14
6. Спортивные и культурные мероприятия. Выезды на природу,
совместные походы на концерты, театр, занятия спортом – все это отличная
мотивация и делает эмоциональную атмосферу в рабочем коллективе более
приятной. Сотрудники должны хорошо отдыхать, лишь в этом случае они
смогут качественно работать.
Безусловно, каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя
материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала
организации, которые будут соответствовать требования его бизнеса, а также
помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.
Однако в самом общем виде непосредственно процесс формирования
мотивационного процесса состоит из четырех этапов:
- 1 – появление потребности (жажда, юридическое образование и др.);
- 2 - поиск способов и путей удовлетворения возникших потребностей
(купить, поступить и др.);
- 3 – формирование тактики удовлетворения потребностей (средства,
время и др.);
- 4 - удовлетворение потребностей, удовлетворение от получения.
В свою очередь, стимул представляет собой это внешнее побуждение к
действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный,
личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение
определенной формы.
Стимулы выполняют функцию рычагов воздействия или носителей
«раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы и действия
других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что
может быть предложено человеку в виде компенсации за его действия или, что
он желал бы иметь в результате выполнения определенных действий. На
15
многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные
стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю
1
.
Процесс применения различных стимулов для мотивирования людей
называется стимулированием.
Стимулирование выполняет в организации важную роль действенных
мотиваторов или основополагающих носителей интересов работников. Оно
принципиально отличается от мотивирования.
Сущность этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из
методов, при помощи которого может осуществляться мотивирование. Чем
выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств
управления персоналом применяется стимулирование.
Это обусловлено тем, что воспитание и обучение как один из методов
мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами
проявляют заинтересованное участие в ее делах, выполняя требуемые
действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего
стимулирующего воздействия.
Основными формами стимулов являются:
– принуждение; история свидетельствует о широком спектре методов
принуждения, начиная с пыток и казни и до лишения медалей и званий.
Административные методы принуждения – это, прежде всего замечания,
предупреждения, выговора, увольнения и т.д.
– материальное поощрение, т.е. стимулы в материально-вещественной
форме: повышение заработной платы, премирование, компенсации, оплата
обучения, путевок и т.д.
– моральные стимулы, направленные на удовлетворение духовных
потребностей – благодарности, грамоты, почетные звания, дипломы и т.д.
– самоутверждение, когда высокие цели достигаются без прямого
внешнего поощрения, а по внутреннему убеждению
1
.
1
Филатова, Т.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Т.В. Филатова. - М.: ИНФРА-
М, 2013. - 236 c.
16
В таблице 1 представлено соотношение различных типов мотивации и
видов стимулирования персонала.
Таблица 1
Стимулирование работников с разными типами мотивации
Виды
стимулиро-
вания
Типы мотивации
Инструмен
тальная
Профессио-
нальная
Патриоти-
ческая
Хозяйская
Избегате-
льная
Негатив-
ные
Примени
мы
денежной
компонен
той
Запрещены
Примени
мы
знаковой
компонен
той
Запрещены
Базовые
Денежные
Базовые
Примени
мы
Нейтраль
ные
Примени
мы
Нейтраль
ные
Натураль-
ные
Применимы
денежной
компонентой
Примени
мы при
акценте на
профес-
сиональных
достижениях
Примени
мы
знаковой
компонен
той
Примени
мы
денежной
компонен
той
Базовые
Моральные
Запрещены
Примени-
мы
Базовые
Нейтраль-
ные
Нейтраль-
ные
Патернализм
Запрещен
Запрещен
Примени-
мы
Запрещен
Базовые
Организаци-
онные
Нейтраль-
ные
Базовые
Нейтраль-
ные
Примени-
мы
Запреще
ны
Участие в
совладении
и
управлении
Нейтраль-
ные
Примени-
мы
Примени-
мы
Базовые
Запреще
ны
Тип мотивации непосредственно связан с особенностями оплаты труда.
Представим эти данные в таблице 2.
1
Кляйнманн М. Ассeссмeнт-Цeнтр. Сoврeмeнныe тexнoлoгии oцeнки пeрсoнала. - М.:
Гуманитарный цeнтр, 2014. - 128 с.
17
Таблица 2
Формы оплаты труда работников с различными типами мотивации
Тип мотивации
Предпочтительная форма и
особенности оплаты
Инструментальная
Сдельная, по достигнутым
результатам (в первую очередь
индивидуальным), с учетом качества
выполненной работы
Профессиональная
Повременная, основанная на точном
учете различий в уровне
квалификации работников или в
особенностях выполняемой работы
(должности)
Патриотическая
Основанная на учете трудового вклада
работника в общие результаты работы
подразделения и организации в целом
Хозяйская
Сдельная или повременная оплата по
результатам индивидуальным или
бригады постоянного состава
Избегательная
Повременная с зависимостью
зарплаты от затрат труда, но лучше от
общих результатов работы
подразделения и/или всего
предприятия
Существуют различные виды мотиваций, определяющие тип поведения
работника, а также целые теории мотивации, которые послужили источником
для образования данных видов мотивации. Методы стимулирования
работников также разнообразны, однако всех их можно разделить на две
укрупненные группы, а именно материальные и нематериальные.
Грамотно используя и комбинируя различные методы из данных групп, а
также качественно выстраивая процесс мотивации на определенном
хозяйствующем субъекте, возможно добиться наиболее эффективных
результатов труда.
18
Таким образом, мотивация представляет собой основной компонент
самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде.
Данный процесс очень сложен и неоднозначен.
1.2. Участие персонала в прибыли организации как механизм мотивации
Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность
посредством мотивации, требуется устранить неэквивалентность отношений
«индивидуум - общество» и добиться наиболее полного удовлетворения
потребностей человека за счет высокопроизводительного труда.
Развитие механизмов участия работников в управлении и контроле
предприятием является устойчивой тенденцией современного международного
социально-экономического развития, что обусловлено как социальными, так и
экономическими причинами.
Участие в управлении являет собой участие в управленческом процессе
на любой его стадии – в постановке задач, в планировании деятельности,
организации исполнения планов, регулировании деятельности и контроле за
деятельностью.
Механизм участия работников в управлении следует понимать как
совокупность методов и форм участия персонала в управлении деятельностью
организации, которые определены законодательно или же подтверждены
практикой социально-трудовых отношений. Они выявляют порядок и объем
участия персонала в принятии управленческий решений
1
.
Участие сотрудника в прибылях предприятия самым тесным образом
связывает интересы работника с интересами компании и с результатами ее
экономической и финансовой деятельности.
1
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков;
Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
19
В соответствии с продвижением сотрудника по служебной лестнице, доля
участия работника в распределении прибыли предприятия увеличивается, но
тут же появляются и пределы для материального вознаграждения данного
сотрудника
1
.
Существует общепринятая классификация системы участия в прибыли
работников предприятия (табл. 3.).
Таблица 3
Классификация системы участия в прибыли работников
предприятия
Признак
Способ (метод) участия
По результатам общей
деятельности
предприятия
Система стимулирования конкретных объемов работ,
производства изделий, их продажи и т.п.
Система участия в прибыли в зависимости от
производительности труда
Система премиальных выплат (бонусов)
При использовании данных систем применяются системы оценки заслуг и
система коллективного стимулирования
На основе отношений
собственности
Система предоставления работникам ценных бумаг
своего предприятия
Система совместного владения активами предприятия
при посредничестве инвестиционных фондов
Система распространения опционов акций
Системы стимулирования увеличения конкретных объемов продукции,
работ, продаж и т.п. наиболее успешно можно применять в относительно
автономных структурах с законченным производственным циклом.
Такие структуры в большинстве случаев имеют независимый
обособленный бюджет, который является пропорциональным, например,
объему реализации готовой продукции. Поэтому персонал должен ощущать
прямую связь между эффективностью труда и успехом экономического агента
на рынке, т.е. уровень его прибыльности прежде всего
2
.
1
Кибанoв А.Я., Дуракoва И.Б. Управлeниe пeрсoналoм oрганизации. Отбoр и oцeнка при
наймe, аттeстация. - М.: Экзамeн, 2013. - 417 с.
2
Андрeeва И.В., Кoшeлeва C.B., Спивак В.А. Управлeниe пeрсoналoм.- СПб.: Олма-Прeсс,
2013. – С. 234.
20
В свою очередь, систему распределения прибыли, базирующуюся на
росте производительности труда организовывают таким образом, чтобы
уменьшить удельные затраты труда путем поощрения более высокой его
результативности без повышения постоянных затрат, связанных с увеличением
трудоемкости.
Рассчитывают соотношение плановых совокупных затрат на рабочую
силу и объема реализуемой продукции. Это соотношение, являющееся
стабильным на предприятиях, например, большинства отраслей
обрабатывающей промышленности, принимается за базовый уровень
коэффициента.
Используя этот базовый коэффициент и исходя из объемов продукции,
которая реализуется за определенный период, находят допустимые затраты на
рабочую силу. Затем эти затраты сравнивают с фактической заработной
платой.
Если фактические затраты ниже допустимых, выплачивают премию
персоналу на уровне 40—75 % от полученной экономии (роста прибыли).
Система оценки заслуг предусматривает оценку усилий и поведения
работника по ряду факторов. Для каждого фактора определяется система
баллов, а для подсчетов оценки на разных уровнях устанавливаются
соответствующие нормы. Периодически рассчитывается показатель
эффективности деятельности работника.
Итоговые результаты определяют соответствующий уровень
дополнительного (сверх заработной платы по тарифу) вознаграждения
1
.
Система коллективного стимулирования применяется, как правило,
тогда, когда поощрение работников путем их участия в прибыли возможно
только в коллективном порядке. При этом групповой бонус в большинстве
случаев формируется в соответствующей пропорции, что и основная
заработная плата.
1
Трошин, А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник / А.Н. Трошин. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. - 331 c.
21
Положительный момент такого подхода (при определенных его
недостатках) состоит в том, что в группе обеспечивается достаточно
справедливое распределение объема работ.
Особое внимание следует обратить на то, что эффективная система
вознаграждения, безусловно, повышает производительность работников,
направляет их деятельность в нужное для организации русло, однако все
изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и
соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная
область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников,
в которой цена ошибки чрезвычайно велика.
Основное значение вознаграждения состоит в том, чтобы стимулировать
производственное поведение сотрудников предприятия, направив его на
достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами,
соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами
организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы
вознаграждения
1
.
Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между
собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им
требуются для достижения стратегических задач. В этом плане система
вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той
категории работников, которые необходимы организации.
Так, например, медицинское учреждение может предлагать
вознаграждение, более чем привлекательное для инженеров-механиков, но не
устраивающее кардиохирургов, т.к. это вознаграждение не соответствует
сложившемуся на рынке труда уровню заработной платы для данной категории
медиков.
Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в
организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники
1
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ.
О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
22
могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на
профессиональное обучение и развитие которых организация затратила
определенные средства, управленческий персонал должен обеспечить
конкурентоспособность системы вознаграждения.
Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно
ориентировать работников на те действия, которые необходимы для
организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии
организации должны поощряться через систему вознаграждения.
Контроль за издержками на рабочую силу. Ввиду того, что затраты на
содержание рабочей силы составляют основную статью расходов для
большинства современных организаций, качественное управление ими имеет
принципиальное значение для совокупного успеха хозяйствующего субъекта.
Тщательно разработанная система вознаграждения позволяет организации
контролировать и регулировать расходы на рабочую силу, обеспечивая при
этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на
заработную плату привели к банкротству большого количества организаций.
Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть ясна
каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать
неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, на
которые она была ориентирована), а также не требовать значительных
материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования
1
.
Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах
вознаграждение работников в той или иной мере определяется
государственным правовым регулированием, игнорирование которого может
привести к судебным и административным санкциям против предприятия, что
связано со значительными материальными и моральными издержками.
Приведенные цели системы вознаграждения могут вступать в
определенное несоответствие друг с другом (например, контроль за
1
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ.
О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
23
издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство
организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих
задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент
создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как
правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного
персонала. В период экономических трудностей организации часто
откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на
сокращении издержек на оплату труда.
И все же более устойчивая заинтересованность работников в
деятельности предприятий, в частности в сфере обновления производства и
укрепления финансового состояния, обеспечивается через их участие в
собственности.
Она осуществляется в большинстве случаев путем предоставлением
работникам акций «своего» предприятия. Это система не только определения
интересов работников и предприятия, а и мобилизации персональных
сбережений граждан для инвестирования в производство.
Многие предприятия разрабатывают системы участия персонала в
распределении прибыли компании при помощи индивидуальной схемы, в
которой некоторые положения существенно могут отличаться друг от друга.
При этом стоит помнить, что действительное участие в прибылях включает два
необходимых элемента
1
.
Во-первых, на каждый последующий год разрабатывается заранее
установленная формула для определения фонда премий от участия в прибыли.
Во-вторых, систему участия в прибыли необходимо использовать оп
отношению к сотрудникам, выполняющим самые различные функции, а не
только к руководству, то есть она должна охватывать весь персонал
организации, а не ее отдельные группы.
1
Ромашова, И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: Учебное пособие
/ И.Б. Ромашова. - М.: КноРус, 2012. - 328 c.