34
неудавшегося проекта. Информация, собранная на контрольно-пропускных
пунктах, должна быть задокументирована в отчетах о контрольно-пропускных
пунктах и использоваться при подготовке основных отчетов.
Существует много различных способов проведения контрольно-
пропускных пунктов; они могут быть, но не обязательно должны быть
достигнуты с помощью письменных докладов и совещаний. Каждый проект
должен использовать подход, который уравновешивает необходимость
коммуникации и контроля против слишком большого вмешательства
руководства в текущую работу. Контрольно-пропускной пункт дизайн будет
охватывать:
−
Периодичность представления отчетности
−
Хронометраж (например, время и день недели)
−
Информация, требуемая от членов команды (устные отчеты, табели
учета рабочего времени, письменные отчеты)
−
Способ проведения контрольной точки (например, неформальные
чаты, официальные встречи телефон, факс, электронная почта)
−
Содержание отчета, который будет использоваться для передачи
выводов контрольно-пропускного пункта.
Руководитель проекта должен установить частоту контрольных точек в
зависимости от интенсивности деятельности. В рамках одного и того же проекта
возможны частоты контрольных точек, варьирующиеся от двухнедельных
(например, на этапах закупок) до ежедневных (например, во время реализации и
обучения).
Члены совета директоров проекта, как правило, являются старшими
менеджерами с ограниченным временем, чтобы посвятить управлению
проектом. Для достижения «управления по исключениям» руководителю
проекта должны быть предоставлены полномочия для решения неизбежных
небольших отклонений от плана. В случае более крупных отклонений, таких как
запросы на изменение, плохая оценка, задержки в поставках со стороны внешних
35
учреждений, Совет СОС/ проекта и руководитель проекта потребуют
согласованного процесса обработки исключений. Это будет включать в себя:
−
Установление делегированных лимитов (например, «допуски» по
затратам и времени): Совет СОС / проекта должен установить пределы
допустимых отклонений от запланированных затрат и графика, чтобы
руководитель проекта знал, сколько делегированных полномочий доступно для
управления отклонениями от плана;
−
Отчет об исключениях: менеджер проекта может использовать отчет
об исключительном выделении, чтобы уведомить СОС/ Совет по проекту о
любых прогнозируемых (или фактических) отклонениях от плана за пределами
делегированных пределов. Положительные виды исключений также должны
быть сообщены таким образом, например, завершение работы раньше или
использование меньшего объема ресурсов, чем планировалось.
−
Планирование исключений и принятие решений: Совет СОС/
проекта, возможно, пожелает, чтобы руководитель проекта создал новый план
для замены нынешнего, если он больше не является жизнеспособным. Этот план
будет представлен Совету по проектам СОС для принятия решения о его
реализации.
Во всех проектах будут возникать проблемы, которые могут отклонить
проект от намеченного пути. Во всех проектах необходим простой
коммуникационный механизм, чтобы любой связанный с ними человек мог быть
уверен в своей правоте. С помощью проекта можно сообщить менеджеру
проекта о проблеме, которая, по их мнению, может потребовать внимания
руководства, например:
−
Изменения требований (например, просьбы об изменении сферы
охвата, целей, целевых сроков или подробных результатов осуществления
проекта).
−
Неисправности/ ошибки (например, уведомление о том, что один или
несколько поставляемых продуктов, которые были подписаны после проверки
качества, впоследствии обнаруживаются не соответствующими спецификации).
36
−
Проблемы (например, неспособность ключевых заинтересованных
сторон/учреждений выполнить свои обязательства).
−
Риски, которые стали реальностью. (например, отказ поставщика,
промышленное действие)
−
Потеря ключевых навыков (отставка, продвижение по службе,
перевод, болезнь).
−
Обеспокоенность по поводу проекта и / или его результатов
(например, озабоченность по поводу возможности получения требуемых выгод).
−
Вопросы (например, о том, как будет реализовываться поставляемая
продукция).
Во многих случаях руководитель проекта будет иметь полномочия для
решения вопросов в рамках повседневного управления. Потенциальные
изменения, которые находятся вне или за пределами полномочий руководителя
проекта, должны быть переданы в Совет СОС/ проекта и охватываться
согласованным процессом контроля за изменениями. На небольших проектах
изменения могут быть обработаны менее формально. В отношении средних
и крупных проектов рекомендуется применять более строгий и формальный
подход [27].
Возможно, что изменения в способе работы организации потребуют
внесения изменений в цели, объем и выгоды проекта после того, как они будут
согласованы и задокументированы в документе о начале проекта. Процесс
управления изменениями (и исправления ошибок) включает в себя оценку
последствий, с тем чтобы Совет СОС/ проекта мог принять решение о том,
разумно ли и целесообразно ли продолжать процесс изменения или исправления
ошибок.
После того, как менеджер проекта был уведомлен о потенциальном
изменении или проблеме исправления ошибок
кем-либо, связанным с проектом, процесс управления им включает в себя:
−
запись и отслеживание его прогресса, возможно, с помощью журнала
проблем;
37
−
подтверждение того, является ли проблема определенно новым
требованием, т. е. запросом на изменение, или, возможно, упущением или другой
ошибкой в продукте, который уже прошел проверку качества;
−
расчет влияния на уже проделанную работу и планы на оставшуюся
часть текущего этапа и проекта;
−
анализ последствий для организации, других проектов, партнеров по
реализации;
−
расчет общих затрат на изменение
−
расчет влияния на планируемые выгоды;
−
выявление рисков и оценка методов и затрат на их снижение;
−
определение приоритета
−
принятие решения на соответствующем уровне;
−
реализация измененных планов по достижению новых
целей/задач/требований;
−
проверка качества любые существующие продукты, которые были
изменены, и любые новые продукты
Не исключено, что по мере развития проекта необходимо будет вносить
изменения в механизмы управления. Например, можно было бы решить, что
следует уделять больше внимания управлению ожиданиями акционеров или что
уровень детализации в отчетах о ходе осуществления проекта должен быть
упрощен для конкретной аудитории. Такие изменения в механизмах управления
должны рассматриваться и приниматься решения на соответствующем уровне в
группе управления проектами.
Внедрение изменений и исправление ошибок в ходе проекта неизбежно
означает, что новые версии потребуются для таких продуктов/результатов, как
документы, формы, инструкции по процедурам, учебные курсы, описания
должностных функций, оборудование, жилые помещения и ИТ-системы.
Необходимо эффективно управлять изменениями версий, чтобы все
знали, какая версия каждого продукта является текущей. Минимальное
требование заключается в поддержании административной системы, которая
38
записывает сведения о владельце, номере версии, дате и контроле качества
регистрации.
В более сложных проектах (например, тех, которые включают
значительный ИТ-элемент) может потребоваться более строгий подход, такой
как описанный в компоненте управления конфигурацией метода PRINCE2 для
обеспечения целостности продуктов и результатов на протяжении всего их
жизненного цикла разработки и эксплуатации [13, С. 37].
Закрытие может произойти, как и планировалось, в конце проекта или
раньше, если необходимость или обоснование для проекта больше не
существует. Приведенные ниже шаги относятся в основном к обычному
завершению. Бизнес-кейс должен быть передан тому, кто собирается взять на
себя долгосрочную ответственность за предоставление желаемых выгод. Ближе
к концу проекта руководитель проекта проводит оценку проекта в соответствии
с документом о начале проекта и отчитывается перед Советом СОС/проекта, с
тем чтобы он мог официально закрыть проект, возможно, на закрытом заседании.
39
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРА
КРИТИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ «ICLASS»
2.1.
Общая характеристика центра критического мышления
«ICLASS»
Предметом дипломной работы является центр критического мышления
ICLASS, который работает на казахстанском рынке непрерывного образования.
Центр основан в 2017 году в г. Алматы. В настоящее время в компании работает
30 сотрудников, работающих в городах Алматы, Нур-Султан и Актау.
Центр критического мышления ICLASS – это новое бизнес-предприятие,
которое обеспечивает высококачественное обучение иностранным языкам.
Подход компании к обучению основан на финской образовательной
методологии – одной из лучших образовательных систем в мире, которая
помогает учащимся больше сосредоточиться на критическом чтении и развить
языковые способности детей, чтобы добиться успеха. Цель центра заключается
в том, чтобы обеспечить хорошую и дружественную, равную учебную среду для
студентов, а также предоставить все возможности для обучения.
Портфолио продуктов центра критического мышления ICLASS состоит
из языковых курсов для всех уровней и различных направлений, таких как
«Немецкий язык для путешествий», «Английское произношение»,
«Французский язык для начинающих» или «Корейский язык для любителей Крор
культуры». Клиенты бывают разных возрастов, однако большинство из них
моложе 30 лет, что, вероятно, связано с более высокой адаптацией цифрового
образования, коммерции и технологий.
2.2.
SWOT-анализ рынка и отрасли
Самая большая сила центра критического мышления ICLASS – это
учебная программа. В центре не только преподают иностранные языки, но и
дают ученикам понимание о том, как вести себя и быть хорошими людьми, иметь
40
хорошее отношение и восприятие, учиться социальной ответственности и
повышать свою уверенность. Также центр интегрирует знания социальных и
естественных наук, чтобы помочь детям стать более информированными.
Многие темы обсуждаются из учета заинтересованности и спроса со стороны
учеников. Также в центре воспитываются и развиваются привычки чтения,
которые принесут детям пользу в будущем; а родителям это поможет вырастить
их детей умными, независимыми, уверенными в себе и заботливыми людьми.
Учитывая специализацию компании, основными ресурсами являются
человеческие и нематериальные ресурсы, т.к. именно они влияют на создание
ключевых преимуществ в конкурентной среде. В таблице 1 подробнее
перечислены виды ресурсов, и представлено их влияние на создание
конкурентной стратегии.
Таблица 1. Классификация и оценка ресурсов центра критического
мышления «ICLASS»
Ресурсы
Сильны
е стороны
Слабые
стороны
Влиян
ие на
стратегию
Материальные ресурсы
Финансовые ресурсы
Собственны
е средства
Начиная с
момента
основания
центра, т.е. с
2017 года рост
ежегодного
оборота
компании
составляет 30-
40% в год до
середины 2019
года
С середины 2019
года наблюдается
стагнация и
незначительное
падение оборотов на
частном рынке.
Чистая прибыль,
рентабельность
продаж последние
полгода ниже
планируемых по
бюджету.
Результаты
деятельности
компании за
последние
полгода
негативно
влияют на
текущую
стратегию, т.к.
центру
приходится
принимать
краткосрочные
решения для
получения
необходимого
уровня
денежного
потока.
Самоокупаемос
41
ть компании
позволяет
существовать
на рынке, не
привлекая
сторонних
денежных
средств.
Наличие
собственных
средств
позволяет
инвестировать
в развитие
компании, но
незначительно,
что сокращает
темпы развития
компании.
42
Привлечен
ные средства
Компания не
использует в
своей
деятельности
кредитов.
Иногда центр
критического
мышления
«ICLASS»
получает
субсидии от
государства на
развитие малого
бизнеса,
компенсация
участия в
выставках и пр.
(незначительные
суммы до 500
тысяч тенге)
Нет опыта
привлечения
денежных средств на
развитие.
Иногда возникает
проблема с
дебиторской
задолженностью, т.к.
собственных активов
не хватает на
покрытие текущих
затрат до того
момента, пока
клиент оплатит
услуги
С одной
стороны,
отсутствие
кредитной
истории
благоприятно
влияет на
текущую
деятельность
компании, т. к.
нет долговых
обязательств, с
другой
стороны в
случае
необходимости
может
возникнуть
сложность в
привлечении
денежных
средств.
На текущий
момент
компания не
может себе
позволить
больших
контрактов с
юридическими
лицами по
постоплате,
что
значительно
ухудшает
позиции
компании на
корпоративном
сегменте, что
мешает
стратегии
нацеленной на
развитие
компании.
Материальные ресурсы
Физические ресурсы
43
Постоянные
активы
Оборудования
достаточно для
оказания услуг
клиентам.
Оборудовано 5
рабочих мест
(ноутбуки,
телефоны, столы
и стулья). 3
тренинговых
комнаты на 10
человек каждая.
Арендуемый офис
площадью 120
кв.м.
Минимальная
стоимость активов,
ограничивается
стоимостью
оборудования
рабочих мест для
персонала.
В случае открытия
дополнительных
групп требуется
дополнительная
аренда классов.
Отсутст
вие
постоянных
активов не
оказывает
существенного
влияния на
стратегию
компанию. В
долгосрочной
перспективе
приобретение
подобного
рода активов
может стать
преимущество
м, т.к.
компании не
придется
арендовать
офис и места
проведения
обучения, что
сократит
затратную
часть.
Нематериальные ресурсы
Технологии
обучения
Используе
мые технологии
обучения
позволяют
компании
предлагать
продукт
устойчиво
высокого
качества.
На данный
момент методика не
защищена от
копирования
конкурентами
Технология
обучения
является
ключевым
ресурсом для
создания
стратегии
компании, т.к.
именно
благодаря
существующей
технологии
работы центр
может
поддерживать
репутацию и
взаимоотноше
ния с
клиентами.
«Ноу-хау»
Накоплен
ный опыт и
секреты создания
тренинговых
программ.
Есть риск
потери ключевых
сотрудников,
которые обладают
знаниями секретов
производства
Благодаря
огромному
опыту
создания
программ
центр