14
субъективная ценность вознаграждения для человека.
Работники надеются, что их усилия приведут к желаемому результату,
достигнутый результат – к вознаграждению, и что данное вознаграждение
будет для них ценным. Если ожидания работников не оправдываются, то их
мотивация начинает ослабевать.
В теории ожидания рассматривается два типа вознаграждения:
внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение заключается в
выполняемой работе. Оно проявляется в удовлетворении от достижения
желаемого результата, содержательности и значимости выполняемой работы,
самоуважении.
Внешнее вознаграждение – это заработная плата, продвижение по
карьерной лестнице, символы служебного статуса, престиж, социальное
признание заслуг. Внешнее вознаграждение работнику дает предприятие в
котором он трудится.
Оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений
определяется потребностью конкретного человека. Не смотря на невысокую
заработную плату обслуживающего персонала, их трудовая мотивация не
должна сводиться только к материальному вознаграждению.
Согласно теории ожидания мотивация трудовой деятельности
работников будет ослабевать, если они чувствуют что нет прямой связи между
достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением; достигнутые
результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий этих
результатов не достичь; субъективная ценность предполагаемого
вознаграждения не слишком высока и не удовлетворяет актуальные
потребности работника.
Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории
справедливости и теории ожидания. В соответствии с данной теорией
результаты труда зависят от затраченных усилий, способностей работника и
оценки им своей роли в процессе труда.
Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности
15
вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. В соответствии с
моделью Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной
работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, то
удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако
практика показывает, что высокая результативность является причиной
удовлетворения, а не следствием его.
Теория справедливости С. Адамса также дает объяснение того, как
человек распределяет и направляет свои усилия для достижения поставленных
целей
13
. Теория справедливости исходит из того, что работники субъективно
определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям
и затем сравнивают его с вознаграждением других работников, выполняющих
аналогичную работу.
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при
получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил
за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает
психологическое напряжение. Для повышения мотивации к труду у этого
работника, необходимо восстановить справедливость, что позволит снять
возникшее напряжение и устранить дисбаланс.
Основной вывод теории справедливости С.Адамса состоит в том, что до
тех пор, пока работники не начнут считать, что они получают справедливое
вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Несмотря на то, что различные аспекты трудовой мотивации достаточно
широко освещены в отечественной и зарубежной литературе, в настоящее
время становится понятным, что недостаточно проведено исследований по
проблемам формирования и развития корпоративных систем мотивации труда
персонала организаций, применительно к особенностям различных отраслей
народного хозяйства.
На сегодняшний день в области социально-трудовых отношений
13
Егошин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.П. Егошин. – М.: Инфра-М, 2014. –
378 с.
16
изменения происходят достаточно быстро. Управлению процессами
консолидации трудовой деятельности персонала, обеспечению интересов и
целей отдельных работников и коллектива предприятия в целом,
формированию образцов нового организационного поведения, построению
эффективных систем мотивации и стимулирования персонала не уделяется
должного внимания.
Острота проблемы повышения мотивации наиболее ощутима в сфере
деятельности рабочих, имеющих непосредственное отношение к созданию
конечного продукта, из которого в дальнейшем и формируется доход
предприятия.
Между тем, формирование и развитие эффективной мотивационной
системы в организации позволило бы в значительной степени снизить уровень
конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения, как между
работниками, так и между работниками и работодателем, значительно
повысить уровень самоорганизации и самоуправления и, как результат,
производительность и качество труда
14
.
1.2. Виды и принципы материальной мотивации персонала
Некоторые авторы в своих исследованиях выделяют следующие виды
мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация является наиболее
действенной. Внутренней называют такой вид мотивации, при котором
инициирующие и регулирующие факторы проистекают изнутри личности
конкретного работника
15
. Это стремление совершать деятельность ради нее
самой, при этом наградой является возможность совершать эту деятельность.
Внутренняя мотивация имеет место, когда работник заинтересован
делом, которым он занимается; когда он испытывает удовольствие от процесса
работы; когда работа затягивает, увлекает и выполняется не ради
14
Орлова Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная / Е.В. Орлова. – М.: Библиотечка «Российской газеты»,
2012. – 176 с.
15
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов [ и др.], под ред. А.Я.
Кибанова. – М.: Инфра-М, 2015. – 528 с.
17
вознаграждения или почестей, а ради нее самой.
Исследования показывают, что внутренне мотивированные работники
склонны к независимости и самостоятельности в постановке и достижении
целей, они хотят и могут работать без постороннего давления. Они стремятся к
достижению мастерства в деле, которому они себя посвятили. Они не только не
боятся, но и стремятся к решению сложных задач, поскольку рассматривают их
как возможность своего профессионального роста. Они погружены в работу.
Они любопытны и любознательны.
Источником внутренней мотивации является потребность автономности
и самоопределения. Внутренняя мотивация не очевидна, поэтому менеджеру
необходимо понять, какие именно движущие силы, присущие человеку, могут
привести к эффективному результату. Нужно принимать во внимание, что для
такого человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым,
действующим в соответствии со своей собственной мотивацией, а не
контролируемым извне.
Для обоснования данного типа мотивации создано множество теорий:
теория личностной причинности, теория компетентности и мотивация
эффективностью, теория оптимальности активации и стимуляции, и т.д.
16
Внутреннее мотивирование является более сложным процессом, чем
внешнее, оно предполагает формирование определенной мотивационной
структуры человека. В этом случае целесообразно найти психологический
способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления
негативных факторов, например снижения монотонности труда и других.
Использование внутренней мотивации требует от менеджера серьезных знаний
и способностей.
Внутренняя мотивация в значительной степени определяется
содержанием или важностью самой работы. Если выполняемая работа
интересует работника, позволяет ему реализовать свои природные способности
16
Соломандина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Т.О. Соломандина, В.Г.
Соломандин. – М.: Юрайт, 2016. – 324 с.
18
и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной
трудовой деятельности.
Кроме того, существенным внутренним мотивом для работника может
быть значимость работы для развития его определенных качеств, а также
полезность данного вида деятельности для профессиональной группы
работников и т.д.
17
Внутренняя мотивация персонала нацелена на
самореализацию работника, достижение поставленной цели, реализацию
мечты, его творческого потенциала, тягу к новым знаниям и т.д.
Внутренняя мотивация более эффективна, чем внешняя, но внедрить ее
труднее. Для внедрения внутренней мотивации в организации менеджеры всех
уровней должны исходить из того, что:
- на работе человек проводит большую часть своей жизни, она должна
приносить удовольствие, а не быть тяжелой повинностью;
- работа должна приносить моральное удовлетворение, человек должен
видеть результаты своего труда, осознавать его полезность и необходимость;
- необходимо, чтобы каждый работник ощущал свой социальный статус,
авторитет в коллективе и т.д.
Основными методами внедрения внутренней мотивации являются
уважительное отношение руководства ко всем работникам, создание кружков
качества, работа по сплочению рабочего коллектива, проведение опросов среди
сотрудников, внедрение корпоративной культуры.
Внешняя мотивация – это мотивация, при которой факторы,
воздействующие на поведение личности, находятся извне
18
. Внешняя
мотивация формируется под воздействием таких внешних факторов как
условия оплаты труда, социальные гарантии, возможности карьерного роста,
поощрение или наказание руководителем, установление жестких сроков
выполнения работ, надзор, оценки и прочие.
17
Каграманова Т.И. Проблема стимулирования и мотивации в управлении персоналом / Т.И. Каграманова //
Мир науки, культуры, образования, 2014. – №3. – С.46-50
18
Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала / Н.И. Корзенко, М.Е.
Зобнина//Вестник Челябинского государственного университета, 2012. – №3. – С. 37-42
19
Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что внешняя
мотивация нацелена в первую очередь на людей, занимающих пассивную
жизненную позицию с достаточно низкой социальной вовлеченностью. Люди
воспринимают внешнюю мотивацию как ограничение их самостоятельности, и
поэтому интерес к контролируемым видам активности снижается.
Если работники чувствуют, что они находятся под давлением или
контролем соревнования, то и соревнование воспринимается ими как
ограничение автономности
19
. Мотивация персонала может быть положительной
и отрицательной. Мотивация, основанная на положительных стимулах,
называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных
стимулах, соответственно называется отрицательной.
Люди стремятся повторять то поведение, которое у них
ассоциируется с удовлетворением своих потребностей и избегать
поведения, которое в их сознании связано с недостаточным
удовлетворением потребностей.
Если определенные действия получили позитивную оценку, они
повторяются и закрепляются. А если действия людей не приносят какой-
либо ценной для них отдачи, то есть, нет позитивного подкрепления, или
имеют негативные последствия, то эти действия прекращаются.
От эффективности, действующей на предприятии системы мотивации и
стимулирования персонала, во многом зависит трудовая, социальная и
творческая активность работников, которая в конечном итоге повлияет на
результаты хозяйственной деятельности предприятия. Система мотивации
должна базироваться на комплексном подходе и разрабатываться с учетом
основных принципов:
- системность. Любой прием мотивации достигает максимальной
эффективности при многократном повторении и постоянном, а не от случая к
случаю, использовании;
19
Мисанян С.С. Мотивация персонала/ С.С. Мисонян//Молодой ученый, 2014. - №1. – С. 401-403
20
- комплексный подход. Чем шире диапазон потребностей сотрудника
удовлетворяется в процессе мотивации, тем лучше будет результат;
- пропорциональность. Вознаграждение за достижение цели должно
соответствовать количеству усилий, затраченных работником на ее
достижение;
- преобладание положительной мотивации. Поощрение гораздо более
благотворно влияет на трудовую инициативу работника, чем наказание. Важно
донести до сознания каждого работника, что добросовестный труд и
безукоризненное выполнение служебных обязанностей непременно
вознаграждаются. Использование преимущественно стимулов отрицательного
воздействия может привести к созданию напряженной обстановки в
коллективе;
- дифференциация. Для разных сотрудников, отделов и подразделений
система мотивации должна предусматривать разные виды вознаграждений и
наказаний;
- временная близость. Поощрение должно следовать непосредственно
после успеха сотрудника, при большом временном интервале оно не будет
иметь мотивационного эффекта;
- понятные и четкие критерии. Работодатель и работники должны четко
и ясно представлять себе требования, которые необходимы для того, чтобы
система мотивации устанавливала обоснованную связь между результатами
труда и размерами вознаграждения;
- принятие основных целей организации. Каждый работник предприятия
должен знать, что хорошо для предприятия и почему, а что — вредно. В этом
случае цели и задачи организации сотрудники начинают воспринимать как свои
собственные. Таким образом, работники устанавливают связь между своими
эффективными действиями и результатами деятельности предприятия;
- соблюдение норм законодательства. Все применяемые в организации
правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны
соответствовать действующему законодательству;
21
- уважение личности и достоинства сотрудников. Уважая работника как
личность, работодатель тем самым мотивирует его, причем положительный
результат такой мотивации зачастую заметнее, чем эффект от выдачи премий
или ценных подарков.
Нарушение даже одного из этих принципов может поставить под угрозу
эффективность, а то и существование системы мотивации, используемой в
организации
20
. Например, непонятные и запутанные правила начисления
премий, когда работники не понимают, за какие конкретно достижения и при
каких условиях выплачивается вознаграждение, не только порождают сомнения
в справедливости распределения стимулирующих выплат, но и снижают
моральный дух коллектива.
Не менее отрицательное воздействие на трудовую мотивацию
работников оказывает руководитель, демонстрирующий явно неуважительное
отношение к подчиненным.
1.3. Методы мотивации персонала организации
Процесс мотивации персонала осуществляется экономическими или
материальными и неэкономическими (нематериальными) методами. В свою
очередь, материальная мотивация бывает двух типов: материальная денежная и
материальная неденежная
21
.
Основными формами материальной денежной мотивации является
заработная плата, премии, бонусы, доплаты и надбавки и т.д. Формами
материальной неденежной мотивации выступают: оплата транспортных
расходов, льготная продажа товаров, выпускаемых предприятием, организация
сберегательных фондов, организация питания работников, выделение средств
на стипендиальные программы, покрытие расходов на организацию программ
обучения персонала, выделение средств на программы жилищного
20
Снитко Л.Т. Факторы формирования эффективной системы мотивации на предприятии / Л.Т. Снитко //
Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права, 2013. – №3. – С. 5-9
21
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. –
Гуманитарный центр, 2015. – 176 с.
22
строительства, страхование жизни, медицинское страхование, отчисления в
пенсионный фонд оплата сотовой связи и другие.
Резкое изменение экономической ситуации в Российской Федерации,
возникновение и быстрое развитие рыночных отношений оказало влияние на
систему ценностей. Например, появление более широких возможностей
привело к повышению роли денег, что, в свою очередь, оказало влияние на
совокупность мотивационных установок, на первый план вышли материальные
потребности, а профессиональные интересы отошли на второстепенные места.
Кроме того, значение материальной денежной мотивации в Российской
Федерации возрастает еще и потому, что в настоящее время у значительного
большинства работников не полностью реализованы физиологические
потребности, на реализацию которых требуются деньги
22
.
Вместе с тем, утверждать, что материальная мотивация является
наиболее приоритетной и эффективной, в сравнении с нематериальной, не
всегда верно. Хотя в настоящее время материальная мотивация является более
привлекательной для работников, так как она более универсальна. Работники,
вне зависимости от занимаемого положения, больше ценят денежные
вознаграждения и возможность свободно распоряжаться полученными
средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые
формы материального неденежного поощрения на их денежные эквиваленты.
Основной формой материального поощрения работников организации
является заработная плата. Сущность заработной платы проявляется в том, что
она выступает ценой рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным
воплощением, которым является стоимость предметов потребления, услуг,
налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы
23
.
Для того, чтобы мотивировать персонал, необходимо грамотно
выстроить систему оплаты его труда, так как недостаточно эффективная
система оплаты труда вызывает неудовлетворенность у работников
22
Труфанова Т.А. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях / Т.А. Труфанова, А.П.
Воеводин// Социально-экономические явления и процессы, 2013. - №6. – С.138-144.
23
Касьянова Г.Ю. Заработная плата / Г.Ю. Касьянова. – М.: АБАК, 2015. – 80 с.
23
предприятия, что влечет за собой снижение качества работы и
производительности труда, а также нарушение трудовой дисциплины.
Недовольные работники способны остановить рабочий процесс,
организовать забастовку или уволиться. В то же время, правильно
организованная система оплаты труда стимулирует повышение
производительности труда работников, нацеливает их на достижение высоких
конечных результатов деятельности предприятия
24
.
Формирование системы оплаты труда на предприятии по принципу «раз
и навсегда» является неэффективным. Экономика постоянно развивается,
меняется внешняя среда и стратегия развития организации, появляются новые
возможности, цели и задачи, поэтому организация оплаты труда требует
постоянных корректировок.
Заработная плата представляет собой оплату труда наемного работника
и включает основную (сдельную или повременную) и дополнительную
(премии, надбавки, доплаты и др.) заработную плату
25
. Заработная плата без
дополнительных выплат может быть представлена чистым окладом или
ставкой, это минимальный размер оплаты труда для определенной должности.
Это фиксированная сумма, которую работник получит за отработанное
им время. Постоянная часть заработной платы обязывает работника выполнять
поставленные перед ним задачи, но не мотивирует делать это качественно и
эффективно. Заработная плата на основе тарифных ставок и окладов
дополняется выплатой работником премий.
Премия является одним из самых распространенных и эффективных
способов материальной мотивации персонала. Выплата премий производится
на основании разработанных и утвержденных организацией положений раз в
месяц или в год, по итогам выполненной работы или после закрытия проекта.
Для того, чтобы система премий эффективно мотивировала персонал
предприятия необходимо, чтобы:
24
Чижова Л.И. Экономика. Занятость, трудовая мотивация и эффективность труда / Л.И. Чижова [и др.]. – М.:
Экономика, 2014. – 432 с.
25
Рофе А.И. Экономика труда: учебн. пособие / А.И. Рофе. – М.: КноРус, 2015. – 240 с.