52
2-ая функция завершающего контроля произведено в том, дабы
содействовать мотивации, например как заработная оплата большинства
сотрудников именно находится в зависимости от итогов работы организации
и от соответствия работы организации относительно ТПФП.
Положения по оплате труда составлены именно таким образом, чтобы
личная мотивация сотрудника к приведению финансовых показателей работы
организации в плотную приближалась к ТПФП.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
Для понимания рыночной среды проведем SWOT-анализ. Любой
выход фирмы на рынок начинается со всестороннего анализа ситуации на
рынке, и оценки развития и опасности, которые может испытать фирма.
Управляющий менеджер или аналитик начинает с проведения SWOT-
анализа.
При проведении анализа проведем ряд мероприятий:
Определение объекта SWOT-анализа;
Анализ внутренней среды и деятельности объекта для отражения
его слабых и сильных сторон;
Анализ внешней микро- и макросреды для проектирования
возможностей, и угроз для объекта исследования;
Сравнительный анализ объекта на основе количественных и
качественных оценок;
Определение главных стратегических направлений и разработка
мероприятий для их реализации на практике.
В процессе составления SWOT-анализа составляются списки внешних
и внутренних факторов с их разделением на положительные и
отрицательные. В итоге получаются четыре набора факторов:
положительные внутренние факторы - сильные стороны
компании;
53
отрицательные внутренние факторы - слабые стороны компании;
положительные внешние факторы - возможности для компании;
отрицательные внешние факторы - угрозы для компании.
Совокупность факторов можно представить в виде матрицы SWOT-
анализа в таблице 2.1
Таблица 2.1
Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны
Слабые стороны
Наличие стратегического плана
развития и бюджета.
Долгосрочные контракты с
поставщиками.
Постоянное взаимодействие с
корпоративными клиентами.
Взаимодействие с кредитными
учреждениями.
Индивидуальный подход в
работе с крупными корпоративными
клиентами
Слабый управленческий учет.
Отсутствие регламентации
бизнес-процессов.
Неполная загруженность
персонала.
Отсутствие
высококвалифицированного
персонала по управлению финансами
и развитием компании.
Возможности
Угрозы
Рост рынка на 20-30% в год.
Благоприятные возможности
для открытия дополнительных
офисов в Уральском регионе.
Интерес крупных
производителей к компаниям с
обширным ассортиментом.
Наличие потребности крупных
корпоративных клиентов.
Изменение законодательства в
сфере бизнеса.
Выход на рынок новых
компаний.
Насыщение рынка, замедление
темпов роста;
Отрицательный прирост и
снижение темпов роста.
После изучения и рассмотрения каждого фактора и проверки эффекта
соединения от зависящих друг от друга факторов в клетки матрицы
вписывается соответствующая стратегия компании.
Помимо определения стратегии компании SWOT-анализ указывает
направление на стратегические вопросы:
Какие сильные стороны стоит развивать и поддерживать для
повышения конкурентоспособности компании на рынке;
54
Какие слабые стороны нужно убрать в первом порядке;
От каких угроз следует оградиться, приняв при этом
максимальные меры защиты;
Какие максимально выгодные услуги и продукты стоит выводить
на рынок?
Для получения эффекта от анализа следует учесть все
особенности данного анализа:
Первичная информация должна быть полной, актуальной и
достоверной;
В оценке экспертов необходимо избегать субъективности и
недостаточной компетентности;
Излишнее увлечение формальной методикой способно помешать
качественному анализу.
Рассмотрим пример SWOT-анализа на основе ООО «Энергоремонт».
Мной при анализе проводились следующие мероприятия:
1. Определен объект анализа - ООО «Энергоремонт»;
2. При анализе внутренней среды компании, выявлены слабые и
сильные стороны указанные в таблице 2.1.
Слабые стороны - уменьшение численности работников (с 2009 по
2017г. численность уменьшилась на 140 чел., в основном за счет сокращения
численности основных рабочих мест), большинство оборудования на
предприятии устаревшее, снижение показателей рентабельности.
3. Анализ внешней среды ООО «Энергоремонт» показал возможности
и угрозы компании.
Возможности: выход на новые рынки сбыта услуг по Свердловской
области и близлежащие регионы.
Угрозы: осложнение экономического положения в стране, рост
конкуренции.
4. Сопоставительный анализ объекта.
55
5. Разработка рекомендаций по дальнейшей стратегии ООО
«Энергоремонт».
На основе SWOT-анализа для ООО «Энергоремонт» приведенного в
таблице 2.1, как компании работающей более 10-ти лет, необходимо
выбирать стратегию, связанную с обновлением материально-технической
базы. Возможна так же и стратегия диверсификации, путем предложения
новых видов услуг.
Исходя из всего вышеизложенного, SWOT-анализ имеет преимущества
перед другими видами анализа: он способствует систематизации информации
предприятии и его внешней среде, обеспечивает интеграцию
количественного и качественного подходов анализа, придает наглядность и
прозрачность аналитическому процессу, предлагает формализованную
методику и информацию для принятия стратегических решений. Является
эффективным инструментом разработки стратегии предприятия с учетом его
сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.
Стратегический анализ макроокружения: PEST - анализ состоит из
выделения и оценки влияния факторов макросреды на результаты работы
компании. Это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-legal -
политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural -
социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы.
Отличие PEST-анализа от SWOT-анализа: PEST-анализ изучает рынок
в общем смысле этого слова, беря во внимание общие значительные
параметры; SWOT-анализ изучает положение конкретной компании на рынке
относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.
Целью PEST анализа является оценка влияния наиболее значимых
факторов макроокружения на деятельность компании и возможностей
изменения их влияния в течение всего жизненного цикла компании. Однако
следует учитывать факторы, являющиеся незначительными сейчас, но
способные существенно повлиять на деятельность компании в ближайшем
обозримом будущем.
56
При проведении PEST-анализа выделяют политические,
экономические, социокультурные и технологические факторы взаимного
воздействия.
Если компания присутствует на международном рынке, следует
проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как
взаимоотношения с большими международными компаниями, изучать
экономическую ситуацию в других странах, политическую обстановку в
стране, социально-культурные обычаи. Анализ помогает исследовать
«поведение» внешней среды исключительно в случае, если адекватно и
объективно оценить воздействие на компанию всех четырех факторов.
Анализ можно проводить как на количественном, так и на качественном
уровне.
Таблица 2.2
Качественный PEST-анализ
PESTЕ-
факторы
Что дает
возможность?
Что дает угрозу?
1
2
3
Политические и
правовые
факторы
1. Стабильная
политическая ситуация в
стране.
1. Несовершенство
государственной политики
в области
инвестирования.
2. Фрагментарность
законодательства.
3. Неэффективная
практика исполнения
существующего
законодательства.
Экономические
факторы
1. Существенное
замедление темпов
инфляции.
2. Рост покупательной
1. Рост цен на
энергоносители.
2. Небольшая для
устойчивого роста
57
способности рубля.
3. Понижение ставки
рефинансирования,
вызовет закономерное
снижение банковских
ставок по кредитам.
4. Снижение курса
доллара и его
стабилизация.
5. Продолжение
экономического роста.
6. Улучшение
деятельности банковской
системы.
инвестиционная
активность.
3. Уменьшение объемов
прибыли предприятий и
компаний.
4. Несовершенство
налогообложения (в
частности, отмена
налоговых льгот на
прибыль).
5. Вероятное снижение
банковских ставок по
кредитам должно вызвать
понижение процентов по
вкладам.
6. Неблагоприятный
деловой климат.
Социальные
факторы
1. Повышение реальных
денежных доходов
населения.
2. Рост склонности
населения к
организованным
сбережениям.
3. Повышение числа
квалифицированных
специалистов вследствие
повышенного внимания
молодёжи к образованию.
4. Изучение и применение
зарубежного опыта и
использование
эффективных методов
управления человеческими
ресурсами.
5. Особое внимание
уделяется
совершенствованию
системы трудовых
отношений на основе
социального партнёрства и
реформирования
трудового
1. Повышение
суммарной задолженности
по заработной плате.
2. Социальная
незащищённость
населения.
3. Отсутствие
благоприятных
экономических условий,
позволяющих гражданам
обеспечивать высокий
уровень социального
потребления.
4. Высокий
уровень смертности
мужчин в трудоспособном
возрасте.
58
законодательства.
Технологические
и технические
факторы
1. Появление современных
технологий и
высокоэффективного
оборудования.
2. Вложение инвестиций в
усовершенствование
технологического процесса
и модернизацию
оборудования.
3. Постепенная
активизация усилий
Правительства,
направленных на развитие
инноваций,
ориентированных, прежде
всего на модернизацию
имеющихся производств.
4. Внедрение программ
информатизации и
развития экономической
деятельности на основе
интернет технологий и
иных современных
информационных
технологий, системы
электронной коммерции.
1. Высокая энергоёмкость
продукции.
2. Критическое состояние
производственной
инфраструктуры.
3. Наличие
незагруженных
технологически
эффективных мощностей,
квалифицированных
кадров, научно-
технических заделов и
т.п.
4. Возможность
использования
конкурентами
современных технологий
(в том числе
информационных),
позволяющих занять
более выгодное
положение по
ассортименту услуг и
уровню затрат.
Анализ PEST - факторов говорит о том, что влияние факторов внешней
среды косвенного воздействия в целом довольно благоприятно.
Экономические факторы представляют наибольшую угрозу для ООО
«Энергоремонт». На преодоление этой угрозы компании следует направить
свои сильные стороны.
Технологические, политические и социальные факторы дают компании умеренные
возможности, которые она может реализовать, если верно направит на это свои сильные
59
стороны, а также, если сможет использовать эти возможности для усиления своих слабых
сторон.
2.3 Анализ действующей конкурентной стратегии организации
Рассмотрим стратегию используемую на предприятии ООО
«Энергоремонт». ООО «Энергоремонт» считается одной из самых крупных
организаций в данной отрасли, из представленных в г.Серове и вообще на
севере Свердловской области, содержит достаточно устойчивое
экономическое состояние на рассматриваемом рынке. Как таковой
обособленной конкурентной стратегии не имеет. Потребители услуг
отбирают компанию, с которой будет заключен договор на оказание услуг
путем конкурсного отбора среди организаций, представленных в отрасли.
Конкурентоспособность ООО «Энергоремонт» заключается в снижения
цены, путем снижения собственных издержек. Чаще всего и за счет снижения
качества работ.
Не существует подобной стратегии конкуренции, которая была
идентично эффективна для рассматриваемой организации. Любая
организация должна принимать во внимание габариты собственной работы, а
еще состояние отрасли в сопоставлении с соперниками. Проводя анализ
конкурентоспособности компании, возможно сделать вывод, собственно, что
на предприятии отсутствует проведение рекламных акций по продвижению
услуг, контроль за разработкой и наличием маркетинговых материалов.
Проведенный анализ показал, что конкурентоспособная позиция
фирмы, характеризуется привлекательностью рынка, реализована стойким
денежным положением, которое ограничено нестабильной наружной средой.
Вследствие анализа обнаружилось, что ООО «Энергоремонт» находится в
агрессивной конкурентной позиции на рынке, а это выделяется умением
противостоять соперникам. Был избран более благоприятный сценарий
становления для выбора определенной стратегии конкуренции, в
60
соответствии с которым предприятие воплотит в жизнь увеличение
оказываемых услуг.
Фирма ООО "Уралдомнаремонт", это самый серьезный соперник,
потому что они владеют необходимыми ресурсами, дабы потеснить ООО
"Энергоремонт" на рынке. Занять ту нишу, которую в данное время занимает
ООО «Энергоремонт».
Отличительными признаками компаний, работающих на рынке услуг
считаются:
систематическое вовлечение к высокому качеству предложений
(начиная с поставок оснащения, его монтажом и послегарантийным
обслуживанием);
изучение инженерно-технического персонала новым способам
работы и освоение прогрессивных технологий;
привлечение высококвалифицированных технических и
управленческих кадров;
готовность к серьезным инвестициям в новые технологии
производства;
переход от ценовой конкуренции к имиджевой конкуренции
(марочной конкуренции).
Данных качеств ООО «Энергоремонт» лишено.
Ведущими недостатками большинства компаний, оказывающих
услуги являются:
недоступность производственной базы;
недоступность или отсутствие рекламной политики в компании;
61
бессильная степень менеджмента, и как последствие,
недоступность настоящей стратегии становления, неосознанность важности
рекламы;
недоступность больших инвестиционных планов для реализации
свежих направлений.
Данные недостатки так же присутствуют и в ООО «Энергоремонт»,
однако руководство не уделяет должного внимания, что ведет к потере
позиции на рынке.
Превосходство ООО "Энергоремонт" в наличии неизменных
потребителей услуг. Главными потребителями услуг ООО "Энергоремонт"
являются крупные промышленные предприятия севера свердловской области
и близлежащих регионов: ПАО «Надеждинский металлургический завод»,
АО «Серовский завод ферросплавов» и АО «Серовский механический
завод», ОАО «Богословское рудоуправление», филиал ООО «УГМК-Сталь» в
г.Тюмени «МЗ «Электросталь Тюмени», ОАО «Карпинский
электромашиностроительный завод», Администрация Серовского городского
округа. Ведущий метод борьбы за данных потребителей в ценовой
политике, например, когда организация предлагает качественные услуги по
оптимальной стоимости.
Выполнив оценку конкурентоспособности фирмы можно подытожить,
что как таковой стратегии ООО «Энергоремонт» не имеет. Каждой
организации необходимо иметь конкурентоспособную стратегию для того
что бы оставаться на плаву в условиях жесткой рыночной конкуренции.
Рекомендации по формированию и разработку конкурентной стратегии ООО
«Энергоремонт» рассмотрим в третьей главе.