26
Однако в этой формуле не учитывается отнош ение потребителей данной
продукции к ка че ству товаров, вырабатывае мых на данном предприятии.
39
10.И.М. Костин и Х.А. Фасхиев дл я оценки к онкурентоспособности
предприятия предлагают использовать ряд частных показателей:
- объем продаж за период;
- объем продаж на одного работника;
- число выпущенной продукции на одного работника;
- доля рынка по основной пр одукции в странах СНГ;
- доля экспортной продукции в общем объеме выпуска;
- число выпускаемых моделей и м одификаций продукц ии;
- коэффициент конкурентоспособности основн ой продукции;
- фонд оотдача;
- количество стран, в которые поставляется продукция;
-общий объем произведенной продук ции за историю существования
предприятия;
- место в рейтинге «Эксперт-200» или «1000 лучших предприятий
России»;
40
-отношение капитализации к реализации;
-рентабельность производства;
-затраты на 1 руб. товарной продукции;
-годовой темп прироста реализации;
-отношение дивиденда на акцию к ее рыночной цене:
-уровень рекламаций по основной продукции;
-доля основных производств, имеющих сертификат на систему качества
39
Карташов К.А. Сов ременное представление о роли и значении конкурентной
стратегии предприятия//Общество и право. - 2014. - № 1 (47). - С. 306-308.
40
Козленко Н.Н. К вопросу о конкурентных стратегиях предприятий малого бизнеса в
России// В сборнике: проблемы соврем енного социально-экономического развития
национальной экономики. - 2014. - С. 201-207.
27
ИСО 9000;
41
-износ активной части основных фондов;
-доля НИОКР в общем объеме продаж;
-отношение зараб отной платы на предприятие страны;
-доля работников с высшим и средним специальным образованием;
-отношение объема продаж к критическому объему выпуска.
42
Критическ им обычно считается такой объем выпуска, при котором
предприятие не получает ни прибыли, ни убытков. Такой объем продаж
именуют еще точкой безубыточности, или точкой самоокупаемости. Рассчитать
такой о бъем продаж не представляет какой-либо сложности, если им еется вся
необходимая исходная информация.
43
Можно сделать вывод, что из всех методов определения
конкурентоспособности предприятия для нашего исследования подходят два
метода:
1.SWOT-анализ
2.Матрица Бостонской консалтинговой группы.
Они позволяют быстро и наглядно оценит ь сост ояние компании и
выявить минусы и риски. При этом матричный метод помогает понять, какую
стратегию выбрать исходя из ре алий рынка и м еста компании в нем.
К сожалению, остальные мет оды не подходят, так как предназначены
для производственных компаний, либо компаний, занимающих существенную
долю рынка. Компания«Мартин Хоф фман» занимает долю, которая
исчисляется десятитысячными долями процента, поэтому погрешность в
вычислениях буде т очень большая. Можно провести колоссальную работу,
41
Пути повышения конкурентоспособности предпри ятия [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: https://e-koncept.ru/2016/86477.htm. – Дата доступа: 25.07.2018.
42
Карташов К.А. Сов ременное представление о роли и значении конкурентной
стратегии предприятия//Общество и право. - 2014. - № 1 (47). - С. 306-308.
43
Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкуретной стратегии
предприятия//Экономика и управление: новые выз овы и перспективы. - 2018. - № 4. - С. 121-
124.
28
однако результаты не помогут этой небольшой компании. Такие методы можно
использовать в будущем, когда компа ния вырастет в 5-10 раз, ведь погрешность
вычислений уменьшится, а польза от этих методов станет оценимой.
1.2 Понятие и сущность конкурентной страт егии, виды
конкурентных стратегий предприятия
В общем виде, стратегия в сфере биз неса представляет собой
всесторонний комплексный план организации, направленный на достижение
заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних
ресурсов (по организационным единицам, функциям, регионам, продуктам или
по технологическим признакам) с учетом ее позиции и изменений внешней
среды.
44
Под конкурентной стратегией понимается д олгосрочный пл ан,
включающий набор с редств и методов, направленных компанией для
достижения поставленных целей превосходства над конкурентами в
предложении товаров и услуг.
Разработка конкурентной стра тегии по Майклу Портеру.
44
Карташов К.А. Современное представ л ен ие о роли и значении конкурентной
стратегии предприятия//Общество и право. - 2014. - № 1 (47). - С. 306-308.
29
Рисунок 4. Разработка конкурентной стратегии по Майклу Портеру
Один из основных подходов к разработке конкурентных стратегий,
определяется двумя факторами: целями, которые компа нии преследуют на
рынке и конкурентными преимуществами. Этот подход разра ботан Майклом
Портером и называется базовые вариант ы кон курентных стратегий.
45
Майкл Портер выделяет 3 основные стратегии конкурентного поведения
компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и
специализация:
46
1.Конкурентная стратегия л идерства в продукте или дифференциация
означает создание уника льн ого товара в отрасл и;
2.Конкурентная стратегия л идерства в издержках или ценовое лидерство
означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
3.Конкурентная стратегия фокусир ования или лидерство в нише
означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе
45
Козленко Н.Н. К в опросу о конкурентных стратегиях предприятий малого бизнеса в
России// В сборнике: проблемы соврем енного социально-экономического развития
национальной экономики. - 2014. - С. 201-207.
46
Оганесян А.А. Анализ конкурентных стратегий Портера на предприятиях сервиса//В
сборнике: наука и бизнес: проблемы и перспективы раз вития предпринимательской
деятельности. - 2016. - С. 165-167.
30
потребителей.
47
Такая клас сификация стратегий конкуренции Портера является очень
обобщенной и пред л агает выбрать тому ил и иному пре дприятию тип
конкуренции, который станет основой дл я принятия решений в области
ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара. После
выбора ключевого направления конкурентной стратегии необ ходимо
разраб отать принципы стратегии.
48
Фирма, которая не выбирает четкого направления для конкурентной
стратегии — «застревает посередине», работает не эффективно и
функционирует в крайне не благоприятной конкурентной ситуации. Компания
без четкой конкурентн ой стратегии теряет долю рынка, неэффективно
управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли. Такая компания
теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, не способна предложить
им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой ст ороны она не может
привлечь покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта,
так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или
специализации.
Конкурентные стратегии по Л.Г.Раменскому. Согласно так называемому
биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским,
различают следующие стратегии обеспечения конкурентосп особности
организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную
(таблица ниже).
49
Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку
на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких
издержках производства, что позволяет производителям устанавливать
47
Щеглова О.Г. Малые предприятия в условиях кризиса: от выживания к стратегии
развития//Социальная политика и социология. - 2016. - Т. 15. - № 2 (115). - С. 71-78.
48
Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкуретной стратегии
предприятия//Экономика и управление: новые выз овы и перспективы. - 2018. - № 4. - С. 121-
124.
49
Козленко Н.Н. К в опросу о конкурентных стратегиях предприятий малого бизнеса в
России// В сборнике: проблемы соврем енного социально-экономического развития
национальной экономики. - 2014. - С. 201-207.
31
невысокие цены в расчете на значительный объем спроса.
50
Виолентная стратегия характерна для крупных компаний,
доминирующих на рынке и опережающих конкурентов за счет низких издержек
производства (и, следовательно, низкой цены) и высокой производительности
труда, что возможн о при организации массового (крупносерийного)
производства товаров, ориентированных на среднестатистического покупателя.
Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с
устойчивой репутацией, п остепенно овладевшие значительными сегментами
рынка.
51
Таблица 2
Характеристики вид ов конкур енции по Л.Г Раменскому
Характерист
ики
стратегии
Стратегии
Виолентная
Патиентная
Коммунтантная
Эксплерентная
1
2
3
4
5
Ориентация
на
потребности
Массовые,
стандартные
Относительно
ограниченны
е,
специфическ
ие
Локальные
ограниченные
Инновационные
Тип
производства
Массовое,
крупносерий
ное
Специализир
ованное,
крупносерий
ное
Универсальное,
мелкосерийное
Экспериментальн
ое
Размер
компании
Крупные
Крупные,
средние,
мелкие
Мелкие
Средние, мелкие
Уровень
конкуренции
Высокий
Низкий
Средний
Средний
Устойчивость
компании в
рыночной
среде
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
50
Карташов К.А. Сов ременное представление о роли и значении конкурентной
стратегии предприятия//Общество и право. - 2014. - № 1 (47). - С. 306-308.
51
Воронов А.А. Содержание и особенности разработки конкурентной стратегии
предприятий//Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 4 (33). - С. 283-292.
32
Продолжение Таблицы 2
1
2
3
4
5
Относительна
я доля
расходов на
НИОКР
Высокая
Средняя
Отсутствует или
малая
Высокая,
преобладающая
Факторы
преимуществ
а в
конкуренции
Высокая
производител
ьность,
низкие
удельные
затраты
Выгоды от
дифференциа
ции продукта
Гибкость
Опережение в
нововведениях
Динамика
развития
Высокая,
средняя
Средняя
Низкая
Высокая
Тип
нововведени
я
Улучшающий
Приспособите
льный
Отсутствует
Прорывной,
кардинальный
Ассортимент
Средний
Узкий
Узкий
Отсутствует
Патиентна я стратегия з аключается в обслуживании узких сегментов
рынка со специфическими потребностями на основе организации
специализированн ого производства продукции, имеющей уникал ьные
характеристики. Она рассчитана на завоевание и удержание относительно
узких рыночны х ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары
специального пред назна че ния и весьма высокого качества. Производители и
пр одавцы таких т оваров реализуют их на рынке по высоким пена м в расчете на
состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах
продаж получать значительную прибыль.
52
Конкурентоспособность достигается изысканностью товара,
удовлет воряющего тонким вкусам и запросам, показателя ми качества,
превос ходящими качество аналогичны х товаров конкурентов.
53
52
Щеглова О.Г. Малые предприятия в условиях кризиса: от выживания к стратегии
развития//Социальная политика и социология. - 2016. - Т. 15. - № 2 (115). - С. 71-78.
53
Воронов А.А. Содержание и особенности разработки конкурентной стратегии
предприятий//Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 4 (33). - С. 283-292.
33
Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро
изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах.
Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям
ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющи хся
потребностей, имитации новин ок. Поэтому коммутантная стратегия
характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые
требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой
продукции.
54
Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные
организации с достаточно универсаль ными технологиями и ограниченными
объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не
ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам.
Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и
выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на
достижение конкурентных преимуществ организации п осредством
осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих
опережать конкурентов в выпуске и п оставке на рынок принципиально новых
вид ов продукции, за счет вложения ка питала в многообещающие, но
рискованные инновационные проекты.
55
Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только
превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и
создавать новые рынки, г де в течение определ енного времени они могут не
опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями
уникал ьного продукта.
56
Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального
54
Козленко Н.Н. К в опросу о конкурентных стратегиях предприятий малого бизнеса в
России// В сборнике: проблемы соврем енного социально-экономического развития
национальной экономики. - 2014. - С. 201-207.
55
Карташов К.А. Сов ременное представление о роли и значении конкурентной
стратегии предприятия//Общество и право. - 2014. - № 1 (47). - С. 306-308.
56
Ильинский Г.А. Стратегии создания конкурентных преимуществ на предприятии//В
сборнике: Теоретико-методические и практические аспекты исследования современных
против оречий, тенденций и перспектив развития экономики России. - 2015. - С. 37-39.
34
капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой
квалификации. Внедрение новшеств — одно из радикальных средств получения
конкурентных преим уществ, способствующее монополизации рынка.
Открытия, изобретения и друг ие новшества позволяют создать новый рынок с
перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании.
57
Абсолютное б ол ьшинс тво совреме нных лидеров рынка появилис ь
именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к
революционным изм енениям рыночной ситуации. Примером могут сл ужит ь
лидеры в авиационной, автомобил ьной, электротехнической промышленности,
а также в области компьютерной техники, раз работки программного
обеспечения, которые возникли из небольших пионерных пред приятий,
инновации которых в свое вре мя буквально «взорвали» суще ствующие рынки.
58
Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является
блокирование входа в отрасль конк урентов (на определенное время) и
гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-
заменителей и высокий потенциальный спрос на и нновации создают
благоприятные рыночные условия для компании-новатора.
59
Однако, как с вид етельствует опыт, по причине больших рисков,
вызванных неготовностью рынка воспринимать новше ства, и в ряде случаев
техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта
тиражирования и други х причин, 80% этих компаний терпя т банкротство. Но
перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим
экономические преимуще ства создают стимул развития инновационной
57
Карташов К.А. Сов ременное представление о роли и значении конкурентной
стратегии предприятия//Общество и право. - 2014. - № 1 (47). - С. 306-308.
58
Козленко Н.Н. К в опросу о конкурентных стратегиях предприятий малого бизнеса в
России// В сборнике: проблемы соврем енного социально-экономического развития
национальной экономики. - 2014. - С. 201-207.
59
Конкурентоспособность предприятия, факторы её определяющие [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://shpargalki.ru/news/8513.html. – Дата доступа: 25.07.2018.
35
деятельности.
60
Предприятия, реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как
правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую
структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса
нововведения .
Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов
(продукции, технологии и д р.); наличие потенциального спроса на
предлагаемые новшества.
61
Преимущества эксплерентной стратегии:
62
-блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество;
-возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей.
Риски эксплерентн ой стратегии:
-большая неопределенность коммерциализации новшества;
-опасность имитации, быстрог о освоения аналогичной продукции
конкурентами;
- неготовность рынка воспринимать новшес тво;
-отсутствие каналов распределения новинок;
-конструкторская, технологическая и другая недоработка н овшества.
63
Таким образом, можно сделать вывод, что оптимальную
классифика цию стратегий для исслед уемой нами компании предлагает Майкл
Портер. Метод Л.Г.Раменского не подходит потому, что компания «Мартин
Хоффман» маленькая и простая. Ей, прежде всего, нужно понять направление
деятельности. И для этог о метод Майкла портера под ходит лучше всего.
60
Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкуретной стратегии
предприятия//Экономика и управление: новые выз овы и перспективы. - 2018. - № 4. - С. 121-
124.
61
Щеглова О.Г. Малые предприятия в условиях кризиса: от выживания к стратегии
развития//Социальная политика и социология. - 2016. - Т. 15. - № 2 (115). - С. 71-78.
62
Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии
предприятия//Экономика и управление: новые выз овы и перспективы. - 2018. - № 4. - С. 121-
124.
63
Карташов К.А. Сов ременное представление о роли и значении конкурентной
стратегии предприятия//Общество и право. - 2014. - № 1 (47). - С. 306-308.