64
6. Годовой рабочий план. В данном плане представлены стратегии,
выбранные для достижения обозначенных целей и соответствующие этим
целям (стратегический план, результаты оценки его выполнения),
календарные планы по реализации стратегии.
7. Процесс реализации. Планирование на период с указанием
исполнителей и взаимосвязи между исполнителями.
8. Оценочные процессы. Настоящий раздел предполагает описание
расчетной части, характеризующей эффективность стратегии.
Таким образом, несмотря на простоту предлагаемого механизма
формирования направлений стратегии развития, он с учетом сделанных
дополнений позволит максимально полно учесть все варианты развития
компании, а также задать контрольные точки нежелательных сценариев
развития компании.
Основной задачей предприятий становится не только разработка
системы целей и стратегий развития, но и поиск механизма их оценки при
реализации, а также формирования конкурентных преимуществ.
Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ
предполагает проведение восьми этапов.
Первый этап анализа - изучение внутренней среды. Область
внутренней среды организации разбивается на два поля: сильные стороны и
слабые стороны. Критерии анализа внутренней среды основаны на
предложенной М. Портером цепочке ценности, состоящей из двух блоков:
Основные виды деятельности:
− Поставки сырья и материалов;
− Выпуск продукции;
− Обеспечение сбыта продукции;
− Маркетинг;
− Обслуживание;
65
Поддерживающие виды деятельности:
− Материально-техническое снабжение;
− Разработка технологии;
− Управление человеческими ресурсами;
− Инфраструктура фирмы.
Таблица 12.
Матрица выявления потенциальных конкурентных
преимуществ
КРИТЕРИИ
ВОЗМОЖНОСТИ:
Существующие конкуренты;
Новые конкуренты;
Покупатели;
Поставщики;
Товары и услуги-заменители;
УГРОЗЫ:
Существующие конкуренты;
Новые конкуренты;
Покупатели;
Поставщики;
Товары и услуги-заменители
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
основная деятельность;
поддерживающая
деятельность
Выявление наиболее
серьезного потенциала
успеха
Выявление угасающего
потенциала успеха
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:
основная деятельность;
поддерживающая
деятельность
Выявление возможного
потенциала успеха
Выявление слабой
конкурентной позиции
Второй этап - оценка внешней среды, также подразделяемая на два
поля: возможностей и угроз.
На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться
списки с характеристиками среды:
− Угроза появления новых конкурентов;
− Способность покупателей торговаться;
− Способность поставщиков торговаться;
− Угроза появления товаров и услуг-заменителей;
− Соперничество между существующими конкурентами.
Третий этап - построение матрицы нового товара с введенными в
нее критериями (Таблица 10). После построения матрицы с полной
формализацией относительно анализируемых параметров необходимо
66
переходить к непосредственному составлению списков для каждой из ее
четырех зон.
Четвертый этап - определение характеристик для анализа
внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые
стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими
состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех
относящихся к этому подразделу характеристик (Таблица 12).
Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке
ее сильных сторон, только в поле «характеристики» указывается область
деятельности предприятия, где существуют сложности.
Пятый этап - поиск потенциальных конкурентных преимуществ,
обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с
учетом характеристик, которые, в зависимости от их значения, могут быть
указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция -
между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими
однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между
продавцами проявляется в том, насколько эффективно они используют
находящиеся у них средства конкурентной борьбы: низкие цены;
улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания
потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные
способы продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу.
Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из фирм-
конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому
необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней
среде изменения.
Шестой этап - ранжирование привлекательности потенциальных
конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися
возможностями отрасли. Перечень всех потенциальных преимуществ
анализируется с учетом вероятностной степени их появления, а также
перспективной силы их влияния на предприятие (Таблица 13).
67
Таблица 13.
Потенциальные конкурентные преимущества, обусловленные
внутренней средой предприятия со стороны внешней среды
Вид деятельности
Тип деятельности
Характеристики
Обеспечение поставок
сырья и материалов
Наличие стройной внутренней организации
процессов, связанных с поставкой сырья и
материалов.
Налаженные контакты с транспортными
службами.
Более низкие издержки.
Собственная технология.
Основная
Выпуск продукции
Лучшие производственные возможности.
Экономия на масштабах производства.
Обеспечение сбыта
продукции
Лучшие рекламные кампании.
Наличие скидок.
Готовность предприятия предложить более
низкие цены на продаваемые товары.
Наличие сформировавшегося
положительного имиджа компании и
продуктов у покупателей.
Маркетинг
Знание специфических потребностей
покупательского спроса и их
удовлетворение в рамках определенных
узких сегментов рынка.
Обслуживание
Предоставление гарантийного
обслуживания.
Поддерживающая
Материально-
техническое снабжение
Серьезные технологические навыки. Опыт
в продвижении новых товаров.
Управление
человеческими
ресурсами
Проверенный менеджмент.
Большой опыт.
Инфраструктура
фирмы
Хорошо проработанная функциональная
стратегия. Адекватные финансовые
ресурсы.
Результатом проведения процедуры является персональная оценка
каждой из характеристик критерия с учетом определения ее позиции в
матрице.
Седьмой этап предполагает конкретизацию важнейших факторов,
которые могут стать угрозой конкурентным преимуществам компании.
Определение указанных угроз по каждому блоку осуществляется
только принимая во внимание возможное проявление этой угрозы и
ожидаемой силы ее воздействия (Таблица 12).
68
Потенциальное конкурентное преимущество, попавшее в то или иное
поле матрицы, получает содержательное определение, выраженное
сокращением названий полей, на перекрестке которых оно располагается.
Основываясь на сказанном, кроме возможности сопоставить среду
вне и внутри предприятия в рамках сформированных блоков,
показывающих зону проявления возможностей или угроз, руководитель
может быстро оценить динамику воздействия тех или иных процессов.
Восьмой этап – завершающий. На основании оценки поступившей
информации форма матрицы на третьем этапе готова к окончательному
заполнению.
Схема внесения данных выглядит следующим образом:
1. Описание блока сильных сторон;
2. Описание блока слабых позиций;
3. Внесение данных о потенциальных угрозах;
4. Внесение данных о потенциальных возможностей.
Возможные сочетания ранжируются.
Таблица 14.
Матрица потенциальных преимуществ относительно
возможностей внешней среды
1. Угроза появления новых конкурентов.
2. Способность покупателей торговаться.
3. Способность поставщиков торговаться.
4. Угроза появления товаров и услуг-
заменителей.
5. Соперничество между существующими
конкурентами.
СИЛЬНОЕ
ВЛИЯНИЕ
(СВ)
УМЕРЕННОЕ
ВЛИЯНИЕ
(УВ)
МАЛОЕ
ВЛИЯНИЕ
(MB)
ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ (ВВ)
СВ-ВВ
УВ-ВВ
МВ-ВВ
СРЕДНЯЯ ВЕРОЯТНОСТЬ (СВ)
СВ-СВ
УВ-СВ
МВ-СВ
НИЗКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ (НВ)
СВ-НВ
УВ-НВ
МВ-НВ
69
Таблица 15.
Матрица Потенциальных преимуществ относительно угроз
внешней среды
1. Угроза появления новых
конкурентов.
2. Способность покупателей
торговаться.
3. Способность поставщиков
торговаться.
4. Угроза появления услуг
и
услуг-заменителей.
5. Соперничество между
существующими конкурентами
РАЗРУШЕНИЕ
(Р)
КРИТИЧЕСКОЕ
СОСТОЯНИЕ
(КС)
ТЯЖЕЛОЕ
СОСТОЯНИЕ
(ТС)
“ЛЕГКИЕ
УШИБЫ
”
(ЛУ)
ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ
(ВВ)
Р-ВВ
КС-ВВ
ТС-ВВ
ЛУ-ВВ
СРЕДНЯЯ ВЕРОЯТНОСТЬ
(СВ)
Р-СВ
КС-СВ
ТС-СВ
ЛУ-СВ
НИЗКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ
(НВ)
Р-НВ
КС-НВ
ТС-НВ
ЛУ-НВ
Рассмотренная методика основана на синтезе матрицы SWOT-анализа,
модели конкуренции в отрасли и цепочки ценностей, предложенной
М. Портером, и позволяет получить следующее:
− Определение и классификацию направлений поиска источников
конкурентных преимуществ;
− Определение стандарта параметров, на основании которого
подбираются источники анализа преимуществ компании в
конкурентной среде;
− Ранжирование определенных в процессе анализа конкурентных
преимуществ - реальных и потенциальных, которые позволят выявить
наиболее сильные из них;
− Сравнение перспективных преимуществ во внешней среде, оценка их с
позиций ресурсного обеспечения компании, вероятного превращения
потенциальных конкурентных преимуществ в реальные;
− Формирование стандарта представления данных, позволяющих
сравнивать однородные верифицируемые данные разных периодов;
70
Все описанные показатели должны быть в итоге сведены к трем
основным блокам.
Блок 1. Видение
1. Определение видения организации – «Какой мы видим свою
компанию через 5 лет?»
2. Определение идеологии организации – смысл жизни организации.
3. Фокус конкуренции:
3.1. Сравнительная таблица с конкурентами:
- Ассортимент, комплексность;
- Качество персонала;
- Доля рынка;
- Качество услуг;
- Сроки реализации услуги по оценке персонала;
- Уровень материальной обеспеченности;
- Объемы;
- Уровень цен;
- Качество рекламы;
- Репутация;
- Клиенты.
3.2. Угрозы от конкурентов (вероятность реализации угроз:
разрушительные, критические, тяжелые, легкие; вероятность: высокая,
средняя, низкая; действия для преодоления угроз).
3.3. Клиенты
- Факторы успеха;
- Превосходные отличия;
- Конкурентные преимущества (главное отличие от других фирм в
глазах клиента).
Пример: качество, имидж, цена, сроки, комплексность.
71
ЦЕЛИ организации – описание генеральных целей организации,
расщепление на подцели и задачи.
Блок 2. Функциональные стратегии.
- Кадровая – разработка системы мотивации и стимулирования,
описание функций персонала, доведение целей компании до каждого
сотрудника.
- Маркетинговая – политика по выстраиванию отношений с
конкурентами, продвижение компании на рынке.
- Клиентская – отношение с клиентами, выстраивание клиент-
ориентированности предприятия.
- Финансовая – система бюджетирования, разграничение
ответственности за результат, прогнозирование финансового результата.
Блок 3. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия.
Для заполнения разделов плана целесообразно использовать
следующие показатели, представленные далее в таблице 16.
Таблица 16.
Показатели для оценки
ФИНАНСЫ
Доходы
Расходы
Баланс
Чистая прибыль
Темпы роста дохода
Темпы роста прибыли
Средний уровень ЗП сотрудников
Средний доход
компании
Средняя прибыль
компании
Стоимость ТМ
ПРОИЗВОДСТВО
Текучесть кадров
Структура кадров
Охват города базой
Темпы роста покупателей и
продавцов
Тенденции рынка
Типы и причины конфликтов
Оснащенность офисов
Покрытие
региона филиалами
Правовое обеспечение деятельности
МАРКЕТИНГ
Доля рынка
Характеристика конкуренции
Темпы роста рынка и доли на нем
Удовлетворенность потребителей
СБЫТ
Удовлетворенность от работы
Привлекательность офисов для
по
требителей
Привлекательность офисов для
72
ТМ в глазах потребителей
Конкуренты в глазах потребителей
Известность ТМ
сотрудников
Психологический климат в
коллективе
Укомплектованность
штата
Охват базой своего района
Таким образом, предлагаемая методика позволяет полноценно охватить
все направления деятельности предприятия и проанализировать их с
достаточным углублением. На основе исследований должен быть
сформирован полноценный стратегический план с необходимой долей
детализации для доведения задач до каждого сотрудника компании.
3.2. Потенциальные эффекты внедрения рекомендаций
В связи с тем, что основной рекомендацией для ООО «Бизнес
Психологи» является разработка направлений совершенствования
механизмов формирования стратегии развития, определить конкретные
числовые показатели эффективности для рекомендации довольно сложно.
Вместе с тем, возможно определить основные эффекты, которые получит
ООО «Бизнес Психологи» от внедрения предлагаемого механизма.
Предлагаемый механизм разработки стратегии развития компании на
основе стратегии углубления ассортиментных групп является стадийным
механизмом, предполагающим последовательную реализацию ряда
взаимосвязанных этапов, имеющем эффекты на каждом этапе разработки.
На стадии создания рабочей группы разработки стратегии:
− Стандартизация деятельности, ведущая к единому пониманию
требований;
− Определение порядка согласования совместной деятельности
структурных подразделений организации;
− Определение и ликвидация зон пересечения ответственности и
неопределяемых зон;
73
− Формулирование возможностей делегирования полномочий;
− Изучение направлений повышения эффективности.
На стадии разработки стратегического плана и подготовки
аналитических данных
:
− Прозрачность бизнеса (для собственников и инвесторов);
− Повышение эффективности управления (за счет возможности
объективного контроля требований к деятельности сотрудников);
− Оценка и поиск возможностей снижения рисков, связанных с
уходом руководителей и специалистов;
− Создание возможностей для аудита бизнес-процессов и «запуска»
системы непрерывного совершенствования (цикла PDCA, от англ. Plan-Do-
Check-Act – «планирование - действие - проверка - корректировка»);
− Обеспечение возможности развития бизнеса («тиражирование
опыта» - открытие филиалов в регионах и т.п.).
Доводя созданный стратегический план до сотрудников необходимо
установить единые требования к выполняемым работам и довести их до
сотрудников
Согласование взаимодействия структурных подразделений
организации. Уточнить и сформировать единые формы документов,
определить сроки и правила их движения в организации, правила
согласования.
Выявление и устранение зон безответственности, пересечения
ответственности. Необходимо оценить зоны работы с целью определения
конкретных ответственных по каждой. Формализуя деятельность и выявляя
ответственных, можно определить те операции процесса, контроль которых
не осуществляется или осуществляется в недостаточной степени.
Формирование предпосылок для делегирования полномочий и
повышения эффективности управления. Необходимо определить те участки,
которые могут быть делегированы сотрудникам более низких уровней в