64
достойные доходы сотрудникам и, благодаря этому, увеличивать стоимость
компании.
В соответствии со сформулированной целью определены следующие
основные стратегические задачи компании ООО «МАТО-Маркет»:
- Увеличение доли рынка.
- Развитие новых направлений деятельности на перспективу
- Повышение качества.
- Рост и развитие компании наравне с профессиональным ростом
персонала, снижение текучести кадров.
- Повышение организационно-экономической эффективности
деятельности компании, в том числе повышение управляемости компании.
Поэтому ООО «МАТО-Маркет» следует больше уделять внимания
вопросам оценки внутренней среды и конкурентоспособности. Использовать
ранее не используемую модель McKinsey и SWOT –анализ.
SWOT-анализ является одним из важнейших этапов стратегического
планирования. Он проводится для деятельности компании в целом, а также для
конкретных сегментов рынка, продуктов, географических территорий. С
помощью SWOT-анализа менеджер имеет возможность не тратить время на
функциональные вопросы, а сосредоточиться на фактах.
Проведем SWOT-анализ компании ООО «МАТО-Маркет». Перед
составлением SWOT-матрицы создадим сводную таблицу для проведения
анализа (таблица 12).
Таблица 12
Сводная таблица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
- улучшение качества услуг;
- стабильность экономической ситуации;
- рост финансовой устойчивости и в
долгосрочной перспективе увеличения
масштаба транспортного производства в
России;
- потеря высокодоходных клиентов
вследствие обострения конкуренции;
- отток высококвалифицированных кадров;
- отсутствие тарифного регулирование;
- ограниченность платежеспособности
населения.
65
Продолжение таблицы
Возможности
Угрозы
- совершенствование законодательной
базы в сфере регулирования
транспортных услуг и тарифов.
Сильные стороны
Слабые стороны
- скорость обслуживания клиентов;
- хорошая репутация фирмы;
- разработка инноваций, наличие
нововведений;
- грамотная организационная структура;
- положительное мнение клиентов;
- высококвалифицированные кадры.
- неэффективная загрузка персонала;
- неотлаженная система управления службой
логистики и закупок;
- большой износ основных фондов;
- большая доля постоянных расходов;
- невысокий объем текущих инвестиций.
Используя данные сводной таблицы, сформируем SWOT-матрицу, в
которой сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами
(таблица 13).
Таблица 13
SWOT-матрица ООО «МАТО-Маркет»
Возможности
Угрозы
Сильные
стороны
- улучшить качество предлагаемых
услуг с целью входа на новые
рынки сбыта;
- расширить сеть потребителей,
используя квалифицированный
персонал маркетингового отдела;
- благодаря информационным
технологиям, улучшить систему
информированности потребителей;
- с помощью квалифицированного
персонала и информационных
технологий улучшить
эффективность управления
затратами.
- привлекать в компанию молодых
специалистов, используя свой опыт
работы на рынке;
- улучшать гибкость ценовой
политики;
- использовать новые методы
мотивации для привлечения новых и
удержания имеющихся
квалифицированных кадров;
- расширить клиентскую базу с
помощью IT-технологий.
Слабые
стороны
- обновление оборудования в целях
использования новых технологий;
- привлечение инвестиций;
- повышение рентабельности для
выхода на международный рынок.
- потеря зарубежных активов из-за
нестабильности внешнеполитических
связей;
- переход на более выгодную политику
организации в целях уменьшения
угрозы при увеличении расходов на
издержки.
Анализируя таблицу 13, можно заключить:
66
1. сильные стороны помогут компании использовать возникающие во
внешней среде возможности и противодействовать угрозам;
2. слабые стороны помешают фирме использовать возникающие во
внешней среде возможности и противодействовать угрозам окружения.
Современные требования внешней среды – быть гибкими, открытыми и
диверсифицированными. Современные требования к внутренней среде - иметь
эффективную систему управления внутренними бизнес-процессами компании.
1
ООО «МАТО-Маркет» для определения приоритетных направлений
деятельности целесообразно проводить анализ конкурентоспособности,
предлагаемых услуг и оценивать привлекательность выбранного сегмента
рынка с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE).
Уровень конкурентоспособности товара/услуги служит первым
основным параметром матрицы GE. От того, насколько уверенно товар или
предоставляемая услуга может конкурировать с аналогами и насколько твердое
положение на рынке занимает товар/услуга, зависит маркетинговая стратегия
деятельности фирмы. Критерии конкурентоспособности предполагают оценку
силы товара/услуги и бренда, инвестиционных, ресурсных возможностей
фирмы, оценку уровня конкуренции внутри отрасли.
2
Определим критерии конкурентоспособности услуг фирмы (таблица 14).
Таблица 14
Критерии конкурентоспособности услуг компании ООО «МАТО-Маркет»
Критерии конкурентоспособности
Вес фактора
100%
Услуги фирмы обладают уникальными преимуществами (уникальные
технологии, уникальные свойства, бизес-модель)
27%
Услуги фирмы удовлетворяют потребности целевой аудитории
20%
1
Ширяев В. И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Управление предприятием. Моделирование, анализ,
управление. – М.: Либроком, 2013. – 77 с.
2
Матрица Мак-Кинси [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://infomanagement.ru/lekciya/Matrix_McKinsey
67
Продолжение таблицы
Критерии конкурентоспособности
Вес фактора
100%
Бренд, под которым компания оказывает свои услуги, сопоставима по
силе с брендом конкурентов или выше, чем он (бренд обладает
хорошим имиджем, высоким уровнем известности, лояльностью
аудитории)
15%
У компании имеется достаточно ресурсов для функционирования на
новом рынке (трудовые, финансовые, обладает необходимой
квалификацией)
12%
Фирма является гибкой, поэтому может в короткие сроки
адаптироваться к изменениям рынка
10%
В сегменте низкий уровень конкуренции
8%
Замедлена реакция конкурентов на деятельность фирмы
8%
Важнейшими факторами конкурентоспособности услуг ООО «МАТО-
Маркет» служит их уникальность, способность удовлетворять потребности
аудитории как можно более полно.
Вес фактора (его важность) при оценке конкурентоспособности услуг
означает степень влияния оцениваемых параметров на устойчивость бизнеса.
Привлекательность сегмента является вторым основным параметром
матрицы GE. Привлекательность сегмента служит индикатором для получения
прибыли в сегменте и оказывает влияние на целесообразность вложений в
развитие услуги на конкретном рынке. Критерии привлекательности рынка
содержат в себе тенденции развития рынка и оценку.
Основным сегментом рынка ООО «МАТО-Маркет» являются
юридические лица, работающие в сфере оптовой и розничной торговли
продуктами питания, строительными материалами, мебелью и спортивными
товарами, находящиеся в Москве и Московской области.
Определим критерии оценки привлекательности сегментов рынка
(таблица 15).
68
Таблица 15
Критерии оценки привлекательности сегментов рынка
Критерии привлекательности сегмента
Вес фактора
100%
Темп роста высокий либо превышает темп роста рынка
10%
Объем продаж высокий
12%
Незначительное количество игроков
9%
Имеется возможность расширения ассортимента услуг
5%
Инвестиции в рекламу находятся на невысоком уровне или
совсем отсутствуют
10%
Уровень культуры использования продукта низок (существует
возможность роста)
14%
На рынке есть скрытые и неудовлетворенные потребности
15%
Сила конкурирующих брендов находится на низком уровне
(лояльность, знания, несформированный имидж)
12%
Минимальны риски влияния внешних факторов (политических,
экономических, социальных)
5%
Прогноз долгосрочного роста сегмента
8%
Важнейшими факторами привлекательности рынка служат
неудовлетворенный спрос, существование свободных рыночных ниш, темпы
роста сегмента.
1
Вес критерия (его важность) при оценке привлекательности рынка
отражает влияние оцениваемого параметра на получение сверхприбыли.
Оценим конкурентоспособность услуг ООО «МАТО-Маркет» и
привлекательность основных сегментов. Целесообразно выделить в первый
сегмент городские грузовые перевозки, а во второй сегмент областные
грузовые перевозки.
Оценку следует проводить с помощью присвоения факторам балла от 1
до 10. 1 — это самый низкий балл, он означает, что анализируемый фактор
устанавливает низкую конкурентоспособность фирмы и невысокую
привлекательность рынка в сегменте, а 10 — это максимальный балл, он
означает, что по анализируемому фактору сегмент очень привлекателен, и
конкурентоспособность фирмы в этом сегменте потенциально высокая.
1
Хаксвер К., Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик Управление и организация в сфере услуг, 2-е
изд. - СПб.: Питер, 2013. - 324 с.
69
Выставление баллов основывается на экспертной оценке, с учетом
данных качественных и количественных исследований по сегменту.
В таблице 16 представлена оценка выбранных сегментов рынка по
критерию «конкурентоспособность».
Таблица 16
Оценка выбранных сегментов по критерию «конкурентоспособность»
Критерии конкурентоспособности
Вес фактора
Оценка фактора от 1 до
10
100%
Сегмент 1
Сегмент 2
1. Услуги фирмы обладают уникальными
преимуществами (уникальные технологии,
уникальные свойства, бизес-модель).
27%
8
3
2. Услуги фирмы удовлетворяют потребности
целевой аудитории.
20%
9
9
3. Бренд, под которым компания оказывает
свои услуги, сопоставим по силе с брендом
конкурентов или выше, чем он (бренд обладает
хорошим имиджем, высоким уровнем
известности, лояльностью аудитории).
15%
5
10
4. У компании имеется достаточно ресурсов
для функционирования на новом рынке
(трудовые, финансовые, обладает необходимой
квалификацией).
12%
7
4
5. Фирма является гибкой, поэтому может в
короткие сроки адаптироваться к изменениям
рынка.
10%
9
7
6. В сегменте низкий уровень конкуренции.
8%
2
2
7. Замедлена реакция конкурентов на
деятельность фирмы
8%
8
3
По данным таблицы 16 наивысшие баллы по сегменту 1 имеют критерии
конкурентоспособности под пунктами 2 и 5, а по сегменту 2 – под пунктами 2 и
3. Это объясняется тем, что в компании имеется необходимый ассортимент
услуг по ценам, удовлетворяющим потребительский рынок, как в городе, так и
в области. Также в фирме проводится постоянный анализ внешнего окружения,
преимущественно в сфере городских перевозок, это дает возможность быстро
реагировать на изменения в окружающей среде. Бренд компании имеет
высокий уровень известности в области, так как фирмой проводилась обширная
рекламная кампания в Московской области.
70
Оценка сегментов по критерию «привлекательность» - в таблице 17
Таблица 17
Оценка сегментов по критерию «привлекательность»
Критерии привлекательности сегмента
Вес фактора
Оценка фактора от 1 до
10
100%
Сегмент 1
Сегмент
2
1. Темп роста высокий либо превышает темп
роста рынка
10%
9
5
2. Объем продаж высокий
12%
10
8
3. Незначительное количество игроков
9%
3
2
4. Имеется возможность расширения
ассортимента услуг
5%
10
9
5. Инвестиции в рекламу находятся на
невысоком уровне или совсем отсутствуют
10%
8
4
6. Уровень культуры использования продукта
низок (существует возможность роста)
14%
8
4
7. На рынке есть скрытые и
неудовлетворенные потребности
15%
7
2
8. Сила конкурирующих брендов находится
на низком уровне (лояльность, знания,
несформированный имидж)
12%
8
3
9. Минимальны риски влияния внешних
факторов (политических, экономических,
социальных)
5%
10
8
10. Прогноз долгосрочного роста сегмента
8%
10
8
По данным таблицы 17 наивысшие баллы по сегменту 1 имеют критерии
конкурентоспособности под пунктами 1, 2, 4, 9, 10, а по сегменту 2 – под
пунктом 4. Это объясняется тем, что в сегменте городские грузовые перевозки
условия внешней среды являются более благоприятными для роста и развития
компании.
После присвоения каждому фактору баллов необходимо рассчитать
общий балл фактора, учитывая его вес и важность. Эту операцию проводим
путем перемножения веса фактора и присвоенного балла (таблицы 18 и 19).
71
Таблица 18
Расчет общего балла конкурентоспособности с учетом важности
критерия
Критерии
конкурентоспособности
Вес
фактора
Оценка фактора от 1
до 10
Итоговая
оценка,
Сегмент 1
Итоговая
оценка,
Сегмент 2
100%
Сегмент 1
Сегмент
2
7,25
5,69
1. Услуги фирмы
обладают уникальными
преимуществами
(уникальные технологии,
уникальные свойства,
бизес-модель).
27%
8
3
2,16
0,81
2. Услуги фирмы
удовлетворяют
потребности целевой
аудитории.
20%
9
9
1,8
1,8
3. Бренд, под которым
компания оказывает свои
услуги, сопоставима по
силе с брендом
конкурентов или выше,
чем он (бренд обладает
хорошим имиджем,
высоким уровнем
известности,
лояльностью аудитории).
15%
5
10
0,75
1,5
4. У компании имеется
достаточно ресурсов для
функционирования на
новом рынке (трудовые,
финансовые, обладает
необходимой
квалификацией).
12%
7
4
0,84
0,48
5. Фирма является
гибкой, поэтому может в
короткие сроки
адаптироваться к
изменениям рынка.
10%
9
7
0,9
0,7
6. В сегменте низкий
уровень конкуренции.
8%
2
2
0,16
0,16
7. Замедлена реакция
конкурентов на
деятельность фирмы
8%
8
3
0,64
0,24
По данным таблицы 18 итоговая оценка сегмента 1 составляет 7,25,
итоговая оценка сегмента 2 – 5,69. В связи с этим можно заключить, что
72
конкурентоспособность фирмы будет более высокой в сфере городских
грузоперевозок.
Общий балл привлекательности сегментов рассчитан в таблице 19.
Таблица 19
Расчет общего балла привлекательности с учетом важности критерия
Критерии
привлекательности
сегмента
Вес
фактора
Оценка фактора
от 1 до 10
Итоговая
оценка,
Сегмент 1
Итоговая
оценка,
Сегмент 2
100%
Сегмент
1
Сегмент
2
8,10
4,75
1. Темп роста высокий
либо превышает темп
роста рынка
10%
9
5
0,9
0,5
2. Объем продаж высокий
12%
10
8
1,2
0,96
3. Незначительное
количество игроков
9%
3
2
0,27
0,18
4. Имеется возможность
расширения ассортимента
услуг
5%
10
9
0,5
0,45
5. Инвестиции в рекламу
находятся на невысоком
уровне или совсем
отсутствуют
10%
8
4
0,8
0,4
6. Уровень культуры
использования продукта
низок (существует
возможность роста)
14%
8
4
1,12
0,56
7. На рынке есть скрытые
и неудовлетворенные
потребности
15%
7
2
1,05
0,3
8. Сила конкурирующих
брендов находится на
низком уровне
(лояльность, знания,
несформированный
имидж)
12%
8
3
0,96
0,36
9. Минимальны риски
влияния внешних
факторов (политических,
экономических,
социальных)
5%
10
8
0,5
0,4
10. Прогноз долгосрочного
роста сегмента
8%
10
8
0,8
0,64
Исходя из данных таблицы 19, видно, что наибольший балл также у
сегмента 1. Это позволяет сделать вывод, что привлекательность сегмента
73
«городские грузовые перевозки» выше, чем у сегмента «областные грузовые
перевозки».
Получив итоговые баллы по критерию конкурентоспособности фирмы и
критерию привлекательности сегмента, можно перейти непосредственно к
составлению матрицы General Electric.
Расположим анализируемые услуги и сегменты в соответствии с
количеством набранных баллов. Положение в матрице зависит от того, какой
итоговый балл получил рынок по привлекательности, а услуга по
конкурентоспособности (таблица 20).
Таблица 20
Матрица General Electric
Привлекательность
сегмента
Высокая (8-10 баллов)
Сегмент 1
Средняя (4-7 баллов)
Сегмент 2
Низкая (0-3 балла)
Низкая (0-3
балла)
Средняя (4-7
баллов)
Высокая (8-10
баллов)
Конкурентоспособность услуг фирмы в сегменте
От положения в матрице услуги или сегмента рынка зависит
маркетинговая стратегия компании:
- чем слабее услуга компании относительно ее конкурентов и ниже
привлекательность отрасли, тем ниже вероятность роста бизнеса в конкретном
направлении;
- чем выше конкурентоспособность услуги и привлекательность рынка,
тем выше вероятность достижения успеха в конкретном направлении бизнеса.
В случае исследуемой компании «МАТО-Маркет» сегмент «городские
перевозки» является наиболее перспективным для развития, поэтому
необходимо сконцентрировать все усилия и ресурсы на данной зоне
хозяйствования.