деляется актуальностью, достоверностью, точностью информации17. Бизнес
решения по российскому законодательству не рассматриваются как объекты
авторского права и, следовательно, не имеют правовой защиты. Программы для
ЭВМ и БД, используемые на основании «неисключительных лицензий» или
распространяемые на бесплатной основе, также приходится относить к «мате
риальным ресурсам» - даже если речь идет только о копиях, существующих в
электронной форме и размещенных на ПЭВМ или серверах организаций. Для
программных средств, распространяемых по модели SaaS, затраты на их ис
пользование осуществляются вообще без установки копий на сервера или
ПЭВМ организаций. Качество программных средств как ресурсов определяется
в основном их функциональностью и удобством использования18.
В рамках планирования и реализации проектов могут применяться и та
кие объекты, как изобретения, права на которые защищены с помощью дей
ствующих патентов. Это касается как разработки устройств (предназначенных
для единичного изготовления или серийного выпуска изделий), так и создания
программных средств - заказных или предназначенных для тиражирования. В
последнем случае возможность использования «запатентованных решений»
обычно лицензируется у владельцев прав интеллектуальной собственности на
эти объекты. Интересно, что в зарубежной практике (особенно в США) ориги
нальные решения по программным средствам очень широко патентуются и та
кие патенты рассматриваются как важнейшее конкурентное преимущество
фирм ИТ-сферы19. В России же алгоритмы не являются объектами авторского
права, а патентование их в виде «способов» решения каких-то задач распро
странено слабо. В то же время программные средства рассматриваются как
17 Суетин С.Н. Управление портфелем проектов: стратегический уровень проектного управ
ления / С.Н. Суетин, С.А. Титов // Экономика и предпринимательство. 2016. № 5 (ч. 2). С.
509-515.
18 Аньшин В.М. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и реко
мендации по их применению / В.М. Аньшин, В.Д. Бархатов //Управление проектами и про
граммами. 2014. № 1. С. 20-40.
19 Борисов С.А. Особенности управления проектами в области информационных систем /
С.А. Борисов, А.Ф. Плеханова // Фундаментальные исследования. 2016. № 9 (ч. 3). С. 625
629.
15
объекты авторского права и права на их использование защищаются законода
тельно. В практическом отношении важна официальная регистрация программ
ных средств в Федеральном институте промышленной собственности.
Приведенные соображения говорят в пользу расширения номенклатуры
объектов, рассматриваемых как «ресурсы» при планировании проектов и их ре
ализации. Кроме того, при планировании ресурсов для реализации проектов
необходимо рассматривать влияние замены одних однотипных ресурсов на
другие с позиций качества результатов20.
Управление проектом представляет собой методологию организации,
планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресур
сов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цик
ла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения
системы современных методов, техники и технологий управления для достиже
ния определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству21.
Ресурсы являются управляемыми параметрами проекта22.
Наиболее широко распространенным подходом к управлению проектами
на сегодняшний день является процессный подход. В соответствии с ним, вы
деляют пять групп процессов, присущих любому проекту:
1. Процессы инициирования проекта — принятие решения об авториза
ции проекта.
2. Процессы планирования — определение и фиксация целей, планирова
ние действий, необходимых для достижения целей и содержания, ради которых
был предпринят проект.
3. Процессы исполнения — объединение трудовых и других ресурсов для
выполнения плана.
20 Аньшин В. М. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и реко
мендации по их применению / В.М. Аньшин, В.Д. Бархатов //Управление проектами и про
граммами. 2014. № 1. С. 20-40.
21 Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. - СПб.: Питер, 2011.С.137.
22 Управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.pmtoday.ru/ (дата обраще
ния: 02.06.2017).
16
4. Процессы мониторинга и контроля — регулярная оценка развития про
екта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана, при
необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения це
лей проекта23.
5. Процессы завершения — формализация приемки продукта, услуги или
24
результата, подведение проекта к правильному завершению24.
1.3. Методы планирования материального обеспечения проекта
Можно сформулировать основные принципы управления ресурсами про
ектов и требования к методам решения управленческих задач.
Перечислим наиболее значимые из них.
1. Необходимость учета неоднородного состава материально-технических
ресурсов проекта при выборе методов их планирования и распределения. По
вышенные требования к точности планирования по отдельным видам ресурсов.
Высокие риски ошибок планирования и распределения материально
технических ресурсов
25.
2. Выделение в составе человеческих ресурсов команды проекта. Исполь
зование специальных методов управления командой.
3. Высокая значимость интеллектуальных ресурсов (знаний). Необходи
мость использования методов управления знаниями.
4. Наличие неопределенности и неполноты информации об особенностях
реализации проектов, связанной с их инновационным характером. Потребность
в методах, позволяющих учитывать неопределенности при управлении времен
ными параметрами проектов.
23 Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. Инструменты и приемы
для практикующего project-менеджера. - М.: ДМК Пресс, 2016. - С. 81.
24 Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И. Балашов, Е.М. Рого
ва, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под ред. Е.М. Роговой. — М.: Юрай, 2015. — С. 17.
25 Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. - СПб.: Питер, 2011.С.137.
17
5. Необходимость учета комплексных взаимосвязей между различными
ресурсами при управлении проектами26.
Существующие методы управления проектами не в полной мере позво
ляют учесть данные особенности. Большинство методов основано на оптимиза
ции распределения отдельных видов ресурсов и не учитывает комплексный ха
рактер взаимосвязей между различными видами ресурсов. Кроме того, модели
проектов, лежащие в основе существующих методов, не обеспечивают форма
лизации сложных зависимостей между этапами проектов, которые часто встре
чаются на практике. Помимо этого, учет нестационарности проектов осуществ
ляется, как правило, с использованием традиционных статистических или веро
ятностных подходов, что не оправдано для инновационных проектов, каждый
из которых уникален27. Применяемые в настоящее время методы управления
проектами не выделяет в качестве объекта управления такой ресурс как знания,
значение которого для проектов сложно переоценить28.
В современных исследованиях наиболее часто вопросы ресурсного
управления связываются с теорией ограничений, в рамках которой предложен
«Метод критической цепи» (Critical Chain Method), разработанный Элияху Г ол-
драттом.
Метод критической цепи является одним из способов ресурсного управ
ления в проекте и рассматривает каждый проект как набор задач, упорядочен
ных или связанных друг с другом. Каждая задача определяется только двумя
характеристиками - видом выполняемой работы (или исполнителем) и отпу
щенными на нее ресурсами (как правило, временем). Она должна начаться, ко
гда будут полностью готовы предназначенные для нее ресурсы (в частности,
26 Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И. Балашов, Е.М. Рого
ва, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под ред. Е.М. Роговой. — М.: Юрай, 2015. — С. 17.
27 Мищенко А.В., Кошелев П.С. Методы и модели управления ограниченными ресурсами
проекта в условиях неопределенности и риска //
Экономический анализ: теория и практика.
2016. № 20 (371). С. 53-66.
28 Мищенко А.В., Кошелев П.С. Методы и модели управления ограниченными ресурсами
проекта в условиях неопределенности и риска //
Экономический анализ: теория и практика.
2016. № 20 (371). С. 53-66.
18
закончатся все предшествующие и связанные с нею задачи), и не может завер
шиться, пока не будут выполнены все соответствующие условия29.
Ресурсы проекта
Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс N
Ш
к
S
I
а
s
■в>
•т
Работа 1
Работа 2
\
Работа t
1
\
Работа 4
...
[
\
Работа N
У
У У
У У
и
Рисунок 3 - Управление ресурсами проекта по методу
критической цепи30
МКЦ - это метод планирования и управления проектами, который обра
щает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта, был
предложен Элияу Голдраттом (Eliyahu Goldratt) в 1997 г. МКЦ вводит такое
понятие, как Критическая Цепь задач, или просто критическая цепь.
Результатом применения календарного планирования и распределения
ресурсов по методу Критической Цепи является более высокая вероятность за
вершения проекта вовремя, а в некоторых случаях - реальное сокращение про
должительности проекта.
Особенности МКЦ:
29 Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. - СПб.: Питер, 2011. - С.137.
30 Источник: Управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.pmtoday.ru/ (да
та обращения: 02.06.2017).
19
1. Критическая Цепь распознает и учитывает некоторые феномены чело
веческого поведения, которые не учитываются в традиционных методах управ
ления проектами.
2. Для решения рассматриваемой проблемы по методу Критической Цепи
большая часть запасного времени каждой индивидуальной работы снимается и
помещается в критические пункты совокупности работ по проекту: в точках
схождения Критической цепи и питающих ее некритических цепочек, а также
непосредственно в точку, предшествующую сдаче проекта31.
3. Метод Критической Цепи уделяет больше внимания обеспечению до
ступности критических ресурсов в момент, когда они требуются для конкрет
ной работы (выравнивание ресурсов).
В практике управления ресурсами проектов часто используются матрич
ные модели. Точнее матричные технологии управления, в рамках которых раз
работаны методы управления ресурсами, базирующиеся на матричных моделях.
Для проведения интеграции двух вышеуказанных подходов, необходимо
определить их свойства и характеристики. Технология управления проектами,
реализация которой осуществляется в функционально-ориентированных управ
ленческих структурах и обеспечивающая достижение целей проекта, и целей
предприятий, получила название матричной технологии управления32. Это тех
нология преобразования информации от вида входных документов (отобража
ющих состояние материальной среды) к виду информационного ресурса, ис
пользуемого на уровне управления проектами. Поскольку функции, подлежа
щие реализации в процессе управления проектами и организациями составляют
бизнес-процедуры, обеспечивающие решение задач управления проектами и
обеспечения жизнедеятельности проектно-ориентированной организации, то,
31 Мищенко А.В., Кошелев П.С. Методы и модели управления ограниченными ресурсами
проекта в условиях неопределенности и риска //
Экономический анализ: теория и практика.
2016. № 20 (371). - С. 53-66.
32 Мищенко А.В., Кошелев П.С. Методы и модели управления ограниченными ресурсами
проекта в условиях неопределенности и риска //
Экономический анализ: теория и практика.
2016. № 20 (371). С. 53-66.
20
следовательно, на уровне бизнес процедур нельзя выделить технологически од
нородную совокупность методов и средств.
По сути, реализация методов и средств управления проектами и органи
зациями отражает технологию решения функциональных задач и не позволяет
создать единую систему типовых преобразований информации в матричной
технологии управления. Таким образом, матрицы технологии управления обра
зуются на пересечении процессов управления проектами и организациями с
управленческими бизнес - процедурами; управленческих бизнес - процедур с
типовыми функциями преобразования информации в управленческих структу
рах.
Реализация матричных технологий управления указывает на характер ре
ализации проектов, движение материалов, ресурсов и информации по техноло
гической цепи, определяет организационные и технологические особенности
строения проектно-ориентированного предприятия как объекта управления33.
Выводы по Главе 1
Термин «проект» все авторы определяют по-разному, но суть данных
определений схожа, каждый из авторов под проектом понимает временно со
зданное предприятие, направленное на достижение определенной цели.
В современной трактовке управление проектами рассматривается как со
вокупность процессов, задаваемая пересечением групп процессов управления
проектом (инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение) и
функциональных (предметных) областей управления проектами (управление
интерграцией проекта, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, челове
ческими ресурсами, коммуникациями, рисками, поставками и контрактами).
Целью управления проектами является оптимальное распределение ре
сурсов, необходимых для его реализации, в условиях минимизации рисков и
33 Мищенко А.В., Кошелев П.С. Методы и модели управления ограниченными ресурсами
проекта в условиях неопределенности и риска //
Экономический анализ: теория и практика.
2016. № 20 (371). С. 53-66.
21
необходимости достижения целей проекта при заданном уровне качества. В за
дачах управления проектами традиционно рассматриваются следующие виды
ресурсов: материально-технические, финансовые, временные и человеческие.
22
Глава 2. Материальное обеспечение проекта на примере
ООО «НЭЛТ-ПРОЕКТ-РЕАЛИЗАЦИЯ»
2.1. Краткая характеристика ООО «Нэлт-Проект-Реализация»
Общество с ограниченной ответственностью «Нелт-Проект-Реализация»
образовано 23 ноября 1995 г.
Основной вид деятельности предприятия: торговля автомобильными
узлами, деталями и принадлежностями.
Организационно-правовая форма деятельности компании «Нелт-Проект-
Реализация» - общество с ограниченной ответственностью (далее - ООО).
Учредительным документом ООО «Нелт-Проект-Реализация» является устав.
По российскому законодательству, обществом с ограниченной ответственно
стью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное
общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учреди
тельными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обя
зательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пре
делах стоимости внесенных ими вкладов.
Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособ
ленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, мо
жет от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не
имущественные права, несет обязанности, является истцом и ответчиком в су
де.
Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1.
Основные показатели деятельности предприятия в 2014-2016 гг. пред
ставлены в Приложении 2 и на рис. 1. По данным диаграммы видно, что в тече
ние трех исследуемых лет финансовые результаты деятельности предприятия
улучшаются. Выручка в 2016 г. составила 54 987 тыс.руб., что в 2,8 раза выше
показателя 2014 г. и на 1,8 раза выше, чем в 2015 г. Прибыль предприятия так
же возрастает: прибыль от продаж в 2016 г. увеличилась в 6,9 раз относительно
2014 г. и 2,2 раза по сравнению с 2015 г.
23
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2014 2015 2016
□ Выручка ^Прибыль от продаж пЧистая прибыль
Рисунок 1 - Динамика финансовых результатов ООО «Нелт-Проект-
Реализация»34
Чистая прибыль в 2016 г. составила 7 321 тыс.руб., что значительно пре
вышает показатели двух предыдущих лет: в 6,0 раз показатель 2014 г. и 2,4 ра
за показатель 2015 г.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать
вывод, что ООО «Нелт-Проект-Реализация» - успешно функционирующая
компания, активно наращивающая объемы продаж, а также остающуюся в
распоряжении прибыль, которая может быть направлена на расширение бизне
са.
2.2. Бизнес-план проекта открытия нового направления бизнеса
ООО «Нелт-Проект-Реализация»
Одним из эффективных направлений развития бизнеса является его ди
версификации, что позволяет охватить новые сферы деятельности и новые сег
менты рынка. В связи с этим для ООО «Нелт-Проект-Реализация» предлагается
проект открытия стоянки в г.Чита, в Железнодорожном районе, по ул. Усу-
глинской (рис. 2). Это новый микрорайон, в котором 25 трехэтажных домов по
34 Составлено по данным финансовой отчетности ООО «Нелт-Проект-Реализация».
24