56
Целевой портрет организации представлен на рисунке 5.
Рисунок 5. Целевой портрет организации
Проектирование целей в компании «GS-Team» обеспечивается
формулировкой качественных и количественных показателей, срока
достижения, ответственного исполнителя, ограничений по ресурсам.
Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и
их руководителей. Это достигается посредством построения целевой модели в
виде древовидного графа – дерева целей (рисунок 5), где к главной цели ведут
подцели в разрезе бизнес процессов портфеля продукции фирмы; по каждой
функции; в разрезе ресурсов.
После формулировки миссии и целей
на фирме проводится стратегический анализ, который начинается с анализа
внутренней среды по функциональным областям. Ввиду маленького размера
компании данный анализ проводится непосредственно директором компании,
который проводит оценку стратегического потенциала компании в рамках
57
поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию
функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Он проводит,
таким образом, анализ фактических и нормативных потенциалов. По окончании
данного анализа проявляется картина сильных и слабых сторон предприятия.
Анализ внешней среды компании «GS-Team» (ООО «Глобал Сервис»),
выполненный относительно стратегической цели, позволяет оценить
стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней
средой: оценить возможности и угрозы. Этим в компании также
занимаются директор.
Ниже представлены основные принципы управления «GS-Team» (ООО
«Глобал Сервис»)
Таблица 7
Принципы управления в компании «GS-Team»
В рамках оценки эффективности процесса управления будем использовать
имитационные модели в виде таблиц по элементным подсистемам
деятельности организации в области стратегического управления.
58
Для того, чтобы составить обобщающее представление
о компании проведем анализ внешней среды. Анализ внешней среды позволит
своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать
стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и
превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Анализ основных факторов внешней макро- и микросреды представлен в
таблицах 8 и 9 соответственно.
Таблица 8
Анализ факторов макросреды
Группа
факторов
Фактор
Характер и сила
влияния
на организацию
Возможная
реакция организации
(“+”, “-”)
бал
лы
1
2
3
4
5
1.
Экономиче
ские
1. Уровень
инфляции
“-” обесценивание
накоплений
организации
3
Предусматривать в
договорах индексацию пла
тежей в случае их
просрочки, а также
введение других
финансовых операций,
сохраняющих
покупательную
способность средств
“+” возможность
получения денежны
х средств, на основе
курса доллара
2
Покупка и
продажа валюты
“+”преимуществ при
выплатах
по долгосрочным
займам
1
Расширение капитального
строительства и внедрение
других долгосрочных
проектов
2.
Сокращени
е доходов
потребител
ей
“-”
падает платежеспос
обный
спрос на товары,
затрудняется сбыт,
вынужденное
сокращение
объемов реализации
4
Проведение маркетинговы
х исследований, поиск
новых рынков сбыта,
разработка системы
стимулирования продаж
3. Рост
безработиц
ы
“+” возможность
получения
квалифицированных
кадров по более
низкой цене
2
Формирование
рациональной кадровой
структуры
59
4. Низкий
уровень
средней
зарплаты
“+” построение
системы мотивации
основано на
материальных
стимулах
2
Установление сотрудникам
зарплату, превышающую
средний уровень в целом
по стране
“-” сокращение
платежеспособного
спроса
4
Изыскание возможностей
повышения зарплаты
5.
Установлен
ие высоких
налоговых
ставок
“-” отток
значительных
средств в бюджет, а,
следовательно,
сокращение чистой
прибыли
предприятия
5
Изыскание путей
минимизации налогов
6.
Снижение
процентных
ставок
“+” возможность
получения
дополнительных ден
ежных средств для
развития организац
ии
5
Максимальное
использование данной
возможности
2.
Социальные
1.
Снижение
уровня
образовани
я
“-” трудности с
применением новых
технологий
3
Увеличение вложений на
профессиональную
подготовку работников
“-” снижение
трудовой дисциплин
ы, возникновение
конфликтов
2
Применение различных
социально-
психологических приемов
для
поддержания дисциплины
и уровня конфликтности
2. Рост
мобильност
и
населения
“-” текучесть кадров
1
Совершенствование
системы стимулирования
работников
3. Правовые
1.
Принятие
нормативн
ых актов,
имеющих
обратную
силу
“-” необходимость
изыскания
финансовых
ресурсов для
покрытия вновь
установленных
отчислений
3
Необходимо добиться
льгот по исчислению
налогооблагаемых сумм и
по налоговым ставкам
2. Низкий
уровень
правового
регулирова
ния
экономики
“-” нестабильность
предприятия в
ведении бизнеса
4
Лоббирование интересов
организации в органах
власти
“+”возможность
лавирования
2
Использование
недостатков правовой
60
предприятия при
осуществлении
своей деятельности
системы в достижении
целей организации
4.
Политическ
ие
1.
Ориентация
на
рыночную
экономику
“+”возможность
выбора сферы
хозяйственной
деятельности
3
Изыскание новых видов
деятельности,
использование
возможности диверсифика
циибизнеса
2.
Проявление
в органах
власти
лобби от
различных
политическ
их групп
“-”влияние лобби на
выработку
политического курса
и законотворчество
1
Финансирование участия в
политике лиц,
представляющих интересы
предприятия; активная
политическая
позиция руководителей
предприятия
5.
Технологиче
ские
1.
Появление
новых
технологий
“+”расширение
перспектив
развития организац
ии
4
Максимальное
использование данной
возможности
“-”моральное
старение
действующих
технологий
3
Дополнительное вложение
в ноу-хау, изыскание
финансовых средств на
обновление технологии
“-”рост уровня
потребностей
населения
2
Проведение маркетинговы
х исследований,
улучшение условий
труда и быта работников
6.
Международ
ные
1. Отмена
государстве
нной
монополии
на
внешнюю
торговлю
“+”возможность
выхода на
внешний рынок
2
Получение лицензии на
право внешней торговли,
т.е. правовое
обеспечение, а также
отслеживание торговой
политики других стран
“-”приток
зарубежных
конкурентов
2
Поиск защиты у
правительства от
иностранных конкурентов
Таблица 9
Анализ факторов микроокружения
Группа
факторо
в
Фактор
Характер и сила влияния на
предприятие
Возможная
реакция со
стороны
предприятия
(“+”, “-”)
бал
лы
1
2
3
4
5
Потребите
ли
1. Рост рынка
“+” возможность
увеличения доли рынка,
увеличение объемов
продаж
5
Изыскание
финансовых средств
для
увеличения оборотн
ых активов, а также
рассмотрение
61
возможностей
расширения
ассортимента
2. Увеличение
объемов и
периодичности
закупок,
улучшение
финансового
состояния
“+” возможность
увеличения объемов
продаж, а,
следовательно,
увеличение прибыли,
возможность снижения
цены
3
Предоставление
различного рода
скидок на
услуги для
поддержания
стимулирования
покупки
“-” угроза нехватки
продукции для
насыщения
возрастающего спроса
2
Поиск новых
поставщиков,
изыскание
финансовых средств
для
увеличения оборотн
ых активов
3. Высокая
чувствительнос
ть покупателя к
цене
“-” в случае повышения
цен – отток
потребителей
4
Разработка
гибкой ценовой
политики
Поставщи
ки
1. Увеличение
стоимости
предоставляем
ых услуг
“-” перебои в снабжении
5
Рассмотрение новых
форм
сотрудничества
“-” увеличение цен на
услуги
5
Поиск новых
подрядчиков,
сотрудничество на
более выгодных
условиях
2.
Разнообразный
ассортимент
предоставляем
ых услуг
“+” соответствие более
широким потребностямкл
иентов
5
Заключение новых
договоров для
обеспечения
широты
ассортимента
Конкурен
ты
1. Повышение
уровня
конкуренции
из-за низких
входных
барьеров
“+” компания занимает
значительную долю
рынка в городе
5
Удержание позиций
предприятия; конку
ренция за счет
лучшего качества
услуг
“-” угроза снижения доли
рынка, а, следовательно,
уменьшение объемов
продаж
5
Применение
различных средств
стимулирования
сбыта и увеличение
конкурентных
преимуществ органи
зации
2.
Проникновение
на новый
рынок
“+” увеличение объемов
реализации
5
Разработка четкой
стратегии
развития организац
ии
62
Методика проведения анализа внешней среды такова, что выявляются
факторы, оказывающие на организацию определенное воздействие (графа 2),
затем экспертным путем определяется какое влияние, положительное и/или
отрицательное, оказывают эти факторы на организацию (графа 3), а также силу
этого влияния по пятибалльной шкале (графа 4). И в графе 5 приводятся
возможные ответные меры организации на влияние анализируемых факторов.
Достоинства данной методики заключаются в том, что она позволяет без
затруднения выявить наиболее значимые возможности и угрозы, и
сформулировать ряд стратегий по превращению этих угроз в возможности.
Проведя анализ внешней среды, и получив данные, которые представляют
опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли
предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и
какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с
внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем
использовать метод анализа функциональных областей, а также метод
экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны
предприятия, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны,
обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны,
не позволяющие фирме достичь конкурентных преимуществ. Анализ
внутренней среды организации приведен в таблице 10.
Таблица 10
Анализ внутренней среды предприятия
Аспект
среды
Сильные стороны
Оценк
а в
баллах
Слабые стороны
Оценк
а в
баллах
Маркетинг
1. Значительная доля
рынка
5
1. Низкий уровень
маркетинговых
исследований
4
2. Эффективные
каналы
распределения
4
2. Отсутствие
творчески
организованной
рекламы
4
63
3. Ценовые
преимущества на
отдельные виды
товаров
5
3. Компания отдает
предпочтение
нескольким типам
услуг
4
4. Наличие активных
и компетентных
сбытовиков
3
5. Сотрудничество с
команиями
предоставляющими
эксклюзивные услуги
3
Менеджмент
1. Компетентное
руководство
4
1. Отсутствие четких
целей развития
предприятия
5
2. Высокий уровень
самостоятельности
персонала
5
2. Отсутствие системы
стратегического
планирования
5
3. Преобладание
командных методов и
процедур
3
4. Неэффективное
построение системы
коммуникаций
3
Исследования
и разработки
1. Отсутствие
квалифицированных и
опытных кадров по
НИОКР, финансовой и
материальной базы
5
Орг. Культура
1. Высокая
дисциплина
3
1. Не уделяется
достаточно внимания
имиджу организации
4
2. Устоявшиеся
нормы и ценности
3
Персонал
1. Низкая текучесть
кадров
5
1. Отсутствие иных
стимулов, кроме
материальных в
сиситеме мотивации
3
2. Высокая
компетентность
высшего руководства
организации
4
2. Отсутствие системы
оценки работы
персонала, подготовки
и повышения
квалификации
3
3. Эффективная и
конкурентная
система
вознаграждения
3
4. Высокая трудовая
этика
5
64
Финансы
1. Возможности
бартера
2
1. Ограниченные
инвестиционные
возможности
3
2. Рост
рентабельности
4
2. Инфляционное
обесценивание
накоплений
3
3. Снижение темпов
ростов основных
показателей ФХД
3
На данном этапе компания находится на лидирующих позициях среди
event-агентств Пермского края. Но, несмотря на хорошие финансовые
показатели, отзывы клиентов и стремительное развитие в компании есть ряд
проблем как внешнего характера:
- Высокий уровень конкуренции на рынке;
- Нестабильная экономическая ситуация;
- Стремительное развитие рынка.
Так и внутренних:
- Отсутствие четких целей и стратегий развития организации;
- Небольшое количество сотрудников компании (высокая эмоциональная и
физическая нагрузка на существующих сотрудников);
- Отсутствие четкой стратегии продвижения компании.
65
3. Разработка мероприятий по формированию конкурентной
стратегии
3.1. Мероприятия по совершенствованию
Анализ, представленный во второй главе работы, позволяет четко
определить цель разработки конкурентной стратегии – удержание позиций
предприятия на рынке, развитие в направлении совершенствования услуг.
В современных условиях приоритетной в event-индустрии становится
стратегия дифференциации, основанная на достижении конкурентных
преимуществ за счет уникальности, специфичности услуг и предполагающая
ориентацию не на мощность потока, а на качество оказываемых услуг.
Исходя из анализа портфеля услуг «GS-Team» (ООО «Глобал Сервис»)
очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет
проведение стратегии дифференциации.
К предпосылкам применения конкурентной стратегии дифференциации
«GS-Team» (ООО «Глобал Сервис») можно отнести:
- наличие широкой возможности выделения предоставляемых услуг на
рынке, хорошее восприятие и оценка услуг клиентами;
- разнообразная структура спроса на оказываемые услуги;
- неразвитость стратегии дифференциации в event-отрасли на местном
рынке.
При реализации стратегии основным конкурентным преимуществом
компании должно стать предоставление клиентам услуг, по составу и качеству
отличных от конкурентов.
При этом одним из основополагающих приоритетов стратегического
развития ООО «Глобал Сервис» должно быть стремление к улучшению
качества оказываемых услуг.
Способами дифференциации услуг компании могут стать расширение
спектра оказываемых услуг, обеспечение индивидуального подхода к клиентам,
повышение уровня сервиса, предложение специфических услуг.