14
Базовая стратегия – это решение по развитию организации. В ней
фиксируют, будет ли фирма расти или сокращать свою деятельность. Либо же
зафиксирует масштаб деятельности на нынешнем уровне. Рост или
сворачивание деятельности чаще всего оценивается по показателям объема
реализованной продукции в натуральном, а не стоимостном выражении.
Конкурентная стратегия – подразумевает выбор между ориентацией на
рынок либо на часть рынка, а также между главным конкурентным
преимуществом (отличительными особенностями продукта или его низкой
ценой).
1
Портфельная стратегия – выбор, который связан с увязкой
разнообразных объектов управления (бизнес-единиц, продуктов, предприятий,
ресурсов, технологий) между собой и нахождением места каждого объекта
среди других. Одновременно с этим решается задача приобретения
сбалансированного портфеля. Например, портфельными являются
корпоративная стратегия и продуктовая стратегия. Корпоративная стратегия
подразумевает решение по поводу разных предприятий, входящих в
корпорацию. К примеру, продать предприятие; увеличить влияние на
управление организацией путем скупки дополнительных акций; не
вмешиваться в деятельность фирмы и так далее.
Таким образом, идет речь о формировании "портфеля предприятий".
Аналогичный подход может быть применен и к другим объектам
(технологиям). Продуктовая стратегия подразумевает решение по поводу
объемов реализации основных продуктов, ассортимента, т.е. решения по
каждому отдельному продукту. Например, модифицировать, поддерживать
сбыт, начать разработку нового продукта, снять с производства и т.д.
Функциональная стратегия – это выбор правил принятия решений в
каждой области. Таких стратегий у каждой организации несколько (стратегия
маркетинга, производственная стратегия, финансовая стратегия и так далее).
Необходимо, чтобы они были закреплены письменно в виде политик.
1
Кныш М.И. Конкурентные стратегии. – СПб.: Питер, 2014. – 44 с.
15
Производственная стратегия определяет, что конкретно предприятие
производит само и что приобретает у партнеров или поставщиков, то есть
насколько подробно прорабатывается производственная цепочка.
Финансовая стратегия – это выбор главного источника финансовых
средств, а именно развитие за счет собственных средств (прибыль,
амортизационные отчисления, выпуск акций и т.п.) либо за счет заемных
средств (облигации, кредиты банков, товарные кредиты поставщиков и т.п.).
Организационная стратегия – это решения по организации работы
сотрудников (определение системы оплаты труда, типа организационной
структуры и так далее).
1
1.2. Современные методы стратегического анализа
Разработку стратегии деятельности каждой коммерческой компании
начинают с анализа внешней среды. Успех всех остальных действий по
реализации стратегии и планированию зависит от того, насколько правильно он
проведен.
Внешнюю среду организации принято делить на две части:
1) «ближнее» окружение (либо «внешняя среда прямого воздействия»,
«промежуточная среда», «непосредственное окружение») - непосредственно
влияет на компанию. Данная среда включает основные элементы:
- потребители;
- конкуренты;
- поставщики;
- внешние собственники
- рынок труда;
- стратегические альянсы организации;
- органы госрегулирования и контроля.
1
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&M, 2014. - 56 с.
16
Предприятие тесно взаимодействует с «ближним» окружением, а
менеджеры управляют ее параметрами, воздействуют на эту часть среды с
целью изменений в благоприятном для фирмы направлении.
2) «дальнее» окружение (либо «макросреда», «внешняя среда
косвенного воздействия») - оно включает в себя факторы, оказывающие
воздействие на компанию. Но это воздействие является не прямым, а
опосредованным. Макросреду коммерческого предприятия формируют
политико-правовые, экономические, социально-культурные, международные,
технологические условия. Их воздействие на фирму значительно труднее
выявить и изучить, но нельзя игнорировать, потому что они определяют
тенденции, которые со временем будут сильно влиять на «ближнее»
окружение.
1
Компания не имеет возможности управлять параметрами «дальнего»
окружения, однако ей необходимо отслеживать их изменение и учитывать это в
своих планах. Предприятия должны следить за внешней обстановкой, чтобы
определить и использовать ее возможности для достижения целей бизнеса,
избежав, одновременно с этим, угрозы препятствий. Пристальное изучение
внешней среды на перспективу, создание перечня возможностей и угроз
позволяют этого добиться.
Регулярный анализ внешней среды организации позволяет своевременно
принимать управленческие решения по использованию возможностей,
предоставляемых рынком и избеганию опасностей со стороны внешней среды.
Этот процесс называют анализом факторов внешней среды. Данный анализ
содержит в себе оценку состояния и перспектив развития наиболее важных, с
точки зрения предприятия, факторов и субъектов окружающей среды: рынков,
1
Жогова С.С. Обоснование выбора метода стратегического анализа [Электронный ресурс] -
режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/obosnovanie-vybora-metoda-strategicheskogo-
analiza
17
отрасли, поставщиков, а также совокупности факторов внешней среды, на
которые фирма не может непосредственно влиять.
1
Анализ макроокружения обычно включает в себя изучение влияния
правового регулирования, управления, экономики, природной среды и
ресурсов, политических процессов, научно-технического развития общества,
социальной, культурной составляющих общества и т. п.
2
Анализ микроокружения включает в себя исследование потребителей,
поставщиков, непосредственных конкурентов, финансового рынка, рынка
рабочей силы.
Выбор методики анализа внешней среды организации определяется
целями и задачами исследования.
Методы анализа внешней среды, которые применяются в современной
практике стратегического менеджмента, приведены на рисунке 3.
1
Тарасов Д.И. Современные инструменты стратегического анализа [Электронный ресурс] -
режим доступа: http://uecs.ru/uecs70-702014/item/3091-2014
2
Волкогонова О. Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА
- М, 2013. - 96 с.
18
Рисунок 3. Методы анализа внешней и внутренней среды организации
К одному из наиболее популярных методов исследования изменений,
происходящих в макросреде, можно отнести ПЭСТ-анализ
(политический/правовой, экономический, социокультурный, технологический).
Его первым шагом является идентификация основных внешних факторов,
воздействующих на деятельность организации.
1
Основные факторы внешней среды, которые воздействуют на поведение
фирмы, можно разделить на 4 крупные группы:
- политические и правовые;
- экономические;
- технологические;
- социальные и культурные.
1
Волкогонова О. Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА
- М, 2013. - 96 с.
19
Для анализа внешней среды организации также применяется метод
составления ее профиля. Этот метод применяется для составления профиля
непосредственного окружения, отдельно макроокружения, внутренней среды. С
помощью данного метода становится возможной оценка относительной
значимости для организации различных факторов среды.
Методика составления профиля среды подразумевает составление
специальной таблицы (рисунок 4), в которую вносят отдельные факторы среды.
Влияние факторов оценивается экспертным образом. Результаты
классифицируются по определенным шкалам:
- влияние на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 -
слабое, 0 - отсутствие влияния;
- важность для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
- направленность влияния по шкале: 1 - позитивная, 2 - умеренная, 3 -
негативная.
Рисунок 4. Профиль среды организации
Интегральная оценка показывает насколько важны те или иные факторы
для развития компании. Используя данную оценку, руководство фирмы может
сделать вывод, какие факторы среды наиболее важны для их предприятия и
соответственно заслуживают самого большого внимания, а какие меньшего
внимания.
1
Существует множество методов анализа внешнего окружения компании
с целью выбора оптимальной стратегии развития. Наиболее популярными
1
Маркова В. Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М;
2014. - 78с.
20
являются матрицы стратегического планирования. Среди них часто
используются организациями такие методы как:
- Матрица MCC
- Матрица BCG – это анализ темпов роста, доли рынка;
- Анализ соответствия бизнеса миссии организации и его ключевым
компетенциям;
- Анализ сравнительной привлекательности рынка и
конкурентоспособности бизнеса;
- Матрица GE/McKinsey
- Матрица Ансоффа – для анализа стратегии по отношению к продуктам,
к рынкам;
- Матрица Shell - для анализа привлекательности отрасли в зависимости
от конкурентоспособности;
- Матрица ADL – для анализа жизненного цикла отрасли.
1
Ситуационный анализ является оценкой возможных изменений в
деятельности предприятия. При нем учитывается влияние действующих
внешних факторов, то есть тех факторов, на которые фирма повлиять
практически не имеет возможности. Целью ситуационного анализа является
определение стратегической ситуации для конкретного предприятия, а также
возможность ответить на ниже следующие вопросы:
- что является для компании слабыми, сильными сторонами,
возможностями и угрозами;
- хорошо ли работает существующая стратегия;
- может ли предприятие конкурировать по стоимости;
- какие стратегические действия помогают в создании лица фирмы;
- сильны ли конкурентные позиции компании?
2
Ситуационный анализ является эффективным, как правило,
исключительно тогда, когда его осуществляю профессионально, используя при
1
Петров А. Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 74 с.
2
Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ -
ДАНА, 2013. - 147 с.
21
этом современные технологии и специально разработанные методы. Данный
анализ позволяет создавать и принимать наиболее обоснованные
управленческие решения, предвидеть вероятность возникновения кризисных
ситуаций, а также принимать меры по их предотвращению. При решении
сложных проблем, представляющих для предприятия особую важность,
проведение ситуационного анализа становится особенно актуальным. Данный
анализ включает 5 ступеней.
1. Оценка: хорошо ли работает действующая ныне стратегия. Она
включает в себя обзор предыдущей стратегической деятельности предприятия
и нахождение логической взаимосвязи разных частей стратегии.
2. SWOT-анализ. Оценка основных составляющих стратегии – ее
сильных сторон; слабые стороны очень важны, потому что они являются
источником особого внимания и нуждаются в корректирующих действиях.
Внешние возможности и угрозы необходимо учитывать, потому что хорошая
стратегия способствует накоплению благоприятных возможностей и защите от
угроз.
3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов.
Стратегия обязана поддерживать стоимостной фактор наравне с соперниками,
дабы обеспечить фирме способность конкурировать.
4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. На
данном этапе выявляется расположение фирмы относительно соперников, судя
по основным показателям конкурентного успеха. Такой анализ показывает, в
чем организация сильна и в чем ее слабые стороны.
5. Определение подходов и проблем компании. Главная цель данного
этапа заключается в разработке полного стратегического перечня, в котором
используются ситуационный, отраслевой и конкурентный анализ. Это
необходимо для понимания, насколько действующая стратегия соответствует
внутренней и внешней ситуации в фирме.
1
1
Панов А. И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов
- 2е издание, переработанное и дополненное - М.: ЮНИТИ, 2015. - 245 с.
22
В процессе ситуационного анализа также выделяют следующие семь
этапов:
1. Сбор информации, подготовка к ситуационному анализу.
2. Анализ информации.
3. Анализ ситуации.
4. Разработка сценариев развития ситуации.
5. Оценка ситуации.
6. Обработка данных, оценка результатов.
7. Подготовка материалов по итогам анализа.
SWOT-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз
и возможностей, далее установление связи между ними, которые могут
использоваться для формулирования стратегии фирмы.
Когда итоговый список слабых и сильных сторон предприятия, а также
возможностей и угроз, составлен, подходит этап установления взаимосвязей
между ними. Для этого составляют матрицу SWOT-анализа, имеющую
следующий вид (рисунок 5).
Рисунок 5. Матрица SWOT-анализа
Слева выделяют 2 блока (сильные и слабые стороны). В них
выписывают выявленные на первом этапе анализа стороны компании. Также в
верхней части матрицы выделяют 2 блока (возможности, угрозы). В них
вписывают выявленные угрозы и возможности. На пересечении блоков
23
получается 4 поля: сила и возможности; сила и угрозы; слабость и
возможности; слабость и угрозы. Исследователь должен рассмотреть все
возможные комбинации и сделать акцент на тех, которые нужно учесть при
разработке стратегии поведения предприятия.
1
Из-за своей концептуальной простоты SWOT-анализ легко применяется
менеджерами. Однако он и столь же подвержен неверному применению. Для
его проведения не нужны ни огромные базы данных, ни особая подготовка.
Простой SWOT может составить каждый, кто знаком с фирмой и имеет
представление о рынке.
SNW-анализ внутренних ресурсов - традиционный подход к
стратегическому анализу внутренней среды.
SNW –анализ подразумевает оценку сильных позиций организации (S),
нейтральных (N) и слабых (W).
Как показывает практика, при стратегическом анализе внутренней среды
предприятия в качестве нейтральной позиции оптимальным будет
зафиксировать среднерыночное состояние для данной ситуации. SNW-анализ
фиксирует среднерыночное состояние, то есть своеобразную нулевую точку
конкуренции. Следовательно, для победы в конкурентной борьбе достаточно
находиться в том состоянии, когда конкретная компания по всем, кроме одной,
основным позициям находится в нейтральном состоянии относительно своих
конкурентов и лишь по одному фактору – в состоянии «сильная».
2
Одним из наиболее известных средств портфельного анализа является
матрица «Бостонской консультативной группы» (БКГ). Данная матрица
объединяет долю рынка и темпы роста (рисунок 6). Для определения
перспектив развития предприятия в этой матрице можно использовать только
один показатель - рост объема спроса. Данный показатель задает размер
1
Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учебное пособие. -
М.: Дело, 2013. - 62 с.
2
Томпсон-мл. Артур А. и Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс,
2013. – 284 с.