32
получить вспомогательную выгоду, и их стратегии обязаны применить
данный прецедент.
3-я конкурентоспособная сила, которую подчеркнул М. Портер -
конкуренция меж нынче действующими соперниками. Воздействие в 3-х
моментах:
структура отраслевой конкуренции;
условия спроса;
высота барьера входа в отрасль.
Различают следующие барьеры при входе на новый рынок:
Эффект масштаба. Масштабное внедрение на новый рынок
представляет собой серьезный барьер, так как требует от фирмы организации
объемного производства, рекламы, проведения маркетинговых исследований,
научных исследований и так далее.
Отсутствие свободного доступа к технологиям, патентам, ноу-
хау, имеющимся в распоряжении фирм, уже работающих на этом рынке.
Издержки на освоение новой продукции и на обучение
работников. Компания (фирма), проникающая на новый рынок, имеет более
высокие издержки по сравнению с компаниями уже работающими на этом
рынке, которые накопили опыт, ноу-хау и имеют тесные связи с
потребителями.
Потребности в денежных средствах. Они необходимы для
создания производства, обучения персонала, стимулирования сбыта и
покрытия начальных убытков.
Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к
качественным и дешевым источникам сырья, отсутствие необходимых
патентов, авторских прав и ноу-хау, подготовленных опытных работников.
33
Доступ к каналам распределения. Имеющихся оптовых партнеров
и дилеров необходимо "покупать", предлагая им большую прибыль до тех
пор, пока продукция не получит признание или же создавать свои каналы
распределения.
Лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам.
Создание своей торговой марки требует больших расходов и времени.
Политические и административные барьеры. Правительственные
органы могут ограничивать или запрещать проникновение фирм на новые
рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности,
стандартов загрязнения окружающей среды и т. п.
Тарифы и ограничения в международной торговле. Служат для
защиты национальных производителей.
Ожидаемые ответные меры конкурентов. Эти меры появляются
при угрозе появления на рынке нового конкурента.
При этом следует учитывать возможную ответную реакцию
существующих фирм.
Компаниям, входящим на новый рынок сбыта, следует прогнозировать,
как работающие на этом рынке компании будут реагировать на их
вторжение. Будут ли они оказывать пассивное сопротивление, или будут
агрессивно защищать свои позиции путем совершенствования своей
продукции, снижения цен, давления на поставщиков и дистрибьюторов.
Конструкция отраслевой конкуренции находится в зависимости от
степени консолидации в ветви (фрагментарная ли она, есть обстоятельства
олигополии или же монополии). Фрагментарная ветвь дает потенциально
более опасностей, чем одобрительных вероятностей, т.к. вход в эти ветви
относительно легок. В консолидированных секторах экономики фирмы, как
правило, гигантские и автономные. Этим образом, конкурентоспособные
воздействия одной фирмы напрямик влияют на рыночную долю соперников,
34
вызывая их ответные воздействия и раскручивая спираль конкуренции.
Способности этих фирм производить ценовую войну предполагают
ключевую конкурентную опасность. В данном случае фирмы желают
соперничать по высококачественным отличительным превосходству, т.е.
конкурентоспособная борьба проводится с позиций преданности к торговой
марке и минимизации вероятности ценовой войны. Триумф подобный
стратегии находится в зависимости от вероятностей в ветви дифференциации
продукции. Подъем спроса в ветви ведет к умеренной конкуренции при
обеспечивании огромных вероятностей для экспансии. Спрос увеличивается
совместно с рынком, фирмы имеют все шансы прирастить скорость возврата
вложений. Напротив, понижение подъема вызывает огромную
конкурентность.
Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения
конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в
отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и
эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если
доходы малы. В результате появляются излишние производственные
мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании
сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
Как правило препятствия входа включают в себя надлежащие условия:
- вложения в оснащение не имеют альтернатив их применения и, в
случае если фирма оставит ветвь, их надобно списывать;
- большая фиксированная цена входа по причине выплат увольняемым
рабочим;
- эмоциональное тяготения к отрасли;
35
- стратегические отношения. К примеру, мнения синергизма или же
интеграции меж ними;
- финансовая подневольность от ветви: к примеру, в случае если фирма
не диверсифицирована, она должна остаться в ветви.
При конкурентном анализе меж отдельными причинами конкуренции
выявляется конкретная связь. Силы конкуренции, деятельные на компанию в
ветви, эволюционируют в направление актуального цикла ветви. Резкий
подъем ветви ослабляет конкурентоспособные силы. На данной стадии есть
подходящие способности для экспансии и захвата рыночных сфер. Опасность
конкуренции, тем более ценовой, растет в этап сдерживания подъема. В
стадии зрелости опасности конкуренции спадают и наличествует вероятность
ограничить ценовую конкурентность за счет согласия ценовых фаворитов. В
следствие этого в данной стадии имеется сравнительно высокая прибыль.
Неценовая конкурентность имеет возможность выступать огромную роль на
данной стадии и она принципиальна для фирм, использующих выдающиеся
качества дифференциации продукции. Обстановка изменяется в стадии
регресса. Конкурентность тем более увеличивается, в случае если высоки
препятствия выхода, выгода падает и существенна угроза ценовой войны.
4-ая конкурентоспособная сила - разная дееспособность клиентов
получать понижения цен (тарифов) - связана с тем, собственно, что клиенты
не считаются равными.
Она дает опасность давления на стоимости по причине
необходимостей, в наилучшем качестве или же сервисе. Не устойчивые
клиенты, напротив, допускают подъем тарифов и увеличение выгоды.
Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на
продукцию и повышению ее качества. Покупатели обладают значительной
рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров,
имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других
36
условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче
возможность переключения на товары-заменители, тем большими
возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками.
Согласно модели Портера, если продукция поставщиков дифференцирована,
то рыночная власть покупателя ослабевает.
Портер выделяет следующие условия, когда покупатели будут обладать
значительной властью:
отрасль характеризуется высокой концентрацией производства
или компании осуществляют закупки в больших объемах;
приобретаемая предприятиями продукция стандартизована или
является недифференцированной;
цена приобретаемой продукции составляет значительную часть
стоимости товаров компаний-покупателей;
отрасль, в которой оперируют компании-покупатели,
характеризуется низкой прибыльностью, а поэтому они весьма
чувствительны к ценам поставок;
закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться
существенной экономии;
приобретаемая продукция не имеет существенного значения для
качества товаров или услуг компании-покупателя;
покупатели имеют возможность интеграции вниз по
технологической цепочке и организации самостоятельного производства
товаров, которые они приобретают в отрасли-поставщике.
Ситуация, когда компания имеет возможность выбирать потребителей
своей продукции, называется отбором потребителей. Компании могут
поставлять продукцию многочисленным покупателям и сохранять при этом
уровень прибыльности выше среднего, только в том случае, если обладают
более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же
37
их продукция обладает уникальными свойствами. Если в рамках модели
Портера компания не имеет подобного преимущества, то попытка поставлять
товары всем подряд, делает ее позицию уязвимой.
5-конкурентной силой выступает нажим со стороны поставщиков -
дееспособность поставщиков получать увеличения тарифов - подобна
возможности клиентов получать понижения цен.
Оно заключается в их опасности поднять стоимости, вынуждая фирмы
понизить численность поставляемой продукции, а значит, и выгода.
Альтернативно - некрепкие поставщики выделяют вероятность понизить
стоимости на их продукцию и настоятельно просить больше высочайшего
свойства.
Портер выделят поставщиков в качестве конкурентной силы потому,
что поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между
ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков
зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей
выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между
сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются
хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то
поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания
здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными
поставщиками.
Рыночная власть поставщиков невелика и тогда, когда они работают с
отраслью, являющейся их главным потребителем, и когда их благополучие
напрямую связано с благополучием отрасли. Согласно модели Портера, в
этих случаях с поставщиками устанавливаются рабочие отношения и от них
можно требовать своевременных поставок качественной продукции в
необходимое время и в необходимых объемах для снижения затрат на
хранение запасов.
38
Если же на рынке поставщиков доминируют несколько компаний,
продукция их уникальна, а переключение на другого поставщика сложно или
дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. В этом случае
регулируют цены они. Поставщик имеет рыночную власть и тогда, когда он
может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется
фирме при самостоятельном их изготовлении.
Поставщики будут обладать значительной рыночной властью, если:
доминирует небольшое число компаний, а уровень производства
в них выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;
продукция группы является уникальной или
высокодифференцированной или высоки издержки переключения компаний-
покупателей;
отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль;
отрасль не является значимой для поставщиков.
Таким образом, применяя модель Портера для анализа конкурентной
окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных
сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже
прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно,
конкурентная привлекательность отрасли падает.
Модель Портера опирается на ключевой аспект: для успешного
противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую
стратегию, которая оградила бы компанию от действия конкурентных сил и
обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное
конкурентное преимущество в отрасли.
Кроме того, Портер при разработке своей модели справедливо полагал,
что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один
фактор, который и становится решающим при разработке стратегии
39
конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на
который компания может оказывать влияние с целью его изменения.
40
2 Анализ конкурентного поведения организации на рынке
(на примере ООО «Энергоремонт»)
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО
«Энергоремонт»
Организационно-правовая форма компании «Энергоремонт» -
общество с ограниченной ответственностью. Уставный капитал в размере
10000 рублей, единственный акционер юридическое лицо ПАО
«Надеждинский металлургический завод».
Территориально ООО «Энергоремонт» находится в г. Серов,
Свердловская область ул. Агломератчиков, д. 6 на территории ПАО
«Надеждинский металлургический завод».
ООО «Энергоремонт» предоставляет большой спектр услуг по
ремонту, техническому перевооружению, модернизации и ремонтно-
сервисному обслуживанию, изготовлению в сфере строительства, проектных
работ, технической документации, энергетики, монтажа и демонтажа
оборудования и металлоконструкций. Также оказывает услуги аренды
автотехники. Выполнение функций Генерального подрядчика по ремонту,
строительству, монтажу, реконструкции, сервису.
Компания имеет большой опыт работы в профильных видах
деятельности более 40 лет.
ООО «Энергоремонт» — развивающееся предприятие, имеющее
производственную базу, оборудование и высококвалифицированный
персонал численностью более 450 человек.
Своим клиентам гарантирует своевременность и качество поставок, а
также предлагаем большой и разнообразный ассортимент продукции и услуг,
конкурентоспособные цены, гибкую систему скидок и, безусловно, четкое
выполнение принятых на себя обязательств.
41
Организационная структура (рис.1) предприятия характеризуется
совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и
производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих
достижение стратегических целей предприятия. Она формируется исходя их
требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности,
экономической эффективности, целесообразности и рациональной
кооперации.
Рисунок 1 - Организационная структура предприятия
ООО "Энергоремонт" был образован решением учредителей
27.08.2009 г. на базе подразделений ОАО "Металлургический завод им.А.К.
Серова", которые поэтапно перешли в ООО "Энергоремонт".
Первой в коллектив только что образованной организации – 27.08.2009
года, влилась две службы:
1. Служба ремонта металлургического комплекса.
Служба ремонта металлургического комплекса административно
делится на четыре участка:
Участок №1 СРМК – занимается обслуживанием механической части
первого металлургического передала завода, а именно агломерационного,
доменного и электросталеплавильного цехов, цеха подготовки производства.