24
- труд работника оценивался объективно – вознаграждение должно
соответствовать его вкладу в общий результат, быть значимым и
справедливым;
- премии не должны быть слишком общими и распространенными,
иначе они будут восприниматься как часть обычной заработной платы. Премия
обязательно должна выплачиваться конкретному работнику за конкретный
результат, а не всем сразу;
- должны быть определены четкие критерии начисления премии.
Например, премию получают только работники, которые увеличили объемы
продаж, заключили сделки, привели новых клиентов и т.д. То есть они должны
понимать, что премия зависит от их достижений;
- работник должен приносить предприятию больше денег, чем он
получит премию.
Премия должна быть неординарным вознаграждением и выплачиваться
лишь в определенных случаях. Практика показывает, что премирование
мотивирует сильнее, чем ожидание повышения заработной платы. Для того,
чтобы премия играла роль действующего стимулирующего фактора, ее
величина должна быть не менее 30% основного заработка. Кроме того,
эффективность премирования обусловлена правильным выбором системы
показателей
26
.
Для снижения на предприятии текучести кадров эффективным может
быть введение премии за длительность работы в организации (премия за стаж
работы). Данное вознаграждение может быть не очень высоким и возрастать
по мере увеличения стажа работы на предприятии. Например, для работников
со стажем работы 1 год – 3% от оклада, со стажем работы 5 лет – 10% и т.д.
Система премирования будет эффективной только в том случае, если
она поддерживает стабильность, прибыльность, конкурентоспособность и
обеспечивает решение стратегических задач предприятия. Без четкого
определения целей и зада, стратегии и тактики организации в целом, а также
26
Одегов Ю.Г. Экономика труда: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2015. – 423 с.
25
каждого структурного подразделения и отдельных работников, установления
соответствующих им оценочных показателей невозможно создать
эффективную систему премирования.
Система премирования должна быть понятной и простой не только для
руководства предприятия, но и для каждого его работника. Каждый работник
должен четко понимать, за что он получает деньги и каким образом он может
повысить свой доход. В результате у работника должен появиться стимул к
более качественной и продуктивной работе, то есть к повышению
производительности труда.
В условиях рыночной экономики российские предприятия реального
сектора экономики внедряют опыт зарубежных компаний по мотивации
персонала, предлагая своим работникам в дополнение к заработной плате
систему поощрительных бонусов, заинтересовывая в увеличении прибыли,
участии в акционерном капитале
27
.
Система бонусов предусматривает разовые поощрения работников из
прибыли. Бонусы могут начисляться за отсутствие прогулов. За экспортные
заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы. Бонусы могут выплачиваться и для
стимулирования здорового образа жизни работников: за отказ от курения,
работникам, не пропустившим не одного рабочего по причине болезни,
сотрудникам постоянно занимающимся спортом.
При использовании системы участия в прибыли определяется ее доля, из
которой формируется поощрительный фонд. Средства данного фонда
используются на поощрение только тех категорий персонала, которые реально
могут воздействовать на объем получаемой прибыли.
Участие работников в акционерном капитале осуществляется путем
покупки акций и получения дивидендов. Покупка акций работником
организации может происходить как на основе льготной, так и безвозмездной
основе.
Неденежные формы материального стимулирования персонала
27
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С.Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 286 с.
26
получили название бенефитов. В качестве бенефитов для мотивации персонала
организации могут использовать различные льготы и скидки, направленные на
удовлетворение потребностей своих работников и членов их семей:
- оплата расходов на проезд, на питание, на мобильную связь;
- предоставление негосударственного пенсионного обеспечения;
- дополнительные условия к обязательному медицинскому страхованию
сотрудника и членов его семьи (стоматология, плановые операции,
обследования);
- предоставление путевок в санатории, дома отдыха, детские лагеря
отдыха;
- погашение арендной платы на жилье, предоставление служебного
жилья, или поручительство перед банком для работника, взявшего ипотеку;
- оплата расходов на абонементы в спортзалы, бассейны или фитнес-
клубы;
- оплата учебы
28
.
В системе материального стимулирования подарки являются одним из
немаловажных факторов, повышающих престиж организации, способствующих
формированию лояльности персонала. Когда руководство предприятия
проявляет внимание к своим работникам, то это, безусловно, способствует
повышению доверия к нему среди персонала.
Подарки могут быть в виде небольших презентов, например, к
юбилейным датам работников или предприятия, на новогодние праздники
самому работнику и его детям, лучшим работникам по итогам работы за год и
т.д.
В качестве подарка может использоваться как собственная продукция
или услуги предприятия, так и товары других производителей или иные
ценности, например билеты в театр или на концерт.
Кроме вышеперечисленных способов для мотивации персонала
28
Пирогов Н.Л. Трудовая мотивация в современных условиях: теория и практика / Н.Л. Пирогов, А.А. Рязанов
//Вестник Национального института бизнеса, 2015. – №22 . – С. 46-52
27
организации могут использовать льготы и компенсации формально не
связанные с результатами труда, к ним относятся: вознаграждение за переход
на работу из другой организации, расходы, в связи с переездом, премии и
другие выплаты, связанные уходом на пенсию и другие.
Механизмы взыскания в системе мотивирования персонала мерее
разнообразны, в основном это меры дисциплинарного взыскания (замечания,
выговор), которые являются способом воздействия на безответственного
работника. В зависимости от степени дисциплинарного взыскания размер его
премии может быть снижен или работник полностью лишен премии.
Система материальной мотивации персонала призвана обеспечить
большинству работников желаемый уровень доходов при условии
добросовестного отношения к работе и выполнения своих должностных
обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением
стимулирует инициативу работников, формирует их приверженность к
организации, привлекает новых людей.
Необходимо отметить, что практически любая система материальной
мотивации персонала имеет и свои недостатки:
- стимулирование не может охватить весь объем выполняемых работ,
поскольку некоторые трудовые функции не отражаются в должностных
инструкциях и нормативных актах;
- увеличение затрат предприятия;
- повышение налоговой нагрузки.
Кроме материальной мотивации существует множество способов
нематериальной мотивации персонала. К ним относится привлечение
работников к участию в делах предприятия, в результате которого им
предоставляется право голоса при решении вопросов социального характера.
Большое значение имеет и мотивация персонала перспективой приобрести
новые навыки, умения и знания, что позволяет работникам чувствовать себя
более уверенными и независимыми.
В настоящее время многие руководители российских компаний
28
незаслуженно недооценивают значение нематериальной мотивации.
Нематериальная мотивация – это целый комплекс социальных мероприятий,
нацеленных на повышение лояльности персонала, поддержания
благоприятного психологического климата в коллективе, создания
комфортных условий работы, корпоративной культуры, повышения
производительности труда.
Чтобы наиболее эффективно мотивировать персонал организации очень
важно подобрать методы нематериальной мотивации наиболее
соответствующие потребностям работников
29
. Публичная похвала работника
является действенным инструментом мотивации.
Если сотрудник своевременно и качественно выполнил важную работу,
его просто необходимо похвалить, в противном случае он может решить, что
его работа не имеет ценности для предприятия и у него пропадет желание
работать продуктивно.
Использование игровых видов нематериальной мотивации является
отличным способом поддержания здоровой конкуренции в коллективе. При
этом надо иметь в виду, что работник должен знать, за что он соревнуется.
Просто похвалы в данном случае недостаточно, здесь нужен суперприз,
например, туристическая поездка.
Возможность карьерного роста также является отличным
мотивационным фактором, при этом стимулирующими факторами для
работника будут ценности, которые сопутствуют повышению в должности:
отдельный кабинет, служебная машина, высокая заработная плата, авторитет, и
другие. Если руководитель не может предложить своим работникам
возможность карьерного роста, ему вряд ли удастся привлечь
квалифицированных, перспективных и амбициозных сотрудников.
Приоритетными мотивами для многих работников являются
возможность обучения и повышения квалификации. При грамотном подходе
29
Рябова М.А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном
управлении персоналом промышленных предприятий/ М.А. Рябова// Актуальные проблемы гуманитарных и
естественных наук, 2013. – №2. – С. 53-59
29
данный метод мотивации может стать ключевым в системе мотивации
персонала. Кроме того, это позволит решить проблему недостаточной
квалификации, сплочения коллектива и привлечения перспективных
работников.
Личное поздравление руководителем работников со значимыми датами
и недорогие подарки ко дню рождения, профессиональным праздникам,
юбилейным датам организации, женскому дню и т.д. способствуют
установлению хороших отношений между руководителем и работником.
Элементарное внимание руководства к персоналу способно значительно
повысить лояльность персонала к организации.
К нематериальной мотивации можно отнести и создание комфортных
условий работы. При этом под комфортными условиями работы понимается не
только хорошо оснащенное рабочее место, улучшение дизайна помещений,
установка современных систем кондиционирования воздуха и прочие, но и
благоприятный психологический климат в коллективе.
Создание благоприятных условий работы, несомненно, требует
финансовых вложений, но иногда достаточно даже просто приятных мелочей:
установка стола для пинг-понга, кофе машины в офисе или мягкого дивана в
укромном уголке.
Действенным инструментом нематериальной мотивации персонала
являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семей
сотрудников, совместные туристические поездки, организация спортивных
состязаний.
Эффективной мотивацией персонала является и делегирование
обязанностей, то есть передача задач и полномочий работнику, который
принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование
обязанностей позволяет руководителю освободиться от выполнения рутинных
и второстепенных задач и сконцентрировать свои усилия на решении наиболее
важных проблем.
А работнику оно позволяет более полно использовать свои
30
профессиональные знания и опыт, а также повысить квалификацию.
Делегирование обязанностей положительно влияет на мотивацию сотрудников,
так как позволяет им почувствовать себя хозяевами на вверенных участках
работы, что способствует раскрытию их способностей, проявлению
самостоятельности и инициативы.
Нестандартной формой нематериальной мотивации персонала в
организации может стать внедрение гибких графиков работы для отдельных
специалистов, в постоянном присутствии которых на рабочем месте нет особой
необходимости
30
. Предоставление им гибкого графика работы будет
подталкивать их выполнять работу быстрее и качественнее, чтобы получить
больше свободного времени.
Между материальными и нематериальными методами и способами
мотивации персонала есть определенная взаимосвязь. Например, размер
заработной платы работника оказывает влияние на его оценку и самооценку,
удовлетворяя его потребности в уважении и самоуважении, признании заслуг,
самоутверждении.
Применение исключительно материальных методов не позволяет в
полной мере мотивировать работников на повышение эффективности труда.
Таким образом, в системе мотивации персонала материальные и
нематериальные методы должны взаимно дополнять друг друга.
30
Чавыкина М.А. Необычные методы стимулирования персонала / М.А. Чавыкина// Молодой ученый, 2014. –
№4. – С. 631-632
31
Глава 2. Состояние материальной мотивации персонала
ОАО «Слонимский мясокомбинат»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
ОАО «Слонимский мясокомбинат» является одним из старейших
мясоперерабатывающих предприятий Республики Беларусь. Предприятие было
создано в 1923 году на базе частного скотобойного пункта.
Первоначальная численность работников составляла 127 человек.
Производственные мощности предприятия позволяли производить убой 240
единиц крупного рогатого скота и 400 свиней в месяц. Продукция предприятия
предназначалась для обеспечения потребностей воинских частей города и
местного населения.
С момента создания и до сегодняшних дней предприятие постоянно
развивается и совершенствуется. В 1973 году в организации проведена
реконструкция холодильника. Реализация этого мероприятия позволила
увеличить объем единовременного хранения мяса и производственные
мощности по выпуску мясных и колбасных изделий.
В 1981 году на предприятии введен в действие спортивно-
оздоровительный комплекс. В 1989 году на Слонимском мясокомбинате была
построена новая современная компрессорная, в период с 1989 года по 1993
годы - выполнена реконструкция котельной и термического отделения
колбасного цеха.
В 1994 году на предприятии введен в действие новый цех мясных
полуфабрикатов, что позволило повысить глубину переработки сырья,
поступающего в переработку. В 1995 году проведена реконструкция
мясожирового цеха, что позволило улучшить условия труда работников
предприятия, а также повысить качество переработки.
В соответствии с приказом фонда «Гроднооблимущество» Гродненского
областного исполнительного комитета от 30 декабря 1995 года №72
предприятие преобразовано в открытое акционерное общество «Слонимский
32
мясокомбинат», которое является правопреемником имущественных прав и
обязанностей государственного предприятия «Слонимский мясокомбинат».
В 1997 году в акционерном обществе введен в действие цех по
производству мелкокусковых полуфабрикатов, который позволил увеличить
производство продукции, а также освоить производство пельменей и
вареников.
В 1998 году проведена реконструкция цеха сырокопченых колбас, в 1999
–ливерного отделения. В период с 2000 по 2003 годы проведены:
- реконструкция колбасного цеха с выделением отделения по
производству сосисок;
- реконструкция и ремонт административного здания и складов;
- ремонт здания клуба с полной заменой мебели и одежды сцены;
- реконструировано и расширено помещение экспедиции;
- введена в действие новая столовая;
- открыты фирменные магазины в Слониме и Минске, ресторан
«Полонез» в Слониме.
В 2004–2006 годы ОАО «Слонимский мясокомбинат» выполнена
реконструкция колбасного цеха с выделением сырьевого, машинного
отделения, участка упаковки, камер охлаждения, камеры подготовки сырья;
выполнен капитальный ремонт подсобных помещений.
В 2007 году проведена реконструкция производственной лаборатории,
приобретено новое современное оборудование. Во второй половине 2007 года
открыт участок по производству сыровяленых колбас, оснащенный
высокотехнологичным оборудованием австрийской фирмы.
ОАО «Слонимский мясокомбинат» одним из первых в Республике
Беларусь освоило производство копченостей в вакуумной упаковке и
прессованных копченостей, закупив для этих целей более 400 форм различной
конфигурации.
В 2008 году в целях обеспечения производства собственным сырьем
акционерное общество выкупило убыточное сельскохозяйственное
33
предприятие «Павлово-Агро», которое вошло в состав акционерного общества
в качестве филиала. Кроме того, в данном году организацией приобретено
итальянское оборудование для производства пельменей «ручной лепки» со
спиральной морозильной камерой, которая обеспечивает быструю и
качественную заморозку пельменей с сохранением вкусовых качеств.
В 2010 году начата реконструкция мясожирового цеха с заменой линии
по убою свиней; проведена замена на более производительное оборудование
жирового участка мясожирового цеха; проведена замена холодильного
оборудования в камерах хранения замороженного мяса.
Завершение реконструкции мясожирового цеха состоялось в 2011 году.
Во время реконструкции в ОАО «Слонимский мясокомбинат» была
установлена современную линию по убою свиней методом газового оглушения
животных с последующим шоковым охлаждением мяса производительностью
120 голов в час.
В 2013 году в ОАО «Слонимский мясокомбинат» введена в действие
новая технологическая линия по убою крупного рогатого скота
производительностью 80 голов в час, что позволило повысить
производительность труда, улучшить санитарно-гигиенические условия
работы.
Новые линии убоя соответствуют требованиям НАССР, СаНПИн, СТБ
ISO 9001-2009. После реконструкции в мясожировом цехе все процессы
транспортировки автоматизированы, что позволяет снизить напряженность
физического труда работников.
Современное оборудование необходимо акционерному обществу, так как
его использование позволяет повышать качество и безопасность производимых
продуктов питания, а, следовательно, их конкурентоспособность.
Все работы по реконструкции и модернизации цехов, складов, отделений
и предприятия проводились в основном за счет собственных средств и без
остановки производственных процессов. Результатом проведенных работ
является расширение объемов деятельности акционерного общества, создание