14
Таким образом, практика управления проектами, независимо от того,
делается ли она в рамках традиционной иерархической организации или в рамках
современной, горизонтально ориентированной проектной организации, следует
этим пяти горизонтальным процессам, потому что с теоретической точки зрения,
а также с практической точки зрения, управление проектами признает
превосходство боковых процессов над вертикальными функциями для
успешного завершения проектов.
Управление проектами подобным же образом дистанцируется от
механически понимаемых классических моделей структурного управления
(основанных на просвещении и постпросвещении или воплощающих машинную
парадигму). Вместо этого управление проектами опирается на более целостные,
горизонтально структурированные и интегрированные организации под
влиянием теории систем Берталанфи. Здесь управление проектами включает в
себя элементы как Теории ограничений Голдратта, так и тотального управления
качеством Деминга, системного подхода, который включает в себя управление
знаниями (система глубоких знаний). Проектная организация, таким образом,
действует аналогично латеральным ориентациям, которые можно найти в
целостных и управляемых процессами компаниях. И этот режим работы
напрямую вытекает из глубокого и детерминирующего влияния теории систем
на дисциплину управления проектами [15, С. 215].
Вторая область теоретических различий связана с управлением
человеческими ресурсами. Во-первых, управление проектами принимает
преимущества организационного конфликта и не фокусируется в первую
очередь на «разрешении конфликтов», как это было сделано в классическом
менеджменте. В идеале руководитель проекта «управляет конфликтом» до его
оптимального уровня для повышения производительности внутри организации.
Во-вторых, управление проектами отходит в своем подходе к человеческим
ресурсам от классического подхода к управлению «массовым производством», в
котором комплексная работа разбивается на более мелкие, простые и
повторяющиеся задачи, которые должны выполняться повторно
15
большим числом полуграмотных, полуквалифицированных
сотрудников. Вместо этого управление проектами следует закону Парето
применительно к людским ресурсам, который представляет собой правило 80-
20.
То есть 80% работы выполняют 20% людей. Поэтому управление проектами
не стремится выполнять работу, бросая массы неквалифицированных и
полуквалифицированных рабочих на задание, как это было сделано во время
промышленной революции и на проектах той эпохи, в частности, на проекте
трансконтинентальной железной дороги США. Скорее, управление проектами
следует закону Парето, чтобы выполнить работу с меньшими затратами и в более
короткие сроки, опираясь на продуктивное, высококвалифицированное
меньшинство. В этом отношении теория управления человеческими ресурсами
проекта заметно отличается от классического менеджмента, возможно, даже
более заметно, чем от классической организационной теории менеджмента.
Вместо того чтобы нанимать массы низко мотивированных,
низкоквалифицированных работников и удерживать их на низком, но
единообразном уровне производительности, руководители проектов нанимают
высококвалифицированных, высоко мотивированных людей для достижения
количественных результатов в работе. В этом смысле управление проектами
обязано Дугласу Макгрегору, который увидел, что гуманистический подход к
управлению может привести к квантовым скачкам в производительности, и
Биллю о правах GI, который резко трансформировал американскую рабочую
силу в самую высокообразованную в мире [6, С. 130].
Действительно, «теория Y» Макгрегора была широко принята в мире
технического управления проектами, заменив классическую теорию управления
расходуемостью и взаимозаменяемостью персонала (полученную из машинной
модели организаций эпохи Просвещения, с человеческими существами в
качестве взаимозаменяемых частей — теоретическое предположение, которое
также играет ключевую роль в системе Вебера, где власть, наделенная людьми
— традиционными и харизматическими — заменяется в его идеализированной
структуре властью, наделенной положением) — с признанием незаменимости
16
персонала. Сильная позиция управления проектами в технологическом секторе
означает именно то, что управление проектами опирается на
высококвалифицированных, технически подготовленных людей для выполнения
работы, что является полным отходом как от теории, так и от практики
классического менеджмента [7, С. 158].
Таким образом, миллиардные оборонные проекты следуют за ключевыми
кадрами, и успех проекта обусловлен приобретением таких кадров, а не
просвещенным принятием решений исполнительным руководством. В
Федеральном оборонном контракте, где современное управление проектами
действительно началось в 40-е и 50-е годы, способность компании выигрывать
контракты напрямую зависит от наличия ключевых кадров, уже приобретенных
компанией. Этот факт означает, что компании, чтобы конкурировать на этой
арене, должны выявить и привлечь этих ключевых исполнителей до того, как
размещение своих контрактных заявок, что означает, что эти лица должны быть
выплачены до того, как определенность в наличии контракта находится под
рукой, и до того, как средства были выплачены. Этот современный подход к
управлению проектами резко контрастирует с классическим подходом к
управлению, принятым менеджерами проектов эпохи Великой Депрессии, где
люди считались абсолютно заменимыми. Фрэнк Кроу наглядно
продемонстрировал это предположение на плотине Гувера, и Штраус последовал
той же самой глубинной убежденности в расходовании ресурсов на мосту
Золотые Ворота. Тем не менее, оба проекта были чрезвычайно успешными, но
оба были выполнены в теоретических рамках классической парадигмы
управления.
Третий аспект дифференциации управления проектами от классического
управления с точки зрения людских ресурсов заключается в том, что PM почти
повсеместно является командной методологией, так что мягкие навыки
коммуникации, командообразования и управления конфликтами выходят на
первый план в эффективности управления проектами. Четвертый и последний
аспект управления проектами с точки зрения управления людскими ресурсами
17
заключается в том, что управление проектами полностью отвергает
теоретические утверждения о преимуществах статичных гармоничных
организаций и ущербе организаций, движимых конфликтами. Вместо этого
управление проектами охватывает, в соответствии с его целостными
принципами, динамичный подход к организационному управлению, который
отдает предпочтение методологиям управления конфликтами перед
методологиями урегулирования конфликтов [8, С. 95].
Соответственно, теория управления проектами возникла из классической
теории управления через прорывы в трех областях организационной теории.
Первым из них был отказ от предположения, что организационная иерархия
является наиболее эффективной организационной формой. Вторичный удар был
нанесен новаторской работой Криса Аргириса по выявлению недостатков
организационной иерархии, и в частности скалярной структуры командной
цепочки, в ходе которой были выявлены следующие элементы: Личность и
организация. Аргирис продолжал развивать в сотрудничестве с Дональдом
Шоном теорию обучающихся организаций, крупный интеллектуальный и
организационный прорыв, канонизированный в окончательной работе Питера
Сенге «Пятая дисциплина: искусство и наука обучающейся организации».
Окончательная работа Берталанфи по теории систем легла в основу этих более
поздних разработок. И наконец, работа бихевиористов по управлению
конфликтами привела к признанию позитивного вклада конфликтов в
организационную деятельность, что позволило полностью отойти от главного
стержня классической теории управления и ее тотальной опоры на методологии
«разрешения конфликтов» [16, С. 181].
В более общем плане возникновение проектного менеджмента как особой
управленческой дисциплины стало кумулятивным результатом нескольких
приливов теоретических изменений в общей управленческой мысли в
послевоенную эпоху. К ним относятся движение человеческих отношений и его
ответвления (в том числе Т-группы), движение качества, введение психологии в
управление, социально-технические системы и другие прорывы в
18
интеллектуальном и практическом управлении, которые противоречили и даже
подрывали теоретические положения, структуры и методы классического
менеджмента. Великий инженер-электрик Стэнфордского университета Уиллис
Харман, который в начале шестидесятых годов написал несколько ключевых
текстов в области электротехники для технологической революции, также внес
свой вклад, но в области творческого мышления применительно к рабочему
месту. Его работа, в сотрудничестве с Джоном Хорманом «Созидательная
работа: конструктивная роль бизнеса в трансформирующемся обществе»
является одним из примеров его вклада в эту область [9, С. 15].
Наконец, управление проектами возникло в более позднее историческое
время и в других, более развитых в образовательном и технологическом
отношении демографических и производственных условиях, чем классическое
управление. Эти различные демографические данные и сопутствующие им
требования к производительному труду подробно описаны Дейвом Пакардом в
HP Way. Ключевым фактором здесь был Билль о правах GI (1946), который
предоставил американским ветеранам Второй мировой войны платное
государственное высшее образование. Этот единственный федеральный закон
навсегда изменил лицо американской рабочей силы, поскольку мужчины и
женщины из скромных, фермерских и промышленных слоев стекались в
колледжи и особенно государственные университеты, чтобы стать инженерами
и техниками того или иного рода. Журналист Том Брокоу назвал этих мужчин и
женщин величайшим поколением. Однако дело было не только в том, что эти
люди стали образованными или принесли самопожертвование войны обратно в
американскую жизнь. Именно они сделали возможным другой тип производства,
другой подход к продуктовому и технологическому развитию, другой подход к
управлению человеческими ресурсами, а также на другом экономическом уровне
и на другой организационной основе, чем когда-либо было возможно раньше.
Особое внимание в своей работе Кержнер уделяет периоду 1945-1960 годов.
Кержнер посвятил целый раздел управлению креативностью и творческим
персоналом, а также тому, как добиться принятия
19
творческих решений от сотрудников. Ни одно из этих соображений не имело бы
никакого смысла вообще в теоретических рамках классического менеджмента,
хотя Мэри Паркер Фоллетт была осведомлена о развивающейся тенденции в
этом направлении (именно поэтому Полин С. Грэм называет ее «пророком
менеджмента»). Уиллис Харман и другие сотрудники уделили особое внимание
роли личного творчества в новом и развивающемся мире управления
технологиями [12, С. 189].
Соответственно, управление проектами выросло из иного набора
теоретических построений и предположений относительно необходимой
управленческой практики, которые по фундаментальным демографическим
причинам должны были отличаться от тех, с которыми работали классические
теоретики управления. Затем, оценив и протестировав эти конструкции и
предположения, а также сформировав их в окончательные теории о том, как
организационное управление должно проводиться в этом новом контексте,
эксперты по управлению проектами построили свою собственную практику, а не
специальную, но на эклектически составленном теоретическом фундаменте. И
это основание, как по своему содержанию, так и по своим чрезвычайно
противоречивым теоретическим источникам, заметно отличается по своим
особенностям — и по своим результатам — от классического менеджмента.
1.2.
Управление проектами компании
«Управление – функции, обязанности, процессы и процедуры, которые
определяют, как программа настраивается, управляется и контролируется»
Все проекты предусматривают принятие решений и управление
взаимоотношениями с заинтересованными сторонами на различных этапах
жизненного цикла проекта и на различных уровнях.
Управление обеспечивает основу для принятия решений. Механизмы
управления проектом должны быть разработаны во время запуска проекта и, как
правило, будут представлять собой специально разработанное сочетание
основных требований, предусмотренных организацией, и любых конкретных
20
механизмов для удовлетворения потребностей конкретного проекта. Адаптация
будет зависеть от таких факторов, как прогнозируемые выгоды, стоимость,
срочность, сложность, риск и тип/количество заинтересованных сторон [17, С.
312].
Управление проектами обеспечивает рамки, в которых можно управлять
и должно охватывать:
−
Первоначальное и постоянное обоснование проекта
−
Создание соответствующей управляющей организации
−
Создание основы для принятия решений (роли / обязанности /
полномочия)
−
Обеспечение подготовки и обновления при необходимости
достаточно тщательных планов
−
Реализация стратегии управления заинтересованными сторонами
−
Внедрение стратегии управления качеством
−
Создание и эксплуатация режима мониторинга и контроля проекта
−
Управление неопределенностями (угрозы и возможности)
−
Управление проблемами и изменениями
Базовая структура управления устанавливается при запуске проекта и
приводит к принятию решения о том, следует ли продвигать предложение,
задокументированное в резюме проекта. Это решение принимается старшим
ответственным собственник (СОС), возможно, при поддержке других ключевых
заинтересованных сторон в рамках проектного совета, и является официальным
началом проекта [18, С. 97].
Механизмы управления должны быть пересмотрены и, при
необходимости, изменены по мере осуществления проекта.
Каждый проект должен рассматриваться по своим собственным
достоинствам, когда речь заходит о принятии решения о степени строгости,
необходимой для управления проектом. Факторы, которые будут способствовать
решению о том, насколько широко будут применяться эти рекомендации,
включают в себя:
21
−
Критичность к работе организации и / или ее партнеров по доставке
−
Стоимость ожидаемых выгод от проекта
−
Степень риска
−
Вероятная продолжительность
−
Количество усилий, необходимых для доставки
−
Сложность
−
Скорее всего потратят
−
Многодисциплинарные требования
−
Источник финансирования
−
Степень воздействия на различные части организации и за ее
пределами
−
Требование о привлечении внешних поставщиков и партнерских
организаций проект
Эти рекомендации поддерживаются набором шаблонов и примеров,
которые помогут сотрудникам на всех этапах жизненного цикла проекта. Они
предоставляются в виде отдельных «самостоятельных» документов в форме,
которую можно использовать и изменять по мере необходимости (например,
формат Word или Excel) [10, С. 165].
Шаблоны и эти руководящие принципы должны периодически
обновляться для повышения удобства использования и приведения в
соответствие с формирующейся передовой практикой.
Проект запускается, когда старший ответственный собственник (СОС)
соглашается/решает взять на себя ответственность за новую инициативу, которая
может быть лучше всего запущена как проект. Триггером может быть бизнес-
планирование, внешний драйвер (например, законодательство ЕС, требование
соблюдения) или выявление существенной проблемы, которая не может быть
решена в обычном порядке.
В конце запуска принимается решение о том, стоит ли двигаться дальше.
Это решение принимается в свете информации, собранной во время запуска и
записанной в кратком отчете по проекту. По существу, в кратком
22
изложении проекта говорится, зачем он нужен, чего он должен достичь, и кто
должен быть вовлечен. Нет установленного метода проведения пуска, на
практике это будет зависеть от объема и сложности работ и от того, например,
была ли выполнена та или иная форма технико-экономического обоснования [11,
С. 373].
К концу запуска проекта все заинтересованные стороны должны быть
удовлетворены тем, что следующие аспекты проекта четко определены и
поняты:
−
Причины реализации проекта
−
Желаемые выгоды и кто их будет реализовывать
−
Сфера применения-что внутри и что вне
−
Цели-достижимые и измеримые (SMART)
−
Предыстория-почему этот проект должен быть выполнен и почему
именно сейчас?
−
Ограничения, которые необходимо учитывать при реализации
проекта
−
Допущения
−
Любые известные риски
−
Зависимости от других проектов / мероприятий / решений
−
Заинтересованные стороны (внутренние и внешние)
−
Конечные результаты / результаты
−
Расчетная шкала времени
−
Смета необходимых ресурсов
−
Уроки, извлеченные из аналогичных проектов и/или от людей,
которые делали то же самое
Краткое изложение проекта представляет собой первоначальное
представление о том, что проект должен достичь, и будет определять ключевые
элементы проекта и шаги, которые будут следовать для достижения целей. Он
формирует основу соглашения между старшим ответственным собственником
23
(СОС), руководителем проекта и командой, а также санкции, продвигающие
проект вперед, чтобы можно было осуществлять более детальное планирование
[19, С. 73].
В начале проекта может быть мандат (часто так же просто, как по
электронной почте) от старшего менеджера с указанием того, что требуется.
После проведения дальнейшего обсуждения и обзора путей достижения
поставленных целей целесообразно включить эту информацию в краткое
описание проекта, с тем, чтобы обеспечить участие старших руководителей и
заинтересованных сторон до выделения значительных ресурсов или затрат.
Завершение разделов брифа позволит убедиться, что все ключевые
направления проекта были тщательно продуманы.
Утверждение проектного брифа является официальным началом
реализации проекта, когда СОС/члены проектного Совета должны подтвердить,
что они:
−
понимают и согласовывают техническое задание проекта;
−
готовы и способны посвятить свое время направлению проекта;
−
готовы взять в совместную собственность проект;
−
готовы предоставить руководителю проекта время и ресурсы;
−
готовы детально спланировать проект и подготовить инициирующий
документ проекта.
Степень формальности этого контроля будет варьироваться. Члены
Совета по проекту или СОС могут использовать электронную почту, чтобы дать
руководителю проекта полномочия для перехода к стадии инициирования
проекта или, на большом проекте они могут использовать его как возможность
встретиться (возможно, впервые все вместе в одной комнате) и обеспечить общее
понимание и приверженность проекту.
Краткое изложение проекта будет охватывать все ключевые области
проекта с указанием деталей:
−
Цели