стратегию компании.
Наиболее подходящим для центра «ICLASS» будет процесс изменения,
называемый поворотное лидерство (Кимом и Моборном (Kim and Mauborn,
2003)). Согласно данной теории инициаторы изменений, в случае центра
«ICLASS» это учредители, направляют ресурсы на то, что действительно имеет
значение, завоевывают поддержку ключевых игроков и успешно успокаивают
самых шумных критиков.
58
Ниже представлены стадии реализации каждого стратегического
направления и описан процесс реализации стратегии (рис. 3).
Рисунок 3. Процесс реализации стратегии
1)
Реализация стратегии фокусированной дифференциации,
направленной на удержание существующих позиций в секторе обучения
иностранным языкам в казахстанской отрасли образования за счет
предоставления качественных услуг.
Стадия 1. Преодоление когнитивного препятствия.
Первый шаг был сделан на общекорпоративной конференции в октябре
2018. Чтобы поддерживать темп изменений, необходимо на каждом собрании
коллектива говорить о реализованных задах. Каждая рабочая группа будет
делиться итогами своего труда за прошедший месяц, а также, обсуждать
возникшие трудности с целью преодоления.
Стадия 2. Обход ресурсного препятствия.
Согласно проведенному анализу во второй главе данной дипломной
работы, для реализации стратегического направления по удержанию
существующих позиций необходимо разработать систему клиентского сервиса,
которая будет существенно отличать компании на рынке, обучить специалистов
отдела продаж, поддерживать существующий уровень качества обучения.
Реализация
стратегии
Ку
Системы
Структ
59
Существенных финансовых ресурсов на реализацию описанного выше не
потребуется. Необходимо в рамках KPI поставить задачи руководителю отдела
продаж и отдела маркетинга.
Стадия 3. Прыжок через мотивационное препятствие.
В рамках этой стадии необходимо определить ключевых людей,
влияющих на сотрудников, и привлечь к обсуждению плана реализации
стратегии. Вовлеченные в разработку плана сотрудники будут с большей
мотивацией вдохновлять других.
Стадия 4. Устранение политического препятствия.
Масштаб компании не подразумевает плотного общения с
государственными организациями. Изменения будут внутренними и внешне
конкурентам и партнерам не заметны. В рамках реализации данного
стратегического направления изменений со стороны структуры, систем и
культуры не потребуется.
2)
Реализация стратегии фокусированной дифференциации,
направленной на развитие услуги за счет предоставления системы обучения,
которая сможет удовлетворить основные запросы потребителей (онлайн
обучение, тренинги, регулярное обучение) с целью получения дополнительных
доходов от существующей аудитории.
Стадия 1. Преодоление когнитивного препятствия
На этой стадии надо заручиться поддержкой всех ключевых сотрудников
компании. Поэтому необходимо активно привлекать их в разработку новой
концепции обучения. В рамках реализации стратегического направления по
улучшению услуги стоят следующие задачи:
1)
Внедрение онлайн обучения на всех занятиях компании
2)
Создание личного кабинета для клиента, прошедшего обучение
3)
Разработка интегрированной концепции обучения для целевых
групп.
Стадия 2. Обход ресурсного препятствия
60
Учитывая финансовые ограничения компании, запуск каждого проекта
необходимо делать поступательно. Сейчас реализуются задачи по внедрению
онлайн обучения на всех занятиях и создание личного кабинета. Техническое
задание каждого направления сформировано таким образом, что изменения
можно вносить постепенно, при этом можно подключать клиента к
существующим программам.
Стадия 3. Устранение политического препятствия
Масштаб компании не подразумевает плотного общения с
государственными организациями. Изменения будут внутренними и внешне
конкурентам и партнерам не заметны.
3) Реализация стратегии фокусированной дифференциации направленной
на расширение рынка: Открытие дополнительных филиалов в городах –
миллионниках и регионах.
План реализации программы развития представлен в таблице 4. План
условно разделен на 4 этапа работы. Первый этап работы подготовительный,
основанный на 6-этапной модели развития, частично начал реализовываться в
октябре 2018 года. Четвертый этап работы планируется на 2020 год, поэтому
сроки проставить сейчас достаточно сложно, необходимо вернуться к плану
конце 2019 года.
Таблица 4. План реализации программы развития центра
критического мышления «ICLASS»
№
План реализации программы развития центра
критического мышления ICLASS
1 этап (ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ)
Задачи
Ответственный
отдел
Сроки
1
Сформулировать осознание необходимости
изменений. Проведена выездная
конференция всей компании. Перед
конференцией учредители наметили
стратегические цели компании и описали
характеристики желаемого поведения
каждого сотрудника (корпоративные
компетенции). Совместно с сотрудниками
было утверждено стратегическое видение
на ближайшее 3 года, а также
сформированы основные направления
Собрание
учредителей
Октябрь
2018
61
деятельности компании.
2
Создание проектных команд для
реализации задач во 2-ом и 3-ем этапе. По
итогам конференции созданы рабочие
группы, которые будут участвовать в
проектах. Планируется первое
стратегическое
собрание, на котором окончательно
формируются рабочие группы.
Собрание
учредителей
Ноябрь
2018
3
Согласование видения работы команд и
коммуникаций. Разработать общие правила
взаимодействия рабочих групп,
периодичность встреч, действия при
отклонении и пр. Создание общего плана
действий, включающий 2 и 3 этапы.
Директор
Декабрь
2018
4
Поддержание культуры: информирование
сотрудников об изменениях, обсуждение
правил взаимодействия. На общих
собраниях рассказывать об изменениях в
компании, о промежуточных результатах.
Директор
Ноябрь -
Декабрь
2018
5
Управление переходом: устранение всех
возникших проблем, мешающих
реализации стратегии. Совету директоров
необходимо установить приоритетность
решения вопросов, возникающих в
процессе работы рабочих групп,
предупредить ситуации нехватки ресурсов,
а также поддерживать мотивацию
руководителей проекта.
Директор
Январь
2019
6
Поддержание темпа работы рабочих
команд. Проводить регулярные собрания
рабочих групп, поощрять изменения,
управлять вовлеченностью персонала в
работу рабочих групп.
Директор
Январь
2019-
декабрь
2019
2 этап (УДЕРЖАНИЕ ПОЗИЦИЙ)
2
Реализация стратегии фокусированной
дифференциации направленной на
укрепление позиций: Разработка системы
сервисного обслуживания компании
Общее
собрание
Январь
2019–
Декабрь
2019
2.1.
Сегментация целевых клиентских групп
(ЦКГ)
Отдел продаж
Январь
2019
62
2.1.
1.
Мозговой штурм по анализу существующих
целевых групп и их доработке
Отдел продаж
Январь
2019
2.1.
2.
Разработка презентации с предложениями
по сегментам
Отдел продаж
+
Отдел
маркетинга
Январь
2019
2.2.
Разработка стандартов обслуживания
Отдел продаж
+ Отдел
маркетинга
Февраль
2019
– март 2019
2.2.
1.
Составление цепочки действий КЛИЕНТА
Отдел продаж
+ Отдел
маркетинга
Февраль
2019
2.2.
2.
Составление цепочки действий КОМПАНИИ
сотрудниками компании в соответствии с
цепочкой действий КЛИЕНТА
Отдел продаж
+ Отдел
маркетинга
Февраль
2019
2.2.
3.
Получение от наиболее лояльных клиентов
комментариев к получившейся цепочке
действий
Отдел продаж
Февраль
2019
2.2.
4.
Составление списка наиболее часто
встречающихся ситуаций и жалоб и
возможных вариантов их решения (мозговой
штурм) и составление документа «Работа с
жалобами».
Отдел продаж
+ Отдел
маркетинга
Февраль
2019
2.2.
5.
Разработка документа «Стандарты
обслуживания» (не забыть про работу с
жалобами)
Отдел продаж
+ Отдел
маркетинга
Март 2019
2.3.
Разработка KPI
Руководители
отделов
Апрель
2019
2.3.
1.
Разработка методики оценки уровней
внедрения системы сервисного
обслуживания
Руководители
отделов
Апрель
2019
2.3.
2.
Разработка KPI и системы мотивации для
сотрудников в рамках реализации
программы по внедрению системы
сервисного обслуживания
Руководители
отделов
Апрель
2019
2.4.
Внедрение и анализ результатов
Все отделы
Апрель –
декабрь
2019
2.4.
1.
Создание плана внедрения и оценки
качества
Директор
Апрель
2019
2.4.
2.
Работа по новым стандартам и мониторинг
Все отделы
Апрель
2019-
постоянно
3 этап (РАЗВИТИЕ УСЛУГИ)
3.
Реализация стратегии фокусированной
дифференциации направленной на
развитие услуги
Директор
Февраль
2019
– Декабрь
2017
3.1
Разработка списка услуг для каждого
целевого сегмента
Отдел продаж +
Отдел обучения
Февраль
2019
3.1.1.
Мозговой штурм по доработке
предложений для каждого целевого
Отдел продаж
Февраль
2019
63
сегмента
3.1.2.
Мозговой штурм по разработке
гарантийных
обязательств для каждого целевого
сегмента
Отдел продаж +
Отдел обучения
Февраль
2019
3.1.3.
Подготовка шаблона презентации для
клиентов для каждого целевого сегмента
Отдел продаж +
Отдел
маркетинга
Февраль
2019
3.2.
Утверждение новой продуктовой линейки
для каждого целевого сегмента
Директор
Февраль
2019
3.2.1.
Принятие стратегических решений об
изменении продуктовой линейки на
основании п. 3.1.
Директор
Февраль
2019
3.3.
Создание новых программ обучения на
основании новой утвержденной
продуктовой линейки
Отдел обучения
Зависит от
масштаба
изменений
в
п. 3.2.
3.4.
Внесение изменений в продуктовую
линейку компании
Отдел продаж
+ Отдел
маркетинга
Зависит от
масштаба
изменений
в п. 3.2.
3.4.1.
Описание программ обучения для каждого
целевого сегмента
Отдел обучения
Зависит от
масштаба
изменений
в п. 3.2.
3.4.2.
Изменение описания программ обучения на
всех носителях (буклеты, сайт, рекламные
материалы)
Отдел
маркетинга
Зависит от
масштаба
изменений
в
п. 3.2.
3.4.3.
Запуск новой продуктовой линейки
Все отделы
Зависит от
масштаба
изменений
в
п. 3.2.
4 этап (РАСШИРЕНИЕ РЫНКА)
4
Реализация стратегии фокусированной
дифференциации направленной на
расширение рынка
Собрание
руководителей
Январь
2020-
Декабрь
2020
4.1.
Анализ полученного опыта открытия
филиала на западе Казахстана
Собрание
руководителей
Январь
2020
4.2.
Принятие стратегического решения о
развитии за счет открытия филиалов
Собрание
руководителей
Январь
2020
4.3.
Определение стратегии выхода на новые
географические рынки
Собрание
руководителей
Февраль
2020
4.3.
Создание плана по выходу на новые
географические рынки
Собрание
руководителей
Февраль
2020
4.5.
Реализация плана
Собрание
руководителей
Зависит от
п. 4.2.