Рис.1.5. Структура разделения проекта на подзадачи (WBS)
Очень удобный и практичный инструмент для этого - диаграмма
Ганта18. По сути, это календарный план, который учитывает взаимосвязь
между поставленными задачами, а также показывает ресурсы, необходимые
для их выполнения.
Самый простой вариант диаграммы можно сделать в Exсel: слева
в таблице находится название работ, а все остальные столбцы - даты.
Рис. 1.6. Диаграмма Ганта, Microsoft Exсel
18 Туккель, И. Л. Управление инновационными проектами : учебник для студентов
высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика». -
СПб. : БХВ-Петербург , 2016. С.275
28
Если работа выполняется в конкретную дату, она заполнена цветом.
Такая схема четко отображает объем работ, сроки и последовательность
их выполнения.
При наличии визуальной картины выполняемых задач работа над
проектом существенно упрощается, так как они привязаны к календарному
графику.
Рассмотрим пример диаграммы Ганта, построенной в MSProject
(рис.1.7)19.
Рис. 1.7. Диаграмма Ганта, Microsoft Project
Слева указаны названия задач, которые подразделяются на этапы
(выделены красным) и подзадачи (выделены черным), а также отображена
19 Уланов, С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК :
ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2016. - № 1. - Ч. 2. - С. 645-650.
29
длительность этих задач и календарные даты, когда они выполняются.
Справа - графическое представление данных задач и даты их выполнения.
Также указаны необходимые ресурсы.
Ресурсы - это люди, привлеченные для выполнения той или иной
задачи. Мы конкретно указываем, какие именно лица должны ее выполнять.
Задачи соединяются между собой стрелочками: таким образом,
постоянно есть графическое представление работ (их очередность
и взаимосвязь).
Справа внизу есть график по ресурсам, где указана загрузка каждого
человека. Очевидно, что при чрезмерной нагрузке часть задач, скорее всего,
не будет выполнена - поэтому требуется всегда оценивать, насколько у вас
загружены люди на проекте и реально ли сделать все в нужные сроки.
Такая наглядная картина позволяет оперативно и четко корректировать
текущую ситуацию: смещать задачи, увеличивать длительность, искать
дополнительные ресурсы, аутсорсинг и так далее.
Визуализация данных также позволяет определять критический путь
проекта. Если не вдаваться глубоко в академические определения, это
те задачи, при изменении длительности которых изменяется дата окончания
проекта. Например, если на дизайн ушло больше времени, чем
планировалось, то конечная дата сдачи проекта сдвигается.
Работы, выделенные на графике синим (например, тестирование
и наполнение сайта контентом) не влияют на срок сдачи проекта. Таким
образом, на данной схеме мы видим, какие работы можно сдвигать, так как
они не влияют на срок сдачи проекта, а какие нельзя.
Для того, чтобы правильно ставить задачи (цели) по проекту
необходимо пользоваться принципом SMART. Как это расшифровывается20:
S (Specific - «конкретный»): цели проекта определяются четко
и конкретно, чтобы все участники и вовлеченные в процесс люди понимали,
20 Поташев, Г.А. Управление проектами (проектный менеджмент): Учебное пособие /
Г.А.Поташев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. С.107-110
30
что и зачем делают. Неконкретную формулировку допускают часто и она
плохо влияет на дальнейшее планирование. Например, задача: «сделать
хороший сайт» достаточно абстрактна: нужно четко сформулировать, что
именно мы хотим получить на выходе.
M (Measureable - «измеримый»): чтобы понять, что поставленные цели
действительно достигнуты, следует задавать и конечные, и промежуточные
критерии оценки (в том числе финансовые). Это поможет проанализировать,
насколько процесс продвинулся вперед и соответствует ли срокам.
Например, если нужно создать сайт, следует задать критерии измеримости
(интернет-магазин на 1000 товаров, бюджет до 30 000 рублей и т. п.).
A (Achievable - «достижимый»): нужно требовать, чтобы исполнители
приложили усилия, но при этом оглядываться на реальный мир и имеющиеся
ресурсы. Не нужно ставить цели, которых не достигнуть, даже если вся
команда будет работать 24 часа в сутки. Например, спланировать полет
на Марс за 2 месяца нереально - для этого требуется гораздо больше
времени.
R (Relevant - «последовательный»): все цели должны укладываться
в общую концепцию, соотноситься со стратегией развития бизнеса.
Например, если вы фокусируетесь на какой-то нише, то нужно развиваться
именно в ней. Если не будет результатов, можно рассмотреть и другие ниши,
но последовательно.
T (Timed/Timebounded - «измеримый во времени»): для целей нужно
намечать временные рамки, не только конечные, но и промежуточные.
Например, если сайт должен быть готов через месяц, нужно оценить сроки
выполнения всех подзадач и четко сформулировать их сотрудникам
и подрядчикам.
Как показывает практика, если не задать критерии по SMART,
то с большой вероятностью можно как минимум сорвать дедлайн по проекту.
Во время реализации процесса исполнения могут возникнуть
трудности: например, сложно правильно распределить очередность
31
выполнения задач. Избежать трудностей поможет ряд простых
21
инструментов21:
• Матрица Эйзенхауэра;
• Вычеркивание дел;
• Делегирование;
• Тайм-менеджмент (Хронос и Кайрос).
Работают они только тогда, когда их правильно и регулярно
применяют. Если человек один раз пробует и у него не получается - это
не значит, что инструмент не работает.
Рассмотрим подробнее матрицу Эйзенхауэра. Делим дела на срочные,
важные, несрочные и неважные (рис.1.8).
СРОЧНЫ Е Д ЕЛ А НЕС РОЧНЫ Е Д Е Л А
В
1 II
Пл анирование новых проектов.
А
Разреш ение кризисов.
О ценка полученных результатов
Ж
Неотложны е задачи
Превентивные мероприятия
Н
Проекты , у которых На л аж и в аиие отношений.
О
подходят сроки сдачи. О пределение новых перспектив,
альтернативных проектов
н
Е
Ill IV
В
А
Ж
Прерывания, перерывы.
Некоторы е телеф. звонки.
Некоторы е совещ ания.
Рутинная работа
Некоторы е письма
Некоторы е телеф онны е звон ки
Н
О
Общественная деятельность
«Пожиратели» времени.
Развлечения.
Рис.1.8. Матрица Эйзенхауэра
Первыми делаем срочные важные дела (например, проекты у которых
подходит срок сдачи, разрешение кризисов) и срочные неважные (перерывы,
телефонные переговоры, некоторые встречи, совещания и т. п.).
Вообще, в управлении бизнесом эффективным считается такой стиль
управления, при котором возникает минимальное количество «пожаров». Это
21 Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение
методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017.
С.142
32
показывает, что руководитель умеет планировать дела и предусматривает
сложные ситуации.
Далее по значимости следуют несрочные важные дела. К ним может
относиться оценка результатов, планирование новых проектов, налаживание
отношений, превентивные мероприятия и т. п. Они могут перетекать
в срочные важные, поэтому лучше их делать заранее.
Распространенная ошибка - сотрудники и руководители погружаются
в не срочные неважные дела (текучка) вместо не срочных важных. Как
следствие, горят сроки и нарушаются договоренности. Крайне важно
правильно определять важность дел. Для этого можно составить
определенные критерии и распределять задачи в соответствии с ними.
Матрицу полезно составлять ежедневно. Это особенно важно для
руководителя - он должен уделять время планированию и разработке
стратегий развития, а не погружаться в рутинную работу, создавая видимость
кипучей деятельности. Когда начальник не делегирует текущие дела
сотрудникам, его работа непродуктивна, хотя и объемная.
При вычеркивании дел необходимо обратить внимание на несрочные
и неважные дела - рутинную работу, некоторые письма и звонки. Если эта
категория дел ежедневно входит в список, она «засоряет» время: может быть,
лучше их полностью исключить. Разумно отказаться от того, что не приносит
никакой пользы.
В процессе делегирования важно учесть22:
1. Поговорка «если хочешь сделать что-то хорошо, делай это сам»
очень вредна для бизнеса и карьерного роста. Без делегирования
руководителю не обойтись.
2. Всегда составлять инструкции и полный список задач. Они
требуются для четкого понимания сотрудником своих обязанностей
и осознания личной ответственности.
22 Пигалов, В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес :
организация, стратегия, системы. - 2017. - № 7. - С. 64-65.
33
3. Все задачи должны быть расписаны по SMART-методу, о котором
мы говорили выше.
4. Необходимо убедиться, что цели поняты исполнителем.
5. Нужно проводить периодический контроль и требовать отчетность.
Существует три ограничения проектов23:
• По времени;
• По ресурсам (люди, бюджет);
• По результатам (объем выполненных работ, который
должен быть на выходе, в финальной версии проекта).
Тройное ограничение относится к процессу исполнения проекта, так
как именно на этом этапе чаще всего возникает ситуация, что кто-то
из сотрудников что-то не успел сделать. Обычное оправдание: «Хотел
сделать хорошо, поэтому не справиться с остальными задачами».
Необходимо донести мысль, что некоторые вещи не нужно пытаться
довести до идеала. Нужно соблюдать баланс, делая работу максимально
качественно, но учитывая ограниченность по времени и ресурсам.
Процесс контроля выполнения проекта нужно осуществлять на каждом
этапе, а не тогда, когда проект близится к завершению. В этом помогут
системы управления задачами и сотрудниками - «Битрикс24», SyncCloud
и другие.
Практически все современные методологии характеризуются, как
правило, цикличностью (HADI, цикл Деминга, Agile и т. д.) - то есть, сначала
что-то планируем и делаем, потом проверяем, вносим изменения и снова
возвращается к планированию.
В процессе завершения проекта оформляются необходимые
закрывающие документы, исполнительная документация, исходные коды
с комментариями и т. д.
23 Новикова, Н.С. Проектная деятельность. Конспект лекций / Н.С.Новикова. - М.: Инфра-
М, 2017. С.156
34
Глава 2. Управление проектами и портфелями проектов в
газовой отрасли
2.1. Организация управления проектами и портфелями проектов
на предприятии
ПАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Основные
направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка,
хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти,
реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт
тепло- и электроэнергии.
«Г азпром» видит свою миссию в надежном, эффективном
и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими
видами энергоресурсов и продуктами их переработки.
«Г азпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного
газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 72%.
На «Газпром» приходится 12% мировой и 69% российской добычи газа.
В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты
по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа,
Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке
и добыче углеводородов за рубежом.
«Газпром» - надежный поставщик газа российским и зарубежным
потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная
система, протяженность которой составляет 170,7 тыс. км. На внутреннем
рынке «Г азпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того,
компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего
зарубежья.
«Г азпром» является единственным в России производителем
и экспортером сжиженного природного газа (СПГ). Компания успешно
35
развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2»,
а также реализует новые проекты, которые позволят «Г азпрому» значительно
усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.
Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ.
«Г азпром» также владеет крупными генерирующими активами
на территории России. Их суммарная установленная мощность составляет
порядка 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.
Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству
тепловой энергии.
Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как
лидера среди глобальных энергетических компаний посредством
диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста
эффективности деятельности, использования научно-технического
потенциала.
Наименование компании:
полное - Публичное акционерное общество «Г азпром»
сокращенное - ПАО «Г азпром»
Регистрационная информация:
Свидетельство о государственной регистрации № 022.726
(выдано Московской регистрационной Палатой 25.02.93 г.)
основной государственный регистрационный номер (ОГРН) -
1027700070518
идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) - 7736050003
код причины постановки на учет (КПП) - 997250001
общероссийский классификатор территорий муниципальных
образований (ОКТМО) - 45908000
Постоянное движение вперед - важная отличительная черта Газпрома.
Реализуя новые масштабные проекты, выходя на новые рынки, производя
новую продукцию, применяя новые технологии, Газпром уверенно идет в
авангарде мировой энергетики и создает задел на будущие десятилетия. Это
36
наглядно подтверждают результаты работы Компании в 2017 году. Газпром
совершил мощный прорыв в восточном направлении. Подписан крупнейший
в отечественной газовой отрасли контракт на поставку газа. Этот
исторический документ открыл Газпрому выход на стремительно растущий
перспективный рынок Китая.
В течение 30 лет Компания поставит китайским потребителям более 1
триллиона кубометров газа по «восточному» маршруту.
Заключение контракта запустило крупнейший в мире инвестиционный
проект. Полным ходом идет формирование Якутского центра газодобычи с
гигантскими запасами газа. Активно строится газопровод «Сила Сибири» -
ключевой элемент системы газоснабжения на Востоке России, газовая
артерия «восточного» маршрута. Всё это — огромный стимул для социально
экономического развития восточных регионов России, основа для
кардинального повышения уровня их газификации и создания тысяч новых
рабочих мест. С учетом крайне высокой емкости китайского энергетического
рынка прорабатывается вопрос поставок газа Группы Газпром в Китай еще
по одному маршруту - «западному».
Сделаны своевременные важные шаги для существенного снижения
транзитных рисков и повышения надежности поставок газа на традиционные
для Газпрома экспортные рынки - в Европу и Турцию. Дан старт проекту
строительства новой газовой магистрали по дну Черного моря. Ее мощность
- 63 миллиарда кубометров газа в год, из них до 47 миллиардов кубометров
предназначено для европейских потребителей. Реализация проекта позволит
полностью отказаться от украинского транзитного маршрута, подверженного
системным рискам. Газпром продолжает освоение Арктики. На Ямале,
будущем флагмане отечественной газовой отрасли, начал работу новый,
второй по счету, газовый промысел Бованенковского месторождения -
крупнейшего на полуострове. При создании промысла применялись
инновационные решения и самые передовые технологии. Теперь на
Бованенково ежегодно можно добывать 90 миллиардов кубометров газа. Это
37