46
находится «на виду» у руководителя, что дает всем возможность проявить свои
способности окружающим.
Корпоративная культура агентства «GS-Team» основывается на принципе
– мы одна команда, что обеспечивает заинтересованность всех сотрудников в
общем деле. Помимо всего этого в компании отсутствуют коммуникативные
барьеры между руководителями и подчиненными, в коллективе
поддерживается теплый микроклимат, который позволяет всем общаться на
равных.
За основу в работе коллектива агентства взят критерий качества:
тщательная работа с клиентами, эффективная деятельность, компетентность
сотрудников, высокий уровень обслуживания. Все это позволило компании по
праву войти в число наиболее уважаемых компаний, что подтверждает
растущее количество постоянных клиентов, и большое количество подрядных
организаций сотрудничающих с ней.
2.2 Анализ конкурентной политики предприятия
Мы уже говорили о том, что организация показывает неплохие
результаты, и уверено располагается среди лидеров event-агентств Пермского
края. Рассмотрим основные финансовые показатели компании, мы можем
увидеть ниже в таблице 2.
Таблица 2
Основные финансовые показатели компании
Наименование
показателя
Ед. Изм.
2015 год
2016 год
2017 год
Выручка от
реализации услуг
(без НДС)
Тыс. Руб.
71000
78000
82500
Темпы роста
выручки от
реализации услуг
%
-
109,8
105,8
47
Общехозяйственные
расходы
Тыс. руб.
960
1003
1102
Коммерческие
расходы
Тыс. руб.
2332
3107
3822
Среднегодовая
численность
работников
Чел.
9
9
9
Годовой фонд
заработной платы
Тыс.руб.
5400
5560
6200
Прибыль от
реализации
Тыс. руб.
24190
16700
18270
Чистая прибыль
Тыс. руб.
21040
13540
15110
Рентабельность
%
45
33
34
Организация отличается довольно высоким уровнем рентабельности,
несмотря на возрастающие расходы. Можно четко отметить, что в
докризисный период выручка компании была наибольшей. Показатели 2015
года значительно выше показателей 2016 года, однако, следует учитывать,
что состояние компании в 2017 году обусловлено возросшим курсом доллара,
и как следствие инфляцией. Также стоит отметить значительное снижение
уровня рентабельности в 2016 году, что может быть обусловлено
нестабильной экономической ситуацией. В 2017 году компания хоть и
незначительно, но смогла увеличить уровень рентабельности. Анализ
сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со
стороны внешней окружающей среды — SWOT-анализ представлен в
таблице 3.
48
Таблица 3
SWOT-анализ компании «GS-Team»
На основе таблицы 3 можем составить матрицу четырехпольного
SWOT-анализа (приложение 1). Для этого сопоставляем сильные и слабые
стороны предприятия с возможностями и угрозами.
Возможности (ВО) – Сильные стороны (СИС).
1. При повышении спроса на услуги клиенты будут выбирать компанию
благодаря ее высокой репутации.
2. При возможности расширения номенклатуры у компании появится
больше крупных постоянных клиентов.
3. При возможности открытия дополнительных направлений event-бизнеса
компании потребуются опытные руководители.
Угрозы (УГ) – Сильные стороны (СИС).
1) При нестабильном спросе на услуги компании стоит сделать акцент на их
качестве, надежности и авторитетности компании
49
2) При уходе крупных клиентов компании следует привлекать внимание
менее крупных компаний, что возможно благодаря хорошей репутации.
3) При серьезных колебаниях валюты компании смогут помочь опытные
руководители.
Возможности (ВО) – Слабые стороны (СЛС)
1) За счет расширения номенклатуры компания сможет увеличить объем
сбыта и уменьшить влияние сильных конкурентов
2) Открытие новых направлений бизнеса привлечет новых специалистов,
что поможет восполнить дефицит.
Угрозы (УГ) – Слабые стороны (СЛС)
1) Компании стоит попытаться занять более крупную долю на рынке, чтобы
при нестабильности спроса сильно не пострадать
2) Компании стоит восполнить дефицит специалистов, чтобы те могли
найти новые пути развития в случае ухода крупных клиентов.
Поле на пересечении СИС и ВО показывает, какие сильные стороны
необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней
среде.
Поле на пересечении ВО и СЛС показывает, за счет каких возможностей
внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
Поле на пересечении СИС и УГ показывает, какие силы необходимо
использовать организации для устранения угроз.
Поле на пересечении СЛС и УГ показывает, от каких слабостей необходимо
избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Таким образом, проведя данный анализ, мы выполнили его главную
задачу – дали структурированное описание ситуации, в которой компания
может оказаться при тех или иных условиях.
Фактически можно говорить о том, что проведением маркетинговых
исследований в компании занимаются 2 человека: Руководитель творческого
отдела и непосредственно директор. Все маркетинговые исследования
50
проводятся силами работников без привлечения сторонних маркетинговых
организаций. Информация используется первичная и вторичная. Материально-
техническая база достаточная, так как исследования не отличаются
масштабностью и нужны исключительно для принятия оперативных решений.
Необходимыми ресурсами для проведения крупных исследований для
собственных и клиентских нужд агентство не обладает.
На данный момент в г. Пермь существует порядка 10 крупных и средних
event-агентств. Но при этом можно говорить о том, что практически во всех
конкурсах и тендерах организация соревнуется с агентствами «SIA Group»,
«PrimaVera», «Evrima Events» и «Рыжая Ворона». Таким образом, эти
компании могут быть отнесены к основным конкурентам.
Анализ исследуемой отрасли выполним с помощью модели 5-ти сил
Портера.
Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов. Она
касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый
конкурент, появившийся в отрасли.
Существует весьма высокий барьер для вхождения в отрасль –
финансовый, необходимость квалифицированного персонала, наработанность
клиентской базы.
Вторая конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров -
заменителей (субститутов). Данная сила касается легкости, с которой клиент
может заменить один тип продукта или услуги другим. В данной области
заменить услуги одной компании другой достаточно просто и сложно
одновременно. При том, что выбор агентств на рынке достаточно большой, не
каждый клиент выберет нового подрядчика, особенно в условиях высокого
статуса и значимости грядущего проекта. Таким образом, этот фактор несет в
себе некоторую угрозу, однако в перспективе ситуация может измениться.
Третья конкурентная сила: различная способность клиентов добиваться
снижения цен. Влияние этой силы достаточно существенно. В целом, сила
торга у клиентов в нашем случае высока.
51
Четвертая конкурентная сила: способность подрядчиков добиваться
повышения цен. Подрядчиков у предприятия много, но так как компания «GS-
Team» является привлекательным заказчиком (ввиду достаточно большого
объема проектов), то подрядчики стремятся предоставить максимально
выгодные цены.
Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими
конкурентами. Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между
существующими конкурентами.
Конкуренция между агентствами внутри региона достаточно высокая.
Все конкуренты event-отрасли находятся в Пермском крае. Основные компании
по организации событий представлены в таблице 4.
Таблица 4
Основные компании event-отрасли Пермского края
Основные участники рынка
Размер
компании
Средняя доля рынка в крае за 2015-
2017 г.г.
ООО «СИА-Групп» / «S.I.A.
group»
Малый
21%
ООО «Глобал Сервис»/ «GS-
Team»
Малый
20%
ИП Бабикова Н.Н. / «Рыжая
Ворона»
Малый
15%
ООО «Эврима»/ «Evrima
Events»
Малый
10%
ИП Ростовцева Е.Л. /
«PrimaVera»
Малый
12%
ИП Котегов Е.В./ «I’am sport»
Малый
7%
ИП Корсаков Д.Л. / «KADK-
group»
Малый
5%
Прочие
Малый
5%
52
Ниже на рисунке 4 показана структура Пермского event-рынка.
Рисунок 4 Структура event-рынка Пермского края
Компании «SIA-group» и «Рыжая Ворона», это самые опасные
конкуренты, поскольку они обладают достаточными ресурсами, чтобы
потеснить ООО «Контур» на рынке.
Основными преимуществами успешных предприятий, работающих на
event-рынке:
- постоянное стремление к более высокому качеству услуг (На всех
этапах деятельности компании);
- постоянный поиск и апробация новых технических и конструктивных
решений;
- обучение персонала новым методам работы и освоение новых
технологий;
- привлечение высококвалифицированных кадров;
- переход от ценовой конкуренции к имиджевой конкуренции (марочной
конкуренции).
Основными недостатками большинства предприятий, оказывающих
услуги по организации мероприятий:
- отсутствие или недостаток рекламы;
53
- слабый уровень менеджмента, и как следствие, отсутствие полноценной
стратегии развития, неосознанность степени маркетинговой составляющей,
директивы управления предприятием;
- отсутствие крупных инвестиционных проектов для реализации новых
направлений.
Краткая характеристика основных конкурентов их преимущества и
ценовая политика приведена в таблице 5.
Таблица 5
Краткая характеристика основных участников event-рынка
Основные участники рынка
Ценовая
политика
Преимущества
ООО «СИА-Групп» / «S.I.A.
group»
Ценовой лидер
Длительное время присутствия на
рынке
ООО «Глобал Сервис»/ «GS-
Team»
Выше среднего
Крупные постоянные клиенты
Высокий уровень оказания услуг
Длительное время присутствия на
рынке
ИП Бабикова Н.Н. / «Рыжая
Ворона»
Средняя
стоимость
Ближайший к нам конкурент
Длительное время присутствует на
рынке
ООО «Эврима»/
«Evrima Events»
Средняя
стоимость
Гибкая ценовая политика
ИП Ростовцева Е.Л. /
«PrimaVera»
Средняя
стоимость
Высокий уровень обслуживания
ИП Котегов Е.В./
«I’am sport»
Средняя
стоимость
Длительное время присутствует на
рынке
ИП Корсаков Д.Л. / «KADK-
group»
Низкая
стоимость
Низкая стоимость услуг
Преимущество компании «GS-Team» (ООО «Глобал Сервис») состоит в
наличии крупных постоянных клиентов, высоким уровнем оказания услуг.
Выполним оценку конкурентоспособности предприятия (см. табл. 6).
54
Таблица 6
Оценка конкурентоспособности предприятия
Параметры
Вес
ООО
«СИА
-
Групп» /
«S.I.A. group
»
ООО «Глобал
Сервис»/ «
GS
-
Team
»
ИП Бабикова
Н.Н. / «Рыжая
Ворона»
ООО
«Эврима»/
«Evrima
Events
»
ИП Ростовцева
Е.Л. /
«PrimaVera
»
ИП Котегов
Е.В./ «
I’am
sport
»
Оценка
итог
Оценка
итог
Оценка
итог
Оценка
итог
Оценка
итог
Оценка
итог
Ассортимент
услуг
0,1
5
0,5
5
0,5
3
0,3
4
0,4
3
0,3
2
0,2
Качество услуг
0,2
4
0,8
5
1
3
0,6
4
0,8
3
0,6
3
0,6
Применяемые
технологии
0,12
4
0,48
4
0,48
3
0,36
4
0,48
3
0,36
2
0,24
Ценовая
политика
0,13
5
0,65
3
0,39
4
0,39
4
0,39
5
0,65
5
0,65
Квалификация
персонала
0,15
4
0,6
5
0,75
3
0,30
3
0,30
3
0,30
1
0,15
Репутация
0,2
4
0,8
5
1
4
0,8
3
0,6
3
0,6
2
0,4
Итого
1,00
3,83
4,12
2,88
3,1
2,81
2,24
Из таблицы можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно
сильные конкурентные позиции, что позволило опередить главного конкурента
– компанию «SIA-group».
Исходя из проведенного анализа, можно заключить, что конкурентная
стратегия компании – наступательная.
Более того можно с уверенностью утверждать, что выбранная
конкурентная стратегия, уже начинает приносить свои плоды.
2.3 Анализ стратегического управления предприятия
Для того, чтобы оценить эффективность стратегического менеджмента в
анализируемой компании, выявить его особенности, достоинства и недостатки,
в первую очередь, необходимо проанализировать систему стратегического мене
джмента сложившуюся на предприятии: рассмотреть процесс разработки
55
стратегии, его технологию, этапы анализа и компоненты системы в целом.
Трудовым потенциалом стратегического управления в ООО “Глобал
Сервис” являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие
стратегические решения, в качестве которых выступают директор, и
руководитель творческого отдела. Именно они являются движущей силой
стратегического управления и от их достаточности, компетентности и
слаженной работы зависит стратегическое развитие.
Стратегические решения принимаются в несколько этапов: постановка
задачи, формирование альтернативных решений, принятие решения и его
реализация. Итак, опишем стратегическое управление на фирме.
Определение целей организации является одним из самых важных
решений в стратегическом управлении организацией, так как цели служат
ориентирами для всех последующих этапов процесса стратегического
управления и одновременно накладывают определенные ограничения на
направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Цели анализируемой организации – это повышение
конкурентоспособности, завоевание позиций лидера на рынке, более полное
удовлетворение запросов потребителей продукции, реализуемой предприятием,
обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов
продаж.