54
Установление рейтинга каждого нового товара на рынке требует
оценки ключевых характеристик его потребительских свойств, а также их
соотношений.
Одним из последних разработок компании – новой и постоянно
совершенствуемой является «Метод объективной оценки SHL» - система
онлайн-оценки персонала SHL Tools.
Рассчитаем общий рейтинг этой услуги на основании оценок экспертов
компании.
Таблица 10.
Методика определения рейтинга нового товара
Требования к успешному товару
(потребительские свойства)
Рейтинг
услуги
Относительный
вес услуги
Оценка
товара
Оригинальность
0,40
0,8
0,32
Соотношение «качество/цена»
0,30
0,6
0,18
Средства на маркетинговую поддержку
0,20
0,7
0,14
Отсутствие сильной конкуренции
0,10
0,5
0,05
Итого
1,00
0,69
Примечание. Шкала рейтинга услуги: 0 - 30 – «плохо», 0,31 - 0,60 –
«удовлетворительно», 0,61 - 0,80 –«хорошо», 0,81 - 1,00 –«отлично».
Приведенный в таблице 10 товар имеет довольно высокий рейтинг на
рынке и может быть включен в ассортимент компании.
Построим матрицу «товар/рынок» для анализируемой компании
(таблица 11).
Таблица 11.
Матрица «товар/рынок» Ансоффа (Ansoff) для компании
ООО «Бизнес Психологи»
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Совершенствование деятельности:
1. Производство, проектирование и
конструирование автоматизированных
систем оценки персонала – коробочных и
облачных вариантов;
2. Внедрение и поддержка систем
оценки.
Стратегия развития рынка:
1. Производство, проектирование и
конструирование автоматизированных
систем оценки персонала;
2. Наладочные услуги, тестирование и
поддержка систем оценки;
3. Консультационные и инжиниринговые
услуги.
55
Новый товар
Товарная экспансия:
1. Производство, проектирование и
конструирование автоматизированных
систем управления талантами;
2. Производство, проектирование и
конструирование системы оценки
талантов в облачном сервисе ООО
«Бизнес Психологи»;
3. Выпуск, интеграция и сопровождение
специализированного программного
обеспечения.
Диверсификация:
1. Производство, проектирование и
конструирование автоматизированных
систем управления персоналом;
2. Производство, проектирование и
конструирование системы управления
персоналом в облачном сервисе ООО
«Бизнес Психологи»;
3. Выпуск, интеграция и сопровождение
специализированного программного
обеспечения.
В соответствии с рекомендациями матрицы Ансоффа производство,
проектирование и конструирование систем оценки персонала подлежит
стратегии диверсификации, предполагающей разработку новых видов
продукции одновременно с освоением рынков регионов, не имеющих
представительств компании. Такая стратегия обеспечивает прибыль и
стабильность фирмы в отдаленном будущем, является наиболее рискованной
и дорогостоящей.
Для ООО «Бизнес Психологи» оптимальным решением будет
родственная диверсификация, при которой новые продукты и рынки схожи с
существующими, а также концентрическая диверсификация, определяющая
добавление новых продуктов, имеющих технологические/маркетинговые
сходства с существующей продуктовой линией.
Именно такой вариант максимально полно соответствует стратегии
головной компании, которая специализируется на изучении психологических
аспектов и глубинной мотивации персонала.
Кроме того, как уже было отмечено в разделе 2.2. настоящей работы,
российский рынок располагает достаточно большим количеством
собственных разработок в сфере комплексного управления персоналом,
поэтому разработка подобных решений видится нецелесообразной –
оптимальным вариантом будет интеграция с имеющимися кадровыми
решениями.
56
Вместе с тем, заниматься диверсификацией предприятия вынуждает
ряд причин, среди которых - стремление уменьшить или распределить риск, а
также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые
выгоды от работы в новых областях. Естественно, диверсификация
предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в
которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные
преимущества компании.
Для рассматриваемой компании целесообразным будет разработка
отраслевых решений по оценке персонала, систем управления талантами с
учетом особенностей специализации – привычки и личностные особенности
программиста и менеджера по продажам существенно отличаются друг от
друга, имеют разный набор критериев оценки мотивации и разные наборы
компетенций. Создание автоматизированных систем оценки и управления
талантов, с внедрением специфических каталогов компетенций и батарей
тестов для определения этих каталогов может стать основой продвижения
компании в разных регионах и отраслях.
Проведем исследование с помощью методики оценки стратегии М.
Портера (матрица конкурентных стратегий Майкла Портера).
Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли.
Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и
амбиций компании (Рисунок 8).
Рисунок 8. Матрица конкурентных стратегий Майкла
Портера
57
В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено два
параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Размер рынка
может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая
отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая
потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории).
Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая
стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или
преимущество в продукте.
На основании этой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных
стратегии конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в
издержках, дифференциация, специализация.
− Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация
означает создание уникального товара в отрасли;
− Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство
означает возможность компании достигать самого низкого уровня
затрат;
− Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает
сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе
потребителей.
Оптимальным решением представляется стратегия лидерства в
продукте, которая требует наличия уникальных свойств продукта, высокой
квалификации трудовых ресурсов (маркетинга, исследователей,
разработчиков), возможности создания репутации высокого качества товара,
возможности защиты созданного конкурентного преимущества товара
(патенты).
Именно эти ресурсы являются основой конкурентного преимущества
компании.
58
Выводы по главе 2
ООО «Бизнес Психологи» специализируется на оценке персонала –
как масштабной, так и эксклюзивной. Предложение компании с одной
стороны узконаправленно – только инструменты оценки персонала, вместе с
тем широкоориентировано на большое число потребителей из разных сфер.
Учитывая то, что компания работает в наукоемкой и
высокотехнологичной отрасли, любые действия с ассортиментом потребуют
значительных финансовых затрат, а сложность оценки востребованности
продукта существенно увеличивает риски компании при реализации новой
стратегии.
Проведенный анализ показал, что компании необходимо
придерживаться стратегии лидерства в продукте, при этом сосредоточившись
на направлениях, которые приносят стабильную прибыль (вложения в
персонал компании и методики оптимизации расходов). Также необходимо
рассмотреть возможность перспективных инвестиций в разработку новых
инструментов оценки (в т.ч. онлайн-оценки) с привлечением ресурсов
головной компании SHL для минимизации описанных рисков.
В силу падения прибыли в период с 2014 года компании необходимо
совершенствование механизмов формирования стратегии – как в части
применения методов стратегического анализа, так и в части собственно
формулирования стратегии и разработки стратегических планов.
59
Глава 3. Направления совершенствования механизмов формирования
стратегии развития ООО «Бизнес Психологи»
3.1. Разработка направлений совершенствования механизмов
формирования стратегии развития ООО «Бизнес Психологи»
Стратегическая цель компании универсальна, это получение
оптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании
прибыли.
Проведенный анализ стратегических перспектив показал, что у
компании есть определенные недостатки в части анализа стратегических
альтернатив.
ООО «Бизнес Психологи» необходимо более четко сформулировать
свои стратегические цели и определить стратегические направления
развития.
Будучи общей, для любого хозяйствующего субъекта, эта цель
реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности, который
был выполнен во второй главе настоящей работы.
Именно на основе такого анализа выявляются те объекты или звенья в
системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную
опасность с точки зрения, как размера прибыли, так и устойчивости развития.
В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с
ними решения, направленные на перераспределение ресурсов компании, ее
реструктуризацию, ликвидацию некоторых управленческих структур и
создание новых. При формировании таких решений важен анализ не только
внешних условий (экономических, правовых, социальных, природных), но и
текущей деятельности компании.
В свою очередь, реализация этих решений предполагает практическую
деятельность, которую можно отнести к текущей, но в равной мере,
попадающей под категорию стратегически управляемой.
60
Стратегически важные вопросы для ООО «Бизнес Психологи» могут
быть следующими:
− Использование наличных ресурсов или их перераспределение для
решения тех или иных стратегических задач;
− Привлечение внешних (дополнительных) средств или ресурсов в
тех же целях, в т.ч. привлечение инвестиций из головной компании;
− Изменение или расширение географии рынков сбыта решений
или привлечение клиентов из новых отраслей в облачные сервисы за счет
разработки узкоспециальных моделей компетенций для конкретных
отраслей.
Выполненный анализ стратегических альтернатив в аналитической
части работы показал, что оптимальным решением для ООО «Бизнес
Психологи» станет стратегия лидерства в продукте, которая требует наличия
уникальных свойств продукта, высокой квалификации трудовых ресурсов
(маркетинга, исследователей, разработчиков), возможности создания
репутации высокого качества товара, возможности защиты созданного
конкурентного преимущества товара через патентование.
Основой стратегии ООО «Бизнес Психологи» должна стать
ассортиментная стратегия, направленная на углубление ассортиментных
групп - разработку востребованных в новых отраслях решений по оценке
специалистов по новым технологиям.
Все эти требования на настоящий момент соблюдены.
Далее будут проработаны стратегические задачи компании,
применительно к конкретному периоду развития.
Учитывая логику взаимосвязи стратегии развития и управления
предприятием будет предложен алгоритм формирования и реализации
стратегии развития, позволяющий оптимизировать выбор направлений
развития с наименьшими издержками.
Сейчас компания ориентируется на долгосрочное стратегическое
планирование с большими временными интервалами - 5-7 лет, однако
61
динамика изменений рынка показывает, что пересмотр степени достижения
стратегической цели – увеличения доли рынка в своей области на рынках
России и стран бывшего СНГ – должно проводится как минимум ежегодно.
Используемая схема по применению 4х групп методов стратегического
анализа представляется неполной, а комплексно выполняемая даже один раз
в 3 года – не позволяет учесть стремительные изменения внешней среды и
оперативно отреагировать на них.
Мониторинг среды должен быть постоянным и выбранная стратегия
развития, в случае изменения ситуации, может быть также пересмотрена.
Так, для рассматриваемой компании стратегия лидерства в продукте с
акцентом на углубления ассортиментных групп может оказаться слишком
затратной при разработке нового продукта и целесообразнее будет
сосредоточится на стратегии дифференциации, предлагая тестовые батареи,
разработанные для конкретной компании без последующей унификации.
Схема алгоритма разработки стратегии развития ООО «Бизнес
Психологи» должна быть дополнена основными блоками с учетом обратных
связей, как это показано на рисунке 9.
Предлагаемая далее схема механизма формирования стратегии
развития отвечает на следующие вопросы - c чего начинать процесс её
формирования и как достичь желаемого результата в процессе выбора и
реализации стратегии.
Алгоритм позволяет создать на этапе формирования несколько
резервных планов стратегического развития, с учетом их применения на
случай неэффективной и сформулированной как «антистратегия развития»
(Рисунок 9).
62
Рисунок 9. Рекомендуемая процедура разработки и оценки
стратегии развития ООО «Бизнес Психологи»
Разрабатывая структуру стратегической программы для ООО «Бизнес
Психологи» за основу уместно взять структуру программы, рекомендованной
П.А. Михненко
1
.
1. Основные положения.
Включает описание процесса планирования и перечень его участников,
краткие результаты SWOT-анализа, список стратегий, приводящих к
достижению стратегических пятилетних целей, краткое описание процессов
реализации и оценки выполнения стратегического плана.
2. Список стейкхолдеров, включающий имена, названия
должностей, наименование организаций и их контактную информацию.
1
Стратегический менеджмент: учебник / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин,
А. В. Вегера; под ред. П. А. Михненко. - М.: Университет «Синергия», 2017. – с.283
нет
да
Оценка и анализ
внешней среды
SWOT анализ
Выбор стратегии
развития
Анализ
стратегических
альтернатив
Формирование
стратегии развития
Запасные варианты
стратегии развития –
Реализация
стратегии развития
Исправление
стратегии развития
Цели компании
Миссия
организации
Антистратегия
развития
Оценка
стратегии
развития
Эффективная стратегия развития
63
В этом разделе можно указать всех сотрудников компании, которые
станут ответственными исполнителями Программы, подрядчиков, которых
планируется привлечь к работам по программе, с указанием работ к которым
они привлекаются.
Для ООО «Бизнес Психологи» целесообразно включить в список
заинтересованных лиц головную компанию, а именно не только руководство
компании, но и аналитические отделы компании, в сотрудничестве с
которыми целесообразно сосредоточится на проведении необходимых
исследований для формирования специфических моделей компетенций. Это
позволит сократить затраты ООО «Бизнес Психологи» на исследования
рынка и возможностей компании, предваряющие разработку стратегического
плана и полноценно использовать ведущий мировой опыт. Эта практика
позволит вывести облачные сервисы ООО «Бизнес Психологи» на мировой
рынок с существенной экономией затрат.
3. Список источников данных (внутренних и внешних),
использованных при работе над планом. В этом разделе необходимо указать,
а также приложить источники маркетинговой информации, сметы по
реализации проекта, полученные от подрядчиков и сметы на реализацию
работ, выполняемых собственными силами. Дополнительно необходим
расчет затрат на формирование мотивационной составляющей для персонала,
привлекаемого к реализации проекта и общую сумму затрат.
4. Подробные результаты SWOT-анализа. При разработке стратегии
формирование такой матрицы требует более детальных исследований с
привлечением внутренних и внешних экспертов из головной компании, опыт
которых позволит получить видение особенностей зарубежных рынков.
5. Перечень выбранных стратегий. Может включать в себя:
− Описание стратегий и антистратегий;
− Обоснование каждой выбранной стратегии;
− План реализации для каждой стратегии;
− Прогноз финансовых показателей по реализации стратегии.