24
матрицы по вертикали, а размер по горизонтали задает соотношение доли
рынка, которая принадлежит ее основному конкуренту. Данное соотношение
определяет конкурентные позиции компании в будущем.
Рисунок 6. Матрица Бостонской консультативной группы
Матрица БКГ дает возможность предприятию классифицировать
каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по темпам
годового роста и его доле на рынке относительно главных конкурентов.
В группу широко известных инструментов портфельного анализа,
наряду с матрицей БКГ, входит и матрица Мак-Кинси, именуемая также
матрицей «привлекательность - конкурентоспособность» и матрица General
Electric (GЕ). Она является многокритериальной, так как признает тот факт, что
привлекательность рынка, наряду с конкурентоспособностью компании,
определяется как темпами роста и долей рынка, так и другими факторами.
1
Привлекательность рынка определяется его абсолютными размерами,
доступностью, наличием сбытовой сети и пр. Конкурентоспособность
предприятия можно охарактеризовать отличительными свойствами товара,
величиной издержек, степенью освоения технологий, имиджем, известностью,
методом продаж.
В матрице GЕ используют диапазон из 3 степеней оценок
привлекательности рынка и конкурентоспособности компании: низкой, средней
и высокой; также используется пятибалльная шкала (на ней балльные оценки 2
1
Матрицы стратегического планирования [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://www.ereport.ru/articles/strplan/stplmatr.htm
25
и 4 располагают между указанными ранее степенями оценок). В конечном
итоге матрица состоит из 9 квадрантов, а самые выразительные стратегии
являются угловыми квадрантами (рисунок 7).
Рисунок 7. Матрица МакКинси / матрица GЕ
Квадрант агрессивного роста является аналогичным квадранту «звезд» в
матрице Бостонской консультативной группы, низкая активность – квадранту
«дойных коров», деинвестирование – квадранту «собак», а селективный рост –
квадранту «знаков вопроса».
Отличие матрицы Мак-Кинси от матрицы Бостонской консультативной
группы в том, что она более гибкая, так как является многокритериальной и не
подразумевает логической связи между денежными потоками и показателями
конкурентоспособности как единственно возможной. Исходя из этого, зона
применения данного инструмента портфельного анализа довольно обширна. Но
у матрицы есть и свои недостатки, такие как:
- чувствительность к агрегированию факторов и используемым для этого
коэффициентам;
- повышенная сложность измерений и оценок;
- небольшая слабость связи с финансовыми показателями.
26
Классификация матричных методов стратегического анализа
представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Классификация матриц стратегического планирования
Метод анализа цепочки создания ценности.
Для успеха на рынке фирма должна предлагать покупателю продукт,
который имеет для него ценность. Ценность - это совокупность получаемых
покупателем выгод и расходов, которые он понес, или часто еще говорят о
лучшем (худшем) соотношении «цена-качество». Повышение ценности
товара/услуги служит основной задачей стратегического планирования, выбора
стратегии, так как чем больше ценность продукта/услуги для покупателя и чем
в большей степени цена является приемлемой для потребителя, тем скорее
фирма будет успешна в долгосрочной перспективе.
27
Однако, вклад в разработку ценности различных процессов и структур
предприятия часто существенно различается. При разработке стратегии
организации необходимо учитывать данные различия, не забывая при этом, что
предприятие остается прибыльным только тогда, когда создаваемая ею
ценность больше стоимости использованных ресурсов. Для анализа ресурсов в
стратегическом плане М. Портер предложил схему, представленную на рисунке
9.
Рисунок 9. Структура цепочки создания ценности
Основная идея М. Портера состоит в том, что оценка продуктов/услуг
потребителями определяется тем, как предприятие выполняет действия,
необходимые для создания, производства, выхода на рынок, поставки данного
продукта либо услуги. Если ставится задача понять стратегические
возможности предприятия, эта деятельность должна быть подробно
проанализирована.
1
В модели Портера разграничены основная и вспомогательная
деятельность фирмы. М. Портер определяет 4 вида вспомогательной
деятельности: технические разработки, материально-техническое снабжение,
управление трудовыми ресурсами и инфраструктура компании.
1
Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2014.- 112 с.
28
Выводы по главе 1
Определение и реализацию стратегий можно отнести к числу наиболее
трудоемких и сложных работ. Эффективная стратегия развития – это залог
успеха любой компании. В наши дни основная задача руководителей
заключается в разработке стратегии развития, которая позволит фирме
противостоять угрозам окружающей среды и максимально снизить риски.
Анализ среды - очень сложный и очень важный процесс для выработки
стратегии предприятия. Он требует тщательного отслеживания процессов,
происходящих в среде, оценки факторов, а также установления связи между
факторами и заключенными во внешней среде слабыми и сильными сторонами
предприятия, возможностями и угрозами. Каждая фирма, так или иначе,
должна изучать среду для обеспечения успешного продвижения к своим целям.
В процессе анализа внутренней и внешней среды организации
применяют различные методы. Но важно при таком анализе понимание
существенных факторов, которые влияют на деятельность фирмы, а не
применение какого-то «наилучшего» метода. Для того чтобы этого достигнуть,
широко используют матричные методы анализа, а составление матриц влияния
возможностей и угроз на предприятие помогает ограничить варианты, отсечь
незначимые и маловероятные данные для концентрации на более важной
информации.
Таким образом, для формирования стратегии развития организации
использую методы анализа внешней среды, дальнего и ближнего окружения, а
также оценивают состояние внутренней среды. Механизм формирования
стратегии организации зависит от отрасли, в которой работает компания, а
также от особенностей продукта и рынка сбыта этой компании.
29
Глава 2. Анализ стратегического окружения ООО «МАТО-
Маркет»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «МАТО-Маркет»
ООО «МАТО-Маркет» с 2009 года осуществляет деятельность по
организации поставок продукции разного рода. В состав группы входят восемь
предприятий. Организацией создана отлаженная система дистрибъюции
продукции крупных российских и зарубежных производителей.
Миссия компании ООО «МАТО-Маркет» состоит в удовлетворении
спроса на перевозки, заботе о своих клиентах и повышении эффективности
деятельности. Фирма дорожит доверием своих клиентов и партнеров по
бизнесу и стремится соответствовать образцу честного и успешного
предпринимательства в России. Соблюдение морально-этических норм –
основной принцип в отношениях между компанией, ее клиентами,
поставщиками и персоналом.
При формировании миссии компании ООО «МАТО-Маркет»
учитываются следующие основные составляющие:
- интересы собственников;
- требования клиентов;
- тенденции внешней среды;
- современные требования к внутренней среде.
Основной интерес собственников ООО «МАТО-Маркет» - повышение
стоимости бизнеса, в том числе за счет достижения лидерства в отрасли.
Требования клиентов – решение все более сложных задач с
одновременным повышением качества услуг в системной интеграции.
Для обеспечения ООО «МАТО-Маркет» складскими помещениями,
учитывая специфику бизнеса оператора, был построен собственный
логистический комплекс, организация работы грузового терминала построена
по технологии «кросс-докинг».
30
Логистический центр обслуживает торговые компании с предоставлением
широчайшего комплекса услуг - приём товара ж/д и автотранспортом,
обработка, переборка, фасовка, упаковка, и доставка товара потребителям,
вплоть до штучной доставки в розничные точки города и области.
Основой деятельности ООО «МАТО-Маркет» является организация
работы грузового терминала по технологии «кросс-докинг».
Основное отличие кросс-докинга от стандартных складских процессов
состоит в следующем:
- кросс-докинг – это совокупность операций с заказами, а не товарами.
Заказ комплектуется не на складе, а продавцом товара при отгрузке. Это
позволяет значительно уменьшить стоимость его обработки, а ответственность
за сохранность комплектации товара переложить на поставщика.
- в том, что заказ поступает на склад непосредственно перед отгрузкой.
Тем самым обеспечивается минимальный срок пребывания товара на складе.
Главной целью деятельности компании ООО «МАТО-Маркет» является
достижение коммерческого успеха в области складской логистики в интересах
третьих лиц. Способом достижения этой цели является предоставление
клиентам качественного обслуживания, основанного на применении передовых
технологий складской обработки грузов, использовании современного
складского оборудования, автоматизированной системы управления
складскими процессами, а также поддержании высокого профессионализма
менеджмента и обслуживающего персонала склада.
На терминале организованы следующие виды обработки товаров:
1. Разгрузка транспорта компании-перевозчика.
2. Разбраковка, идентификация, формирование складских грузов и
приемка товара.
3. Размещение товара на хранение (в соответствии с требованиями,
предъявляемыми клиентом склада).
31
4. Различная обработка товара по заданию клиентов (дополнительная
маркировка, паллетирование, формирование комплектов, разукрупнение
упаковки, переупаковка и т.д.).
5. Периодическая инвентаризация складских остатков.
6. Подбор товара по заказам клиентов и подготовка их к последующей
отгрузке и транспортировке.
7. Сдача товара компании-перевозчику либо доставка товара силами
компании ООО «МАТО-Маркет».
Для оптимизации функций управления и контроля за бизнесом, компания
активно использует в своей работе готовые, а так же разрабатывает
собственные программные продукты, которые позволяют эффективно
управлять потоками груза, информации, финансов.
Организационная структура компании является линейно-
функциональной, она представлена в Приложении 1. В организационной
структуре «МАТО-Маркет» рационально сочетается централизация и
децентрализация, реализуется принцип единоначалия, линейное построение
структурных подразделений и распределение функций управления между
ними.
Общее управление предприятием осуществляет Генеральный директор.
Управление коммерческой деятельностью осуществляет заместитель
генерального директора – коммерческий директор. Взаимодействием между
подразделениями предприятия и выполнением текущих задач управляет
заместитель генерального директора по общим вопросам.
Бюджет маркетинга фирмы разрабатывает маркетолог. Он анализирует,
исследует основные факторы, оказывающие влияние на динамику
потребительского спроса на услуги, соотношение спроса и предложения на
аналогичные виды услуг. Устанавливает требуемый ассортимент услуг,
формирует ценовую политику компании. Определяет перспективы развития
рынка, перспективы организации по освоению сегментов рынка; разрабатывает
стратегию выхода на рынок.
32
В состав предприятия входят следующие отделы:
- Грузовой отдел (прием, обработка груза, погрузочные работы и т.д.);
- Отдел по работе с подвижным составом (обеспечение подвижным
составом, контроль правильности погрузки, контроль за сроками доставки);
- Отдел дополнительных услуг (доупаковка, обрешетка груза);
- Отдел автоэкспедирования (доставка со склада отправителя груза на
погрузочную площадку, междугородние автоперевозки);
- Бухгалтерия;
- Отдел IT (администрирование сети, программирование);
- АХО;
- Другие отделы
Люди – главная ценность и движущая сила компании ООО «МАТО-
Маркет». Поддержание заслуженного роста благосостояния и карьерного
продвижения работников всех уровней – приоритет политики компании в
области работы с персоналом. Руководство заботится о повышении
квалификации и совершенствовании профессионального уровня персонала.
Руководство компании берет на себя ответственность за реализацию
выбранной политики в области качества и создает условия, при которых все
работники вовлечены в достижение поставленных целей, и поддерживает в
коллективе дух единства и сплоченности.
В компании ООО «МАТО-Маркет» работают высококвалифицированные
кадры. Прагматичная коммерческая политика, ориентированная на
пунктуальное выполнение обязательств перед клиентами, обеспечила
устойчивое развитие и расширение бизнеса и, что не менее важно, создала
репутацию ООО «МАТО-Маркет» как надёжно и стабильно работающей
компании.
Характер межличностных отношений в коллективе компании хотя и
носит субъективный характер, но его влияние на качество и эффективность
совместной деятельности велика и проявляется в трех важных аспектах:
деятельностный характер взаимодействия; эмоциональный характер
33
взаимодействия; ценностный характер взаимодействия. Выявление характера
взаимодействия работников руководства и служащих показано на рисунке 10.
Характер
взаимодействия
Высокая степень
сработанности и
взаимопомощи в
процессе
совместного труда
Отношения в
коллеткиве в форме
симпатий и
антипатий. Общение
как во время
совместного труда,
так и во время
досуга
Наличие или
отсутствие общих
моральных норм,
ценностей,
установок, влияющих
на характер
совместной
деятельности,
мотивацию,
конечные результаты
Руководство
Служащие
Характер
взаимодействия
Деятельностный
Эмоциональный
Ценностный
- характер взаимодействия руководства
- характер взаимодействия служащих
Рисунок 10. Характер взаимодействия коллектива руководства и
служащих в ООО «МАТО-Маркет»
Итак, в целом можно отметить, что в коллективе сложился
благоприятный социально-психологический климат, выражающийся в деловых,
корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами
коллектива.
Это положительно влияет на общую удовлетворенность работника своим
трудом в компании, сказывается в конечном итоге на укрепление трудовой
дисциплины, снижение текучести кадров, на повышение работоспособности и
производительности труда.
Технологический процесс оказания типичной услуги в компании можно
представить в виде рисунка 11. Технологический процесс имеет достаточную
механизацию, автоматизацию и техническую оснащенность.