55
в границах 70-80%, позволил оценить эффективность данного исследования в
400%, что внушает существенное доверие и служит мотивацией при
лоббировании необходимости реализации данного исследования.
2) Далее рассчитаем долю расходов или бюджет на маркетинговые
исследования, которые могут рассчитываться как удельный вес величины
расходов к величине полученной прибыли.
(5)
Где
– доля расходов или бюджет на маркетинговые исследования;
–затраты на маркетинговое исследование;
– прибыль компании.
В данном случае величина расходов на проведение маркетингового
исследования не превышает 0,2 % в удельном весе прибыли, что говорит о
рентабельности данного маркетингового исследования. В случае, если данное
маркетинговое исследование не будет достоверным, максимальные затраты и
убытки от него не будут превышать величину затрат на реализацию данного
исследования, т.е. 160 000 руб.
Используя данный метод для оценки экономической эффективности
данного исследования, мы приходим к выводу, что затраты на проведение
данного маркетингового исследования в общей доле прибыли компании не
превышают 0,14%, при этом эффективность результатов проведенного
исследования превышает 400%, что свидетельствует в пользу объективности
полученных результатов и небольшой величины затрат, которые могут быть
оправданы при заказе данного маркетингового исследования и принятия
соответствующих маркетинговых и управленческих решений в связи с этим.
Фактические рекомендации по совершенствованию организации
маркетинговых исследований ООО «Декор» будут представлены более
подробно в следующей главе.
56
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ
МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ООО «ДЕКОР»
3.1 Мероприятия по совершенствованию маркетинговых исследований
ООО «Декор»
Проводя последовательный анализ маркетинговой службы и
маркетинговой стратегии, а также организационно-экономического состояния
компании ООО «Декор», можно выделить некоторые неуспешные позиции
маркетинговой службы:
˗ недостаточность методологического подхода к маркетинговой концепции
компании;
˗ отсутствие четко структурированных стратегических целей и планов
компании ООО «Декор» (пример - присутствие компании в европейский
странах из-за выгодного курса евро);
˗ отсутствие концепции «обратной» связи с покупателями товаров как на
территории России, так и за рубежом;
˗ отсутствие единой политики в области развития и совершенствования
товаров и услуг компании, а также их ТМ.
Совершенствование маркетинговой деятельности компании ООО
«Декор» затрагивает рекламную деятельность и систему продвижения в разрезе
продукции под ТМ, а также политику ценообразования.
Несмотря на наличие достаточно устойчивой и профессиональной
службы маркетинга, со временем, может возникнуть вопрос привлечения новых
кадров, в связи с чем, следует обратить достаточно большое внимание
профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников,
когда маркетинговой службе придется решать широкий спектр вопросов,
связанных с перераспределением функциональных обязанностей и структурных
57
взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди
сотрудников о роли и месте маркетинга в компании ООО «Декор», а также
стратегических планах и маркетинговой стратегии.
В связи с этим, предлагаются практические подходы, способные
позитивным образом сказаться не только на службе маркетинга ООО «Декор»,
но и в целом на маркетинговой стратегии компании. Для определения вектора
реализации данных подходов, используем стандартные маркетинговые
подходы, такие как: SWOT-анализ и матрица SPACE [35].
1. SWOT-анализ деятельности компании ООО «Декор», анализ его
результатов, выводы и соответствующие рекомендации
На первом этапе выявим «сильные» и «слабые» стороны компании, для
этого составим сравнительный анализ внутренних ресурсов компании и
продукции с ключевыми конкурентами, результаты представим в таблице 3.1.1.
Таблица 3.1.1
Анализ «сильных» и «слабых» сторон компании ООО «Декор» и
конкурентов
Сильные (+)/слабые
(-) стороны
ООО
«Декор»
Оrac
Decormaster
Decor-dizayn
Прочие
(Китай)
Анализируемые факторы
Ценовая политика
+
+
+/-
-
-
Доля рынка в РФ
+
+
-
-
-
Доля рынка в Европе
+/-
+
-
-
-
Обороты
+
+
-
-
-
Численность персонала
+
+
-
-
-
География присутствия
+
+
-
-
-
Качество исходных
материалов
+
+
-
-
-
Качество готовой продукции
+
+
-
-
-
Уникальность продукции
+
+
+
-
-
Маркетинговая служба и
стратегия
+
+
+/-
+/-
-
Уникальные технологии
+
+
+/-
+/-
-
Расходы на рекламу,
маркетинг и маркетинговые
исследования
+
+
-
-
-
Логически не выстроенная
структура компании
-
+
-
-
-
Большой управленческий
аппарат (много
бюрократической работы)
-
+
-
-
-
Недостаточная аналитическая
-
+
-
-
-
58
Сильные (+)/слабые
(-) стороны
ООО
«Декор»
Оrac
Decormaster
Decor-dizayn
Прочие
(Китай)
Анализируемые факторы
и исследовательская
деятельность
Слабый уровень дизайна
продукции
-
+
-
-
-
Источник: составлено автором
Анализируя таблицу 3.1.1, мы приходим к выводу, что у компании ООО
«Декор» много сильных сторон деятельности, по сравнению с существующими
конкурентами в отрасли. При этом существует ряд слабых сторон компании –
небольшая доля рынка в странах Европы, но эта слабая сторона в перспективе
может быть использована в качестве возможностей для компании; логически не
выстроенная структура компании, что существенно может сказаться на
стратегии управления, большой управленческий аппарат, в связи с чем
возникает много бюрократических требований и лишней работы;
недостаточная аналитическая и исследовательская деятельность может
привести к потере существующих конкурентных преимуществ и снижением
доли рынка; слабый уровень дизайна продукции в перспективе может быть
использована в качестве возможностей для компании – при привлечении
достаточно компетентных специалистов в области дизайна и соответствующего
анонсирования вводимых изменений, в том числе и рекламного анонсирования.
Для формирования итоговой таблицы SWOT – анализа необходимо
определить потенциальные «угрозы» и потенциальные возможности для
компании ООО «Декор», (см. таблицу 3.1.2).
Таблица 3.1.2
Потенциальные угрозы и возможности компании ООО «Декор»
ООО
«Декор»
Угрозы
Возможности
Падение рынка лепнины
Увеличение доли рынка в странах
«присутствия» брендов компании
Переход компании от
высокомаржинального пенополиуретана и
менее маржинальному пенополистиролу
Новый рынок сбыта – страны Северной
Америки
Ослабление экономики и снижение
покупательской возможности аудитории
Снижение затрат
Повышение чувствительности к цене
Новые потребители на существующих
рынках: охват новых целевых групп
Повышение вероятности отказа от
Оптимальное соотношение
59
ООО
«Декор»
Угрозы
Возможности
товаров, не являющихся товарами первой
необходимости
цены и качества выпускаемой
продукции: стоимость аналогичных
изделий западноевропейского
или американского происхождения выше
стоимости продукции российского
производства
Рост затрат на производство, повышение
себестоимости продукции
Новый рынок сбыта – Канада, из-за
традиционной приверженности к
деревянному архитектурному декору
Возможное повышение цен
Адаптация существующих мерам весов и
длин к мерам других стран
Санкции
Конкуренция с товарами-заменителями и
компаниями
Рост курса доллара и евро к рублю
Источник: составлено автором
Опираясь на данные в таблице 3.1.2, можно сделать вывод о том, что для
компании ООО «Декор» существует ряд существенных угроз, которые могут
негативным образом сказаться на стратегии и деятельности компании в целом.
Наиболее существенные «угрозы» это: рост курса доллара и евро, санкции,
падение рынка лепнины и профилей, рост затрат на производство и повышение
себестоимости продукции.
Среди потенциальных «возможностей» для компании можно выделить:
увеличение доли рынка в странах «присутствия» брендов компании, наличие
новых рынков сбыта (Северная Америка и Канада), наличие новых
потребителей на уже «освоенных» рынках. На основании таблиц 3.1.1 и 3.1.2
сформируем матрицу SWOT-анализа (см. рисунок 3.1.1).
Сильные стороны
Слабые стороны
Ценовая политика
Доля рынка в РФ
Обороты
Численность персонала
География присутствия
Качество исходных материалов
Качество готовой продукции
Уникальность продукции
Маркетинговая служба и стратегия
Расходы на рекламу, маркетинг и маркетинговые
исследования
Уникальные технологии
Доля рынка в Европе
Логически не выстроенная структура компании
Большой управленческий аппарат (много
бюрократической работы)
Недостаточная аналитическая и
исследовательская деятельность
Слабый уровень дизайна продукции
Возможности
Угрозы
Увеличение доли рынка в странах «присутствия»
брендов компании
Новый рынок сбыта – страны Северной Америки
Снижение затрат
Новые потребители на существующих рынках:
Падение рынка лепнины
Переход компании от высокомаржинального
пенополиуретана и менее маржинальному
пенополистиролу
Ослабление экономики и снижение
60
охват новых целевых групп
Оптимальное соотношение
цены и качества выпускаемой продукции:
стоимость аналогичных изделий
западноевропейского
или американского происхождения выше
стоимости продукции российского
производства
Новый рынок сбыта – Канада, из-за традиционной
приверженности к деревянному архитектурному
декору
Адаптация существующих мер весов и длин к
мерам других стран
покупательской возможности аудитории
Повышение чувствительности к цене
Повышение вероятности отказа от товаров, не
являющихся товарами первой необходимости
Рост затрат на производство, повышение
себестоимости продукции
Возможное повышение цен
Санкции
Конкуренция с товарами-заменителями и
компаниями
Рост курса доллара и евро к рублю
Рисунок 3.1.1– SWOT-анализ компании ООО «Декор»
Источник: составлено автором
На основании проведенного SWOT-анализа, можно сделать следующие
выводы и рекомендации:
˗ в компании ООО «Декор» минимально присутствуют «слабые» стороны -
доля рынка присутствия в Европе. Эту слабую позицию можно компенсировать
возможностями – расширением производства и новыми рынками сбыта;
логически не выстроенная структура компании и большой управленческий
аппарат требуют внимания с точки зрения эффективности управленческой
деятельности, но также являются возможностями; недостаточная
исследовательская деятельность, и, как результат, низкий уровень дизайна –
также могут быть использованы как векторы модернизации маркетинговой
стратегии компании;
˗ в ООО «Декор» сильные стороны представлены довольно хорошо и не
вызывают сомнения;
˗ потенциальные угрозы существенны, с ними невозможно не считаться,
т.к. угрозы не только косвенно смогут оказать влияние на весь бизнес
компании. При этом некоторые угрозы можно нивелировать или
минимизировать, другие же не зависят от компании ООО «Декор» (курс,
санкции и т.д.).
Используя раздел «возможности», сформируем перечень аналитических
подходов, способных трансформировать данный раздел в «сильные стороны»
компании (рисунок 3.1.2).
61
Рисунок 3.1.2– Подходы к повышению конкурентных преимуществ
компании ООО «Декор» на основе существующих «возможностей»
Источник: составлено автором
Потенциальных возможностей развивать и наращивать свой бизнес очень
много, все эти возможности служат большим мотивационным подспорьем для
развития и функционирования компании.
Опираясь, на существующий уровень маркетинговых исследований, в
векторе возможностей, следует порекомендовать следующее:
маркетинговые исследования в компании ООО «Декор» должны
быть систематизированы и разделены на несколько направлений;
R&D - в рамках этого направления необходимо выявлять
глобальные рыночные тенденции, рассматривать изменения в разрезе
конкретной товарной группы;
аналитика конкурентов - регулярный ценовой анализ конкурентов,
оценка емкости рынка и макроэкономическая оценка потенциала сбыта. На
основе этой аналитики формировать рекомендации по ценовой политике
компании;
6
Адаптация существующих мер весов и длин
к мерам других стран
Разрабатывать спецификации продукутов
под конкретный рынок сбыта
5
Оптимальное соотношение цены и качества
выпускаемой продукции российского
производства
Поддержание существующего
оптимального соотношения
4
Новые потребители на существующих
рынках: охват новых целевых групп
Online-реклама, изучение и стремление к
занятию новых ниш
3
Снижение затрат на производство Развитие и внедрение новых технологий
2
Новый рынок сбыта – страны Северной
Америки и Канада
Имиджевая рекламная кампания. PR-
компании
1
Увеличение доли рынка в странах
«присутствия» брендов компании
Усиление маркетинговой поддержки.
Онлайн-реклама. Поддержка дилеров
62
аналитика глобальных рынков должна позволить понимать общие
тренды и, учитывая их возможное влияние, вносить изменения в товарную и
организационную структуры.
2. Матрица SPACE - анализа деятельности компании ООО «Декор»,
анализ его результатов, выводы и соответствующие рекомендации
Для определения наиболее выгодного стратегического положения
компании ООО «Декор» используем малораспространенную матрицу
стратегического положения и оценки действий. Методика построения данной
матрицы предусматривает четыре координаты оценки: FS (financial strength) -
финансовое положение фирмы, CA (competitive advantage) - конкурентные
преимущества компании; ES (environmental stability) - степень стабильности
внешней среды; IS (industry strength) - привлекательность (емкость) отрасли.
Координаты financial strength и competitive advantage оценивают внутреннюю
стратегическую позицию, а координаты environmental stability и industry strength
оценивают внешнюю стратегическую ситуацию, матрица SPACE позволяет
позиционировать компанию в четырех координатах. Для составления матрицы
сформируем таблицу 3.1.3.
Таблица 3.1.3
Факторы, характеризующие компанию ООО «Декор»
Факторы, определяющие
внутреннюю стратегию компании
Факторы, определяющие внешнюю
стратегию компании
Финансовое положение компании
(финансовый потенциал)- FS
Стабильность внешней среды- ES
Достаточность капитала
Санкции
Наличие денежных средств на
расчетных счетах и в кассе
Технологический рост и изменения
Наличие высокой прибыли
Инфляция и валютный курс
Существенные обороты
Препятствия для доступа на рынки
Отсутствие кредитов и займов
Конкуренция
Конкурентные преимущества
компании- CA
Привлекательность отрасли- IS
Ценовая политика
Потенциал прибыли из-за перспективных рынков сбыта
Доля рынка в РФ
Финансовая стабильность компании и бренда
Качество исходных материалов и
готовой продукции
Уровень технологий
География присутствия
Легкость доступа на новые рынки
Уникальные технологии
Разумное распределение и задействование
производственных мощностей
Источник: составлено автором
63
На основании данных в таблице 3.1.3 сформируем факторы, влияющие на
стратегию компании ООО «Декор», группируя их на внешние и внутренние
составляющие, а также выделим факторы, характеризующие финансовое
положение компании, конкурентные преимущества, стабильность внешней
среды и потенциальную привлекательность отрасли.
На следующем этапе проведем экспертную оценку со стороны
профессионалов данной отрасли, насколько те или иные факторы являются
значимыми, по их мнению, где присвоим следующую балльную оценку: «0» -
незначимо; «1»- практически незначимо; «2» - слабо значимо; «3» -средний
уровень значимости; «4» - значимо; «5»- очень значимо. Представим
экспертную оценку данных факторов в Приложении В, и рассчитаем среднее
значение для каждого фактора, основанного на экспертном мнении.
В результате проведенных расчетов, получаем два положительных числа
(для группы факторов FS и IS), и два отрицательных числа (для группы
факторов CA и ES). Используя ось координат, нанесем полученные значения на
основание матрицы [30].
Соединяя средние значения, отображенные на каждой оси, получаем
четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак
(положительный или отрицательный) конкретного показателя [7].
Полученная прямая линия представляет собой вектор направления
стратегии, рекомендуемой для организации: агрессивные, консервативные,
оборонительные или конкурентные стратегии, изображенный на рисунке 3.1.3.
64
Рисунок 3.1.3– Матрица SPACE компании ООО «Декор»
Источник: составлено автором
Опираясь на проведенное исследование, компании ОО «Декор»
рекомендуется придерживаться оборонительной и конкурентной стратегии. В
данном случае оборонительная стратегия позволит сохранить текущие
рыночные позиции, по сравнению с конкурентами в отрасли, а конкурентная
стратегия позволит усилить стратегию компании в части повышения
конкурентных преимуществ, охвата новых рынков сбыта, поддержания
заданного уровня качества и ценовой политики в компании.
Также существует прямая зависимость с эффективностью рекламного
присутствия и узнаваемости бренда. В настоящий момент, годовой рекламный
бюджет бренда «Европласт» составляет около 93 миллионов рублей (на 2018г.),
а рекламный бюджет бренда «GAUDI» - чуть более 27 миллионов рублей, при
условии, что доля «присутствия» в странах Европы невелика, целесообразно