16
и возможность получать более высокие доходы. Значит, чем выше
конкурентоспособность, то тем больше возможностей по расширению объема
продаж и росту прибылей имеет организация [13, с. 1019].
Подводя итог анализа понятий конкурентоспособности, можно сделать
вывод, что конкурентоспособность предприятия трактуется как:
- результат (обобщающий показатель результата работы);
- состояние (преимущества, обладания достоинствами);
- способность к конкретным действиям или их вероятность;
- процесс (беспрерывных инноваций, увеличение продуктивности,
использования потенциала).
Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к
стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя
тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную
рекламу. Усиление конкуренции зависит от факторов, представленных на
рисунке 1.5.
Рисунок 1.5
Рисунок 1.5 - Факторы, усиливающие
конкуренцию
Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и
выгодной позиции. Тем самым позволить компании противостоять напору тех
сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Наличие большого числа конкурентов или их примерное
равенство в плане велечины и силы
Продукт или сервис испытывает нехватку деференциации
Высокие постоянные затраты
Высокие барьеры выхода на рынок
Соперники отличаются стратегиями
Меделнный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка
17
Действующие на предприятии стратегии являются выигрышными, если
их основой является конкурентное преимущество. Существует множество
способов добиться конкурентного преимущества:
- производить высококачественную продукцию;
- организовать отличное качество обслуживание клиентуры;
- предлагать более низкие цены;
- иметь более удобное расположение;
- обеспечивать разработку или поставку новой продукции в более
короткие сроки;
- иметь хорошую репутацию;
- обеспечить клиентам дополнительные ценности за их деньги.
В таблице 1.1 представлены основные виды конкурентных стратегий
предприятия.
Таблица 1.1
Виды конкурентных стратегий предприятия
Конкурентные
стратегии
Описание
Общие
конкурентные
стратегии
Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся
к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести
также и стратегии поведения в конкурентной среде.
Каждая из этих стратегий базируется на необходимости
достижения определенного конкурентного преимущества
Стратегия
минимизации
издержек
Нацелена на обесᴨечение более низких системных издержек
на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом
может продаваться либо по более низким ценам, чем у
конкурентов, либо по сопоставимым ценам
Стратегия
дифференциа
ции
Цель стратегии - это или придание продукту-товару
отличительных свойств, которые важны для покупателя и
которые отличают данный товар как более качественный от
предложений конкурентов; или предложение разнообразного
и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня
услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и
тренинг ᴨерсонала, который работает с клиентами более
эффективно, чем ᴨерсонал конкурентов; или создание более
выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е.
бренда
18
Продолжение таблицы 1.1
Стратегия
фокусировани
я
Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного
целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия
может опираться как на дифференциацию так и на лидерство
в минимизации издержек, но только в рамках целевого
сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть
представлена либо стратегией фокусированного лидерства по
издержкам либо стратегией фокусированной
дифференциации
Стратегия
инноваций
Предполагает приобретение конкурентных преимуществ с
помощью создания принципиально новых товаров или
технологий, или удовлетворения существующих осознанных
или неосознанных потребностей новым способом
Любое предприятие в конкурентной борьбе использует как
наступательные, так и оборонительные действия, которые предпринимаются в
зависимости от сложившейся ситуации на рынке. Помимо этого, конкурентная
стратегия предполагает краткосрочные действия, от которых напрямую зависят
дальнейшие конкурентные возможности организации, а также ее позиции на
рынке.
1.2. Основные инструменты оценки и повышения уровня
конкурентоспособного потенциала организации
При оценке конкурентоспособности предприятия можно выделить
четыре основных задачи:
- определение уровня конкурентоспособности на нынешнее время;
- за исследуемый период выявить тенденции и закономерности;
- определение «слабых» мест в предприятии;
- рассчитать резервы которые предприятие может потратить на
повышение конкурентоспособности [36].
В настоящее время существует множество методик оценки
конкурентоспособности предприятия. Из многочисленных подходов выделим
два принципиальных – количественный и качественный.
Количественные методы оценки конкурентоспособности, как правило,
связаны с расчётом индексов, прежде всего интегральных, призванных оценить
19
состояние ряда ключевых показателей, отражающих отдельные аспекты
конкурентоспособности, с последующим объединением их в агрегированный
показатель.
Качественный метод не связан с количественными расчетами, а
базируется на экспертных анализах. Самым универсальным и оперативным
методом оценки конкурентоспособности предприятия является SWOT-анализ,
позволяющий наиболее полно сопоставить индикаторы конкурентоспособности
субъекта рыночных отношений с аналогичными индикаторами соперников,
выявить и оценить собственные сильные и слабые стороны, равно как сильные
и слабые стороны своих конкурентов. Указанный метод оставляет предприятию
свободу в выборе индикаторов конкурентоспособности
В настоящее время происходит воздействие на конкурентоспособность
предприятий со стороны многих факторов, то есть присутствует зависимость от
различных экономических явлений.
Факторы конкурентоспособности рассматриваются, в трудах, как
отечественных, так и зарубежных авторов. В литературе приводятся различные
классификации ключевых факторов конкурентоспособности предприятия.
М. Портер разделяет факторы на три подхода [15,0с. 302]:
- К первому подходу относятся:
1. Кадровые ресурсы, количество, квалификация стоимость труда.
2. Физические ресурсы – качество, количество, стоимость и доступность.
3. Ресурс знаний – объем технической, научной и рыночной информации,
той самой, что не посредственно влияет на конкурентоспособность услуг и
товара.
4. Денежные средства – сумма и стоимость капитала, которые могут быть
израсходованы с целью финансирования промышленности или отдельного
предприятия. Естественно, капитал неоднороден, он имеет такие формы, как
необеспеченный долг, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал,
спекулятивные ценные бумаги и т.д. Каждая из этих форм имеет свои
собственные условия функционирования. Учитывая различные условия их
20
передвижения в разных странах, они в значительной степени определят
конкретную экономическую деятельность субъектов в стране.
5. Инфраструктура – тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата
за ее использование, воздействующие на характер конкуренции. Что включает в
себя транспортную систему страны, связь, услуги почтовых отделений,
переводы платежей и средств банка в банк внутри и за пределами страны,
систему культуры и здравоохранения, жилье и его привлекательность с точки
зрения жизни и работы.
- Второй подход:
1. Общие факторы, которые входят в систему автомобильных дорог,
дебетовый капитал, персонал с высшим образованием. Как правило они могут
быть использованы в разных отраслях промышленности и придают компании
преимущества ограниченного характера.
2. Специализированные факторы. Которые включают в себя
высокоспециализированный персонал, конкретную инфраструктуру, базы
данных в определенных отраслях знаний. Данные факторы создают более
значительную долгосрочную основу для обеспечения конкурентоспособности
предприятия.
- Третий подход:
1. Основные факторы, обеспечивающие природные ресурсы,
климатические условия, географическое положение страны,
неквалифицированную и полуквалифицированную рабочую силу, дебетовый
капитал.
2. Развитые факторы, в том числе современная инфраструктура обмена
информацией, высококвалифицированный персонал (специалисты с высшим
образованием, специалисты в области персональных компьютеров) и
исследовательские отделы университетов, занимающихся сложными
высокотехнологичными дисциплинами.
Ученые, такие как A. Olivier, A. Diane и R. Urse, идентифицируют восемь
факторов:
21
1) концепция товаров и услуг, на которых основаны деятельность
предприятия;
2) качество, выраженное в соответствии с продуктом, высокому уровню
лидеров товарных рынков и выявленное путем опросов и сравнительных
прессой
испытаний;
3) цена товара с возможной надбавкой;
4) финансы – как собственные, так и заемные;
5) торговля – с точки зрения коммерческих методов и средств
деятельности;
6) послепродажное обслуживание, которое предоставляет предприятию
постоянную клиентуру;
7) внешняя торговля предприятия, влияющая на отношения с властями,
прессой и позитивно отражающаяся на общественном мнении;
8) предпродажная подготовка, которая демонстрирует способность
предприятия не только предвосхищать потребности будущих потребителей, но
и убеждать их в его исключительных возможностях для удовлетворения
потребностей потребителя.
В свои работах Артур А. Томпсон-младший и А.Я. Стрикленд,
рассмотрели девять факторов:
1) качество и характеристики продукции;
2) репутация (изображение);
3) производственные мощности;
4) использование технологий;
5) лидерская цель и возможность распространения;
6) инновационные возможности;
7) финансовые ресурсы;
8) затраты по сравнению с конкурентами;
9) обслуживание клиентов.
Рассмотрим ключевые факторы конкурентоспособности выделенные
отечественными учеными в таблице 1.2
22
Таблица 1.2
Классификация факторов, влияющих на
конкурентоспособность организации, в понимании отечественных
авторов
Авторы
Факторы
Е.П. Голубков
[12, с. 90].
Выделяет 16 видов факторов:
Имидж; качество; доля рынка; мощность научно-
исследовательской, конструкторской и производственной базы;
уровень диверсификации видов бизнеса; финансовое
положение; сильный маркетинг; уровень персонала; политика
организации.
И.У.
Зулькарнаев,
Л.Р. Ильясова
Целевой портрет организации; «свои» ресурсы; внешняя среда.
Каплина О.,
Зайченко Д.
Качество; цена; сбыт.
В.Л. Белоусов
Маркетинговый комплекс; деловая репутация; эффективная
деятельность организации.
И.В. Максимов
производственная деятельность, финансовое положение, сбыт и
продвижения товара на рынке, конкурентоспособность
продукции.
Факторы подразделяются на внешние и внутренние.
В таблице 1.3 перечислены внешние факторы.
Таблица 1.3
Характеристика внешних факторов, влияющих на
конкурентоспособность организации
Наименование фактора
Состав, описание
1.Государственное
воздействие
Экономические:
Налоги, политика финансов; таможенная
политика и связанные с ней импортные
пошлины, квоты; страхование; участие в
международном разделении труда, помощь
организациям в обеспечении
конкурентоспособности.
Административные:
разработка, совершенствование и реализация
законодательных актов, способствующих
развитию рыночных отношений;
стандартизация; защита всех прав потребителей
товаров (услуг).
2. Характеристика рынка
Емкость рынка (количество продаж за год)
Конкуренты и их воздействие
Трудовые ресурсы (Человеческий капитал)
3. Действия общественных и негосударственных институтов.
23
Продолжение таблицы 1.3
4. Политические партии,
движения, формирующие
социально-политическую
обстановку в стране.
К оценке этого фактора тщательно подходят
преимущественно иностранные инвесторы и
международные валютно-кредитные
организации.
К тому же отметим, что повышает конкурентоспособность товара
(услуги) увеличение силы (интенсивности) конкуренции. Так же
конкурентоспособность предприятия повышается при увеличении показателей
«трудовые ресурсы» и социально-политического фактора.
Следовательно из данных таблицы 1.4. можно сделать вывод, что
предприятие не имеет влияния на внешние факторы. Дня компании наиболее
интересными являются внутренние факторы, так как предприятие имеет на них
непосредственное влияние и тем самым они имеют большее значение для
организации.
К внутренним факторам, определяющим конкурентоспособность
предприятия, на которые оно может оказывать непосредственное влияние,
следует относить систему менеджмента качества, маркетинговую деятельность,
качество менеджмента, систему управления, экономическую безопасность,
репутацию (гудвилл) предприятия, финансовую, инновационную,
инвестиционную деятельность, корпоративную культуру, персонал,
конкурентную стратегию, технологии, масштабы применения аутсорсинга,
производственные процессы, сбытовую (дилерскую) сеть.
Наиболее важными внутренними факторами, влияющими на
конкурентоспособность организации сферы услуг, относятся те факторы,
которые представлены в таблице 1.4.
Таблица 1.4
Внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность
организации
Наименование
фактора
Влияние фактора
Квалификационно-
профессиональный
уровень
управленческого
персонала
Чем лучше управленческий менеджмент, тем выше
конкурентоспособность
24
Продолжение таблицы 1.4
Развитость сбытовой
(дилерской) сети
Этот фактор будет содействовать повышению
конкурентоспособности в том случае, если сбыт
полностью обеспечивается существующей сетью и
имеющимся штатом специалистов по сбыту. Влияние
фактора будет отрицательным, если для сбыта товара
требуются дополнительные каналы, серьезные
изменения в штате и подготовке менеджеров по сбыту
Степень
защищенности
конфиденциальной
информации
При утечке информации о фирме,
конкурентоспособность понижается
Применение
современных
информационных
технологий Интернет
для продажи
продукции/услуг
Конкурентоспособность выше при использовании
улучшенных технологий и интернета
Использование
инвестиций
При интересе инвесторов и их вложений, возрастает
доля производства, что соответственно увеличивает
конкурентоспособность.
Размеры
сформированной
клиентской базы
Чем больше клиентов, тем выше конкурентоспособность
Использования
достижений НТП
Нововведения отодвигают конкурентов
Репутация (гудвилл)
организации
Стратегические
конкурентные
преимущества
С повышением данного показателя повышается
конкурентоспособность товаров
Совершенство
организационной и
производственной
структуры
При условии обеспечения рациональности
соответствующих структур и процессов способствует
повышению конкурентоспособности товаров
Корпоративная
культура и мотивация
Удовлетворенность сотрудников, благоприятно влияет
на
конкурентоспособность, люди заняты работой, что
приносит больший вклад в производство.
В современном мире существует огромное количество методик оценки
конкурентоспособности, каждая из которых фокусируется на определенных
показателях преимуществ. Классифицировать все эти способы можноданням
образом:
Самыми простыми методами оценки являются матричные. Они
основываются на рассмотрении самого процесса конкуренции и истиной
25
информации и дают возможность произвести довольно качественный анализ
конкурентной среды.
Методы, которые основываются на оценке конкурентоспособности
продукции, связывают по средством понятия «эффективного потребления»
конкурентоспособность предприятия и товара. Считается, что чем выше
качество продукции и ниже его стоимость, тем выше конкурентоспособность.
Можно отметить как положительные черты данного метода простоту и
наглядность. Однако есть и минус метода и заключается он в неполном
представлении о слабых и сильных сторонах предприятия.
Существуют и методы, которые основываются исключительно на теории
эффективной конкуренции. Соответственно самыми конкурентоспособными
предприятиями в данной методике будут являться те фирмы, в которых
наилучшим образом налажена работа всех подразделений. Чаще всего такую
методику применяют в оценке промышленных предприятий. Имеет
сравнительно быстрые и точные результаты оценки конкурентного положения
предприятия.
Метод интегральной оценки осуществляется за счет комплексных методов
оценивания конкурентоспособности предприятия. Во-первых в этом методе
составляющим считается критерий, характеризующий удовлетворенность
потребителя, а во-вторых критерий эффективности производства. Среди
плюсов метода можно отметить простоту осуществляемых расчетов и
возможность однозначно интерпретировать результаты. Минусом же является
неполная характеристика деятельности предприятия.
Конкурентоспособность предприятия - это превосходство организации
своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в
определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и
продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без
ущерба финансовому состоянию организации.