54
Г᠌л᠌а᠌в᠌а 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию
стратегии развития ООО «МАТО-Маркет»
3.1. Анализ механизма стратегического планирования ООО «МАТО-
Маркет»
В компании ООО «МАТО-Маркет» систему планирования формируют
заместитель генерального директора по коммерческим вопросам и главный
бухгалтер.
Процесс стратегического планирования организован по методу
встречного потока. Этот метод состоит в том, что изначально высшее
руководство временно формирует «верхние» цели, затем на их основе отдел
маркетинга четко разрабатывает подцели для проверки возможности
реализации «верхних» целей. Далее происходит обратный поток: планы
нижнего уровня поэтапно сводятся воедино. Данный процесс заканчивается
определением руководством окончательных целей и планов. Подобная
организация работы может гарантировать, что сформированные таким образом
планы, являются реальными и выполнимыми.
В компании «МАТО-Маркет» стратегическое планирование
осуществляется ориентировочно сроком более года. Прежде всего, данный срок
обусловлен динамичным развитием рынка транспортных услуг, лидирующей
позицией фирмы, формирующей тенденции рынка. В подобных условиях
становятся невозможными четкие планы на больший срок. Несмотря на то, что
разработкой стратегических планов преимущественно занимаются генеральный
директор по коммерческим вопросам и главный бухгалтер, система
позиционирования марки и видение того, как она должна развиваться в течение
следующих лет, формируется на коллективном обсуждении. Исходя из этого,
можно заключить, что в стратегическое планирование вовлечены все
структурные подразделения фирмы. Другими словами, созданием бренда и
путей его развития занимается вся компания.
55
Основной задачей при разработке системы планирования ООО «МАТО-
Маркет» является создание эффективной и согласованной системы.
Согласованность этой системы следует определять с двух сторон.
Во-первых, когда идет речь о согласованности планирования, нужно
подразумевать согласованность «верхних» задач (от миссии компании к
стратегическому планированию и далее). Цели, поставленные компанией на
высшем уровне, конкретизируются и раскрываются в планах нижних уровней.
Главным образом, такая согласованность действий помогает
сконцентрироваться на основных задачах и направлять усилия на
осуществление задуманного, не отклоняясь при этом от поставленных целей.
Во-вторых, согласованность системы планирования отражается в
согласованности действий, выполняемыми структурными подразделениями
компании. Система стратегического планирования ООО «МАТО-Маркет»
охватывает все функциональные составляющие фирмы. Это дает возможность
структурам организации действовать в поставленных рамках. Из общей задачи
компании на конкретном этапе вытекают задачи каждого отдела.
В стратегическом планировании компании ООО «МАТО-Маркет»
используются также экспертный метод и метод социально-экономического
анализа.
При экспертном методе основное внимание уделяется опыту
специалистов-экспертов и генерального директора компании.
Использование метода социально-экономического анализа заключается
во всестороннем изучении социально-экономической ситуации на рынке
транспортных услуг, понимании внутренних связей с целью определения
возрастающих тенденций развития.
Стратегическое планирование в «ООО МАТО-Маркет» представляет
собой совокупность предпринятых руководством действий и решений, ведущих
к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих
целей. На предприятии выделяют четыре основных вида управленческой
деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
56
- распределение ресурсов;
- адаптация к окружающей среде;
- организационное стратегическое предвидение
- внутренняя координация.
Первый вид управленческой деятельности включает в себя
распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как
дефицитные управленческие таланты, фонды технологический опыт.
Адаптация к окружающей среде охватывает действия стратегического
характера, которые улучшают отношения компании с внешней средой.
Организационное стратегическое предвидение предполагает
корректировку предприятием стратегического направления и повышение
профессионализма в области стратегического управления благодаря опыту
прошлых решений.
Внутренняя координация содержит в себе координацию стратегической
деятельности с целью отображения сильных и слабых сторон фирмы для
эффективной интеграции внутренних операций.
Процесс стратегического планирования на предприятии ООО «МАТО-
Маркет» можно описать в виде схемы, показанной на рисунке 14.
Рисунок 14. Процесс стратегического планирования ООО «МАТО-
Маркет»
В компании ООО «МАТО-Маркет» практически не используются
современные модели анализа внутренней и внешней среды, полагаются на опыт
57
и мнение генерального директора и заместителя директора по коммерческим
вопросам, а также опираются на общую статистику по отрасли.
В настоящий момент перед компанией ООО «МАТО-Маркет» стоит
задача реализации стратегии диверсификации, а именно открытие собственного
автосервиса. Проведем анализ существующей стратегии с помощью матрицы
Игоря Ансоффа (рисунок 15).
Рисунок 15. Матрица альтернативных стратегий Игоря Ансоффа
Анализ источников роста по Ансоффу приведем при помощи таблиц,
оценивая при этом каждую стратегию Ансоффа по ряду характеристик.
Каждой характеристике присваивается от 1 до 3 баллов, которые помогут
при оценке целесообразность использования стратегии. Один балл –
перспектива и преимущества перед конкурентами низкие, 2 балла – средние, 3
балла – высокие. Чем выше балл, тем больше потенциал в реализации
стратегии. Чем ниже балл, тем меньше вероятность успеха данной стратегии.
Для начала определим возможность реализации стратегии проникновения
(таблица 6).
Таблица 6
Оценка способности реализации стратегии проникновения
Стратегия проникновения
Количество баллов
Темп роста рынка
2
Уровень потребления продукта/услуг
2
Частота использования продукта/услуг
2
Степень насыщения рынка продуктом/услугой
2
58
Продолжение таблицы
Стратегия проникновения
Количество баллов
Уровень знания бренда
1
Степень экономии на масштабе при росте продаж
1
Уникальность продукта/услуги
2
Возможность к высокому уровню инвестиций
1
Определим возможность реализации стратегии развития рынка (таблица
7).
Таблица 7
Оценка способности реализации стратегии развития рынка
Стратегия развития рынка
Количество баллов
Компания успешна в текущей деятельности
3
Уровень конкуренции нового рынка
2
Сила входных барьеров на новом рынке
1
Темпы роста нового рынка
2
Уникальность продукта/услуг
2
Фирма обладает дополнительным капиталом для
инвестирования развития новых рынков
1
Определим возможность реализации стратегии развития продукта
(таблица 8).
Таблица 8
Оценка способности реализации стратегии развития продукта
Стратегия развития продукта
Количество баллов
Темпы роста текущего рынка
2
Конкурентоспособность текущего продукта/услуги
2
Внутриотраслевая конкуренция
2
Текущий продукт/услуга устарел, имеет недостатки
1
Угроза входа новых игроков
3
Успех в отрасли зависит от инновационности
2
Уровень обновления ассортимента и возникновения новинок у
основных конкурентов на текущем рынке
1
59
Определим возможность реализации стратегии диверсификации
(таблица 9).
Таблица 9
Оценка способности реализации стратегии диверсификации
Стратегия диверсификации
Количество баллов
Темпы роста нового рынка
3
Конкуренция на новом рынке
3
Фирма имеет дополнительные ресурсы для развития бизнеса на
новом рынке
3
Компания имеет определенный уровень компетенции для
ведения бизнеса на новом рынке
3
Возможности роста на новом рынке
3
Обобщим полученные результаты, сформировав их в таблицу 10.
Таблица 10
Результаты анализа источников роста
Вариант стратегии
Общее
количество
баллов
Возможность
Описание
Стратегия проникновения
13
Вероятна
У компании есть все
шансы в реализации
данной стратегии,
увеличить предложение
услуг и покрытие рынка
транспортных услуг.
Стратегия развития рынка
11
Невозможна
Фирме на данный момент
не рекомендуется
расширять рынок
Стратегия развития
продукта
13
Вероятна
Компания обладает всеми
ресурсами для
расширения ассортимента
услуг
Стратегия
диверсификации
15
Возможна
Компании рекомендуется
провести диверсификацию
деятельности
Анализ показал, что компания выбрала верную стратегию развития,
акцентируя свое внимание на диверсификации деятельности. Данная стратегия
хоть и является затратной и рискованной, но в случае ее успешной реализации,
60
отдача может быть на порядок выше, чем при реализации других
анализируемых стратегий.
Рассмотрим основной перечень услуг компании ООО «МАТО-Маркет»:
- услуги по перевозке имущества с одной квартиры на другую (а также
при смене офиса) и доставка строительных материалов и предметов интерьера
на дачу (услуга 1);
- перевозка тяжелых негабаритных и габаритных грузов (сюда можно
отнести транспортировку разных товаров продовольственного и
промышленного назначения, оборудования, машин, конструкций и
сооружений) (услуга 2);
- вооруженное сопровождения или экспедирование груза (услуга 3);
- упаковка и хранение товаров (услуга 4).
В настоящий момент приоритетным направлением деятельности
компании «МАТО-Маркет» являются услуги по перевозке имущества, поэтому
фирма сосредотачивается на развитии данного вида услуг. С помощью матрицы
Бостонской консультативной группы (БКГ) проанализируем, является ли
существующая стратегия развития целесообразной или компании нужно
пересмотреть свои приоритеты.
Благодаря матрице Бостонской консультативной группы можно
наглядно и быстро проанализировать филиалы предприятия, группы товаров на
основе темпа роста рынка и доли в рыночном сегменте. Применение данного
инструмента строится на двух главных гипотезах:
1. Для эффективной работы на быстрорастущем рынке фирме
необходимо много и часто инвестировать в развитие своей услуги или
продукта. Присутствие в сегменте с низким темпом роста дает возможность
фирме уменьшить данную статью расходов.
61
2. Лидер на рынке обладает конкурентным преимуществом в издержках
производства. Соответственно лидирующая фирма имеет наибольшую
рентабельность в сегменте.
1
Используя матрицу БКГ, можно в короткие сроки выявить наиболее
перспективные и самые «слабые» товары (услуги, компании, филиалы)
компании, а уже основываясь на полученных данных, определить, какую
ассортиментную группу развивать, а какую - устранить.
Основываясь на имеющихся данных по услугам компании, выручке
ООО «МАТО-Маркет» и объеме продаж ведущего конкурента, рассчитаем
показатели темпа прироста рынка и относительную долю рынка,
принадлежащую ООО «МАТО-Маркет». Результаты представлены в таблице
11.
Таблица 11
Расчет показателей рынка
Услуга
Выручка,
тыс.руб.
Объем
продаж
ведущего
конкурента,
тыс.руб.
Расчетные показатели
2014 г.
2015г.
Темп
роста
рынка
Относительная доля
рынка
Услуга 1. Перевозка
имущества
365876
300251
520124
0,82
0,58
Услуга 2. Перевозка
тяжелых
негабаритных и
габаритных грузов
125686
163258
260356
1,30
0,63
Услуга 3.
Вооруженное
сопровождения или
экспедирование груза
55128
69213
45086
1,26
1,54
Услуга 4. Упаковка и
хранение товаров
120297
106666
80235
0,89
1,33
1
Матрица БКГ: что такое, как построить и проанализировать [Электронный ресурс] - режим
доступа: http://galyautdinov.ru/post/matrica-bkg
62
Таким образом, можно сделать вывод, что продажа услуг 1 и 4 в 2015
году сократилась на 18% и 11% соответственно, а на услуги 2 и 3 увеличились
на 30% и 26% соответственно. Конкурентоспособность или относительная доля
рынка по первой и второй категориям услуг ниже, чем у конкурентов на 42% и
37% соответственно, однако по третьей и четвертой категориям услуг выше на
54% и 33% соответственно.
Основываясь на проведенном исследовании, построим матрицу БКГ
(рисунок 16).
Рисунок 16. Матрица БКГ
Создание диаграммы зависимости доли рынка от темпов роста – всего
лишь половина решения задачи стратегического менеджмента. Важным
моментом остается верная трактовка положения услуг на рынке и выбор
последующих действий их развития либо ликвидации.
1
Проанализируем данные, полученные с помощью матрицы Бостонской
консультативной группы:
Услуга 1 – находится в зоне низких показателей относительной доли и
роста рынка. Данный вид услуг уже прошел свой жизненный цикл, и прибыль
фирме он не приносит. Лучшим решением будет его исключить, а
1
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.:
ИНФРА-М, 2014. – 215 с.
0,00
1,02
2,04
0,00 1,00 2,00
Услуга 1
Услуга 2
Услуга 3
Услуга 4
Дикие кошки
Звезды
Собаки
Дойные коровы
Темп
прироста рынка
Относительная доля рынка
63
высвободившиеся ресурсы можно будет направить на развитие благ, подающих
надежды.
Услуга 2 расположена на растущем рынке, но она требует
инвестиционных вложений для роста конкурентоспособности. Является
перспективным видом услуг.
Услуга 3 расположена на пике жизненного цикла. Этот вид услуг имеет
высокие показатели относительной доли рынка и темпов роста. Необходимо
увеличение инвестиций, чтобы данный вид услуг в дальнейшем приносил
стабильный доход.
Услуга 4 является генератором прибыли. Денежные средства, которые
поступают в компанию от реализации этого вида услуг, рекомендуется
направить на развитие услуг 2 и 3.
Основываясь на проведенном анализе, можно заключить, что стратегия
компании «МАТО-Маркет» относительно услуги по перевозке имущества
является в корне неверной. Данный вид услуг рекомендуется исключить, чтобы
высвободить ресурсы для развития таких видов деятельности, как перевозка
тяжелых негабаритных и габаритных грузов и вооруженное сопровождение или
экспедирование груза.
3.2. Рекомендации по совершенствованию стратегии развития ООО
«МАТО-Маркет»
У ООО «МАТО-Маркет» есть цель - стать компанией номер один на
рынке логистических услуг, и в соответствии с данной целью фирма будет
выстраивать и свою стратегию. Одновременно с этим компании хотелось бы
уйти от стандартизации, регламентов, которые тормозят динамику, но без
которых сложно обойтись крупной корпорации.
Главная цель ООО «МАТО-Маркет» - стать лидерами в России, в том
числе за счет роста эффективности деятельности, а также обеспечить