54
Проанализируем полученную ситуацию.
Сила и возможности. Первое поле показывает, может ли фирма
использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития.
Благодаря имеющемуся опыту работы в данной отрасли ООО «ТОР
Инжиниринг» может создать конкурентные преимущества, а,
воспользовавшись низкой активностью конкурентов и барьерами,
ограничивающими вход в отрасль, попытаться расширить свою долю на рынке.
Сила и угрозы. Второе поле показывает, есть ли у рассматриваемого
предприятия возможность приспосабливаться к рыночным условиям или как
оно может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней
среды. Сильные стороны, которые имеются у ООО «ТОР Инжиниринг»,
позволяют быть конкурентоспособной на рынке.
Слабость и возможности. Третий квадрат носит название «Что
изменить?» и показывает можно ли, используя возможности среды,
компенсировать свои слабые стороны. Активное продвижение конкурентами
своих услуг и продуктов позволяет ООО «ТОР Инжиниринг» с помощью
разработки эффективной конкурентной стратегии, включающей создание
имиджа организации, повышения осведомленности потенциальных
потребителей о предприятии и расширения номенклатуры ассортимента
захватить значительную долю рынка.
Слабости и угрозы. Четвертый квадрат представляет собой список
стратегических угроз и отвечает на вопрос что мешает предприятию
развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате.
В условиях роста конкуренции такие слабые стороны рассматриваемого
предприятия как финансовая неустойчивость, высокая себестоимость услуг и
низкая рентабельность производства могут стать серьезными препятствиями
для расширения ее доли на рынке, поэтому необходимо тщательно следить за
финансовой составляющей.
Таким образом, на основе проведенного анализа можно заключить, что
ООО «ТОР Инжиниринг» имеет гораздо больше сильных сторон, нежели
55
слабых. Стоит отметить, что компания имеет множество прекрасных
возможностей успешного динамичного развития в будущем.
Таким образом, наибольшее внимание необходимо уделить разработке
инновационной стратегии развития, которая включит в себя развитие
инновационного цикла, информационного обеспечения и финансовую систему.
Благодаря разработке инновационной стратегии развития у предприятия ООО
«ТОР Инжиниринг» появится возможность получить дополнительную
прибыль, стабилизировать финансовое состояние в кризис.
Выводы по главе 2
В главе дается общая характеристика компании. В ходе исследования
установлено, что «ТОР Инжиниринг» – это динамично развивающаяся
производственная компания, имеющая опыт реализации инжиниринговых
проектов на машиностроительных предприятиях Приволжского федерального
округа с 2009 года и обладающая собственной материально-технической и
интеллектуальной базой для реализации проектов практически любой
сложности.
Компания предоставляет полный спектр услуг по разработке
технологических проектов изготовления деталей, подбора оборудования и
модернизации производства, по поставке и обслуживанию
металлообрабатывающего оборудования европейских производителей, по
обучению персонала промышленных предприятий, а также в области установки
систем адаптивного управления, мониторинга и оптимизации процессов
металлообработки.
Компания ООО «ТОР Инжиниринг» стремится к росту, постоянно
получая новые знания и навыки, и превращая их в успешный опыт реализации
проектов. Компания постоянно улучшает методы и качество работы с
заказчиками.
Представлены основные экономические показатели, которые
свидетельствуют об относительно стабильном положении компании на рынке.
56
В главе рассмотрена сложившаяся деятельность, проведены анализ
факторов внутренней и внешней среды и оценка уровня развития компании
ООО «ТОР Инжиниринг».
В результате исследования и на основе проведенного анализа, сделан
вывод, что ООО «ТОР Инжиниринг» имеет гораздо больше сильных сторон,
нежели слабых. Стоит отметить, что компания имеет множество прекрасных
возможностей успешного динамичного развития в будущем.
Таким образом, наибольшее внимание необходимо уделить разработке
инновационной стратегии развития, которая включит в себя развитие
инновационного цикла, информационного обеспечения и финансовую систему.
Благодаря разработке инновационной стратегии развития у компании ООО
«ТОР Инжиниринг» появится возможность получить дополнительную
прибыль, стабилизировать финансовое состояние в кризис.
57
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
КОМПАНИИ ООО «ТОР ИНЖИНИРИНГ»
3.1. Предложения по стратегическому развитию компании
В рамках работы предлагается разработка стратегии инновационного
развития как результат проведения стратегического анализа. Благодаря
разработке инновационной стратегии развития у предприятия ООО «ТОР
Инжиниринг» появится возможность получить дополнительную прибыль,
стабилизировать финансовое состояние и успешно конкурировать на рынке.
Этапы формирования инновационной стратегии представлены на рисунке 16.
Рисунок 16. Этапы формирования инновационной стратегии
развития ООО «ТОР Инжиниринг»
58
Рассмотрим каждый из этапов процесса более подробно.
На первом этапе ООО «ТОР Инжиниринг» принимает решение об
инновационном развитии, т.е. нужно ли ему заниматься инновационной
деятельностью и, соответственно, разрабатывать инновационную стратегию.
Этап 2.1. предполагает проведение стратегического анализа предприятия.
На этапе 3.1. на этой основе определяется направление развития
предприятия и происходит идентификация (т.е. нахождение, определение)
инновационной стратегии. Выбираемая стратегия предопределяет широту и
глубину инновационной деятельности на предприятии, использование
инноваций в производстве.
Можно выделить следующие известные типовые инновационные
стратегии: лидерство, поиск выгодных сфер приложения технологии,
организация «рискового» проекта, стратегия следования за лидером, слияние с
организацией с сильной технологической позицией, рационализация,
ликвидация бизнеса.
Далее, на этапе 4.1., определяется тип инвестиционной политики
(агрессивный, умеренный, консервативный или их сочетание),
соответствующий идентифицированной инновационной стратегии.
Соответствие между типом инвестиционной политики предприятия и его
инновационной стратегией приведено в таблице 14.
Таблица 14
Зависимость типа инвестиционной политики
от инновационной стратегии предприятия
Инновационная стратегия
Тип инвестиционной политики
1. Лидерство
Агрессивная
2. Поиск выгодных сфер приложения
технологии
Сочетание агрессивной и
умеренной
3. Организация «рискового» проекта
Агрессивная
4. Стратегия следования за лидером
Сочетание умеренной и
консервативной
5. Слияние с организацией с сильной
технологической позицией
Сочетание умеренной и
консервативной
6. Рационализация
Консервативная
7. Ликвидация бизнеса
Отсутствует
59
Параллельно с этапом 2.1. на этапе 2.2. происходит анализ рынка
инноваций и технологических предложений. После анализа рынка инноваций
на этапе 3.2. происходит идентификация компонентов портфеля – выбор
инновационных проектов, которые в дальнейшем, возможно, будут включены в
портфель инновационных проектов предприятия ООО «ТОР Инжиниринг».
После этого на этапе 4.2 проводится оценка стратегического потенциала
инновационных проектов (СПИП), который представляет собой совокупность
технико-технологических и экономических характеристик нового продукта или
технологии, определяющих возможность диффузии инновации, лежащей в
основе проекта на рынке.
Стратегический потенциал инновационного проекта является измеримым.
Он имеет сложную внутреннюю структуру и определяется влиянием
нескольких факторов: потенциалом рынка инновации, технико-
технологическим потенциалом инновации и риском инновационного проекта.
Предлагается оценку каждого фактора проводить в системе 0-100 процентов,
показывая силу влияния факторов на оцениваемый инновационный проект.
Критериями оценки потенциала риска инновации выступают:
глобальность рынка, конкуренция, норма (частота) потребления товара
(услуги), ценовая эластичность и ожидаемая рентабельность реализации
единицы инновации. Инновационный проект оценивается по каждому
критерию в соответствии с разработанной системой оценок, итоговое значение
потенциала рынка инновации определяется суммированием.
Потенциал рынка, равный нулю, означает, что данная инновация не будет
востребована, т.е. даже единица товара (услуги) не будет продана. Потенциал
рынка, равный 100%, означает, что объем реализации инновации практически
не ограничен, уровень спроса на нее максимален.
Технико-технологический потенциал инновации, лежащей в основе
инновационного проекта, может быть определен путем сопоставления лежащих
в основе инновации технологий с технологическим укладами. Большим
технико-технологическим потенциалом обладают инновации, основанные на
60
решениях, относящихся к началу нового технологического уклада.
Кроме того, критериями оценки технико-технологического потенциала
инновации выступают: тиражируемость, материалоемкость и трудоемкость,
энергоемкость, экологичность, экономичность. Итоговый технико-
технологический потенциал определяется суммированием оценок критериев.
В результате исследования отечественных и зарубежных методических
подходов к оценке рисков инновационного проекта рекомендовано применение
методики STAR, основанной на комплексной балльной оценке рисков, которая,
по сути, является разновидностью экспертного метода оценки.
Всего методика STAR подразумевает оценку 125 отдельных факторов,
способных повлиять на реализуемость и коммерциализацию инновационных
проектов. Предусмотрены экспертные оценки важности частного риска по
конкретному фактору (0-1 балл), оценки этого риска в баллах от 0 до 10, а
также оценка риска с учетом веса фактора.
Итоговый риск инновационного проекта определяется путем
суммирования всех оценок рисков с учетом важности всех составляющих
(максимальная величина баллов – 1250, минимальная – 0). Затем
осуществляется пересчет баллов системы STAR в проценты (0-100%).
Итоговые значения каждого из факторов – потенциала рынка инновации,
риска инновационного проекта и технико-технологического потенциала
инновации – могут находиться в диапазоне до 100%, а их суммарная величина,
характеризующая стратегический инновационный потенциал, соответственно, в
пределах от 15 до 300%. Комбинация рассчитанных значений по факторам и
определяет в итоге общую оценку СПИП.
С точки зрения экономической эффективности при оценке результата
реализации инновационного проекта предпочтение по силе влияния следует
отдать риску и потенциалу рынка инновации. Технико-технологический
потенциал является важным фактором, и представляет интерес для предприятия
только при наличии перспективного рынка.
61
Технико-технологический потенциал инновации является третьим по
значимости фактором, однако именно он определяет наличие технологических
предпосылок для успешного стратегического инновационного ООО «ТОР
Инжиниринг» потенциала инновации рекомендуется проводить по критериям,
расположенным в порядке убывания их значимости в таблице 15.
Таблица 15
Кодировка критериев оценки СПИП
Критерий оценки
Диапазон значений,
%
Обозначен
ие
1. Сумма величин трех факторов СПИП
300–210
A
91–209
B
15–90
C
2. Величина риска инновации
0–30
а
31–70
в
71–100
с
3. Величина потенциала рынка инновации
71–100
а
31–70
в
5–30
с
4. Величина технико-технологического
потенциала инновации
71–100
а
31–70
в
10–30
с
Сумму значений по факторам следует рассматривать как базовый
критерий, а остальные критерии как детализирующие. Кодировка критериев
позволяет рассматривать все возможные варианты СПИП. Таким образом, в
результате оценки каждому инновационному проекту на основе СПИП
присваивается шифр. Также на данном этапе происходит определение
соответствия между инновационным проектом и типом инвестиционной
политики предприятия.
На этапе 5 происходит отбор инновационных проектов на основе СПИП.
Иными словами, инновационные проекты, не соответствующие типу
инвестиционной политики предприятия ООО «ТОР Инжиниринг»
определенному ранее, отсеиваются.
Затем, на этапе 6, производится количественная оценка инновационных
проектов ООО «ТОР Инжиниринг» (определяются показатели экономической
62
эффективности: чистый дисконтированный доход, срок окупаемости и т.д.).
Неэффективные инновационные проекты на данном этапе отсеиваются.
На следующем 7 этапе производится отбор инновационных проектов с
учетом различных ограничений. В частности, происходит учет
технологической взаимосвязи и альтернативности инновационных проектов.
Под технологической взаимосвязью подразумевается жесткая
последовательность реализации инновационных проектов (например, нельзя
внедрить новую технологию без покупки и установки оборудования, на
котором эта технология будет применяться).
Альтернативность инновационных проектов – однонаправленность,
взаимозаменяемость инновационных проектов. Альтернативность
инновационных проектов нужно выявлять и учитывать при формировании
портфеля, поскольку нет смысла вкладывать средства в два одинаковых
проекта, если их совместная реализация не принесет дополнительного
синергетического эффекта, а лишь приведет к удвоенной сумме инвестиций.
На этапе 8 портфель инновационных проектов формируется из тех
проектов, которые не были отсеяны на предыдущих этапах. При этом
выбираются инновационные проекты, которые являются наиболее
экономически эффективными и обладают наибольшим стратегическим
потенциалом. На данном этапе учитывается ограниченность финансовых
средств и других ресурсов предприятия ООО «ТОР Инжиниринг».
На следующем 9 этапе проводится оценка влияния сформированного
портфеля на технико-экономические показатели ООО «ТОР Инжиниринг».
Следует отметить, что данный и предыдущий этапы могут образовывать цикл
(т.е. возможно формирование нескольких вариантов портфеля и проведение
оценки влияния на ТЭП каждого из них).
В случае отрицательного влияния портфеля инновационных проектов на
ТЭП происходит возврат к первому этапу, т.е. снова встает вопрос о
необходимости инновационного развития предприятия. Решение может быть
как положительным (тогда снова применяется разработанный механизм
63
формирования инновационной стратегии), так и отрицательным.
Если же результаты оценки влияния портфеля инновационных проектов
на ТЭП положительные (наблюдается улучшение показателей, повышение
эффективности деятельности предприятия), то на этапе 10 формируются
компоненты инновационной стратегии: название, сроки реализации, цели,
задачи, ключевые показатели и т.д. Формирование инновационной стратегии
является последним этапом разработанного механизма, после него происходит
переход к реализации разработанной инновационной стратегии.
Стратегический анализ предприятия (этап 2.1) позволил определить
инновационную стратегию следования за лидером. Это означает, что
предприятие должно использовать не только собственные разработки, но и
активно внедрять лучшие научно-технические решения, предлагаемые
фирмами-разработчиками. Далее определен тип инвестиционной политики в
рамках выбранной инновационной стратегии (этап 4.1). Предприятию следует
придерживаться умеренной и консервативной инвестиционной политики.
Проведем анализ рынка инноваций и технологических предложений в
отрасли (этап 2.2). Среди множества инновационных проектов, в качестве
примера, отобраны три, которые и послужили компонентами портфеля
(Таблица 16).
Таблица 16
Описание компонентов портфеля инновационной стратегии
Номер и наименование
инновационного проекта
Краткое описание инновационного
проекта
1Изготовление станин станков
из полимербетона
(«Синтетический гранит»),
поглощение вибраций в котором в
8 раз лучше, чем в чугуне
Благодаря исключительным свойствам
виброгашения, возникает меньше колебаний
на инструменте, что улучшает шероховатость
поверхности при обработке. Повышенные
свойства виброгашения позволяют в
конечном итоге увеличивать стойкость и,
соответственно, снижать расход инструмента
2.Строительство цеха
Позволит расширить существующий
ассортимент компании
3. Применение технологии
тангенциальной токарной
обработки с минимальным
припуском
Более быстрая обработка деталей. Не
требуется финишной обработки
(великолепное качество поверхности без
винтовой линии)