4
Содержание
Введение ....................................................................................................................... 5
Глава 1. Теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии
организации в управлении собственным бизнесом ................................................. 7
1.1. Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее
формирование .............................................................................................................. 7
1.2. Особенности анализа конкурентной стратегии организации в управлении
собственным бизнесом ............................................................................................. 11
1.3. Реализация конкурентной стратегии организации ......................................... 21
Глава 2. Анализ конкурентной стратегии ООО «АБВ» ........................................ 30
2.1.Общая характеристика ООО «АБВ» ................................................................. 30
2.2. Анализ финансово–хозяйственной деятельности ООО «АБВ» ................... 32
2.3. Оценка конкурентного положения ООО «АБВ» ............................................ 41
Глава 3. Разработка конкурентной стратегии организации ООО «АБВ» ........... 51
3.1. Разработка конкурентной стратегии в целях повышения конкурентного
положения компании ООО «АБВ» .......................................................................... 51
3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий .......................... 60
Заключение ................................................................................................................ 67
Список использованной литературы ....................................................................... 71
Приложения ............................................................................................................... 75
5
Введение
Конкурентная стратегия организации –эффективная модель его развития
в условиях ограниченных ресурсов и ужесточения конкуренции, разработанная
на основе определения стратегических целей и способов их достижения,
позволяющих определить долговременные конкурентные преимущества и
обеспечить устойчивое повышение конкурентоспособности.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в
том, что формирования конкурентной стратегии развития организации
обусловлена необходимостью повышения эффективности деятельности. В
условиях ограниченных ресурсов и ужесточения конкуренции, необходимы
современные методы формирования конкурентных преимуществ и, прежде
всего, стратегический менеджмент и маркетинг, позволяющие: выявить
стратегические конкурентные преимущества; разработать конкурентную
стратегию развития предприятия на основе знания и выбора из числа
альтернативных стратегий; определить наиболее эффективные средства
достижения стратегических целей и на этой основе определить задачи по
формированию конкурентных преимуществ с учетом требований современного
рынка.
Цель выпускной квалификационной работы – определить место и роль
разработки конкурентной стратегии в управлении собственным бизнесом.
Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
– изучить теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии
организации в управлении собственным бизнесом;
– рассмотреть общую характеристику ООО «АБВ»;
– провести анализ финансово–хозяйственной деятельности ООО
«АБВ»;
– дать оценку конкурентного положения ООО «АБВ»;
6
– разработать конкурентную стратегию в целях повышения
конкурентного положения компании ООО «АБВ»;
– описать экономическое обоснование предложенных мероприятий.
Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью
«АБВ».
Предметом исследования является конкурентная стратегия развтития
ООО «АБВ».
Для написания работы использовались следующие методы:
монографический, расчетно –конструктивный, анкетирования, опроса, а также
методы экономического анализа финансового положения организации.
Теоретической и методологической основой исследования являются
научные труды и разработки отечественных и зарубежных авторов в области
управления конкурентоспособностью, а именно Т. Амблер, М.П. Афанасьев,
Н.Г. Каменёва, А.Н. Петров, О.М. Хотяшева и др.
Информационной базой послужили данные органов статистики,
публикации результатов научных исследований, бухгалтерская отечность ООО
«АБВ» за 2016–2018 гг.
7
Глава 1. Теоретические аспекты разработки конкурентной
стратегии организации в управлении собственным бизнесом
1.1. Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие
на ее формирование
В настоящее время экономика России двигается по пути преобразований
на рынке. Конкуренция между организациями становится ещё более жёсткой,
поэтому в этих условиях выбрать оптимальную стратегию развития
организации и конкурентную стратегию является необходимым. Как правило,
успешная работа любой организации в долгосрочной перспективе, её
экономический рост зависит от правильного выбора стратегии развития
организации, которая позволяет наилучшим образом реализовать ресурсы
организации [4, с. 71].
В условиях сильной конкуренции и быстро изменяющейся ситуации на
рынке организациям необходима не только концентрация внимания на
состояние дел внутри компании, но и на выработку долгосрочной стратегии
поведения, позволяющей вовремя реагировать на окружающие их изменения.
Поэтому учёт конкурентных преимуществ организации и правильная оценка
рынка обеспечивают компаниям различных форм собственности построение
оптимальной конкурентной стратегии для того, чтобы удержать свою долю на
рынке [44, с. 89].
В настоящее время, исключительно важным является то, что необходимо
осуществлять такое управление, которое обеспечивало бы адаптацию компании
к быстрым изменениям, происходящим в условиях ведения бизнеса.
Главный фактор здесь является конкуренция, определяющая успешность
организации или её неудачу. В ходе конкуренции оказывается понятно,
насколько инновационная политика предприятия, разработка корпоративной
культуры или воплощение выбранной стратегии определяют ее эффективность.
Стратегия – объединяющая модель действий, которые предназначены для
достижения поставленных целей организации. Содержанием стратегии
8
является свод рекомендаций по принятию решений, которые используются для
того, чтобы определить основные направления деятельности организации [4, с.
56].
Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она
необходима для быстрого достижения поставленных целей.
Выделяют следующие виды стратегии, которые представлены на рисунке
1.
Рисунок 1 – Классификация стратегий
1.
Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления
развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в
себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным
направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это
ее масштабностью [24, с. 42].
2.
Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных
преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому
направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3.
Функциональная. Формируется для каждого из подразделений
организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется
разработать план действий по каждому функциональному направлению.
Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в
•Стратегия роста.
•Стратегия стабильности.
•Стратегия выживания.
•Стратегия сокращения.
Базовые
•Стратегии фокусированные.
•Стратегия дифференциации.
•Стратегия приемущества в издержках.
Конкурентные
•Производственные стратегии.
•Финансовые стратегии.
•Маркетинговые стратегии.
•Стратегия управления.
Функциональные
9
соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование
включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о
новой продукции.
Существует три причины формирования стратегии развития:
1.
Понимание долгосрочных целей организации.
2.
Формирование целей деятельности.
3.
Взаимопонимание всех владельцев компании относительно
дальнейшего развития [11, с. 327].
Конкурентная стратегия – данная стратегия рассчитана на долгосрочный
период времени для наступления или обороны, для того чтобы укрепить
положение организации [20, с. 47].
Создание конкурентной стратегии организации ориентировано на то,
чтобы достичь конкурентных преимуществ. Известный экономист Майкл
Портер выделял 3 основных конкурентных стратегии, имеющих универсальный
характер и применяющиеся для достижения всех конкурентных преимуществ.
Это сила выражается в преимуществах в издержках, дифференциации,
фокусировании. Более наглядно виды конкурентных стратегий представлены на
рисунке 2.
Рисунок 2 – Виды конкурентных стратегий и их характеристика,
[25, с. 13]
•Большая свобода выбора действий, как в
ценовой политике, так и на
определенных уровнях доходности.
Стратегия приемущества
в издержках
•сосредоточение на: отдельном сегменте
рынка; группе покупателей; продукции
/ услуге; географическом сегменте
рынка.
Сфокуссированные
стратегии
•создание продукта / услуги, которые
обладают уникальными свойствами.
Стратегия
дифференциации
10
Как показано на рисунке 2, сущность стратегии преимущества в
издержках заключается в свободе выбора действий, как в ценовой политике, так
и на определенных уровнях доходности.
На рисунке 3 выделим элементы конкурентной стратегии.
Рисунок 3 –Элементы конкурентной стратегии, [20, с. 47]
Конкурентная стратегия определяет следующие нюансы
функционирования организации:
направление деятельности;
инструменты для исполнения поставленных целей и задач;
− миссия предприятия, которая выражает главное
предназначение деятельности предприятия, на базе которой
формируются его цели;
− конкурентные преимущества, формирование которых в
значительной степени связано с выбором рынков сбыта
продукции и ассортиментным перечнем;
− организация бизнеса, которую можно охарактеризовать метод
разделения предприятия на небольшие подразделения;
− продукция, которая включает товары и услуги, предлагаемые
предприятием на рынке;
− рынки, которые являются сферой обмена товарами;
− ресурсы, которые включают как текущие расходы
предприятия, так и инвестиции;
− структурные изменения, которые заключаются в покупке и
продаже предприятий;
− программы развития, которые направлены на развитие
производственной деятельности, на расширение рынков продаж,
увеличение деловой активности и др.;
− культура и компетентность управления, которые выступают в
качестве индикаторов стратегии развития предприятия.
11
систему внешнего и внутреннего позиционирования;
миссию организации;
порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию;
социальную роль организации [23, с. 66].
Таким образом, конкурентные стратегии охватывают большой диапазон
различных ситуаций, в которых могут оказаться современные организации. И,
как правило, конкурентные стратегии дают основу для направления
мероприятий по борьбе с конкурентами и предлагают максимально
оптимальные способы для этой борьбы.
1.2. Особенности анализа конкурентной стратегии организации в
управлении собственным бизнесом
В современных рыночных условиях одним из наиболее важных факторов
успешного функционирования и развития собственного бизнеса является ее
конкурентная стратегия, то есть совокупность действий, которые должна
осуществить компания для достижения конкурентных преимуществ на
определенном рынке [13, с. 65]. Следование стратегиям конкуренции позволяет
участникам рынка поддерживать устойчивость, инвариантность и
долговременность своего участия в конкуренции [15, с. 14].
Впервые словосочетание «конкурентная стратегия» было использовано
Майклом Портером в 1980–х годах, однако точного определения дано не было.
М. Портер выделил три типа стратегий конкуренции, которые зависят от
конкурентных преимуществ, которыми обладает компания, и сферы
конкуренции (размера рынка) [25, с. 13]:
– стратегия ценового лидерства (стремление к минимизации издержек
производства);
– стратегия дифференциации (производство разнообразной продукции с
уникальными характеристиками, отличной от продукции конкурентов);
12
– стратегия фокусировки, или стратегия рыночной ниши,
(концентрирование внимания на удовлетворении запросов отдельного сегмента
рынка, узкого круга потребителей).
Лидерство в издержках позволяет компании получать высокие доходы,
способствует развития эффекта экономии на масштабе, формирует высокие
барьеры входа на рынок. Но достижение ценового лидерства требует от
компании обладание высокой доли рынка, постоянных крупных вложений в
новейшее оборудование, технологические усовершенствования. Помимо
прочего, существует риск того, что новые компании на рынке сумеют снизить
свои издержки путем копирования опыта ведущей компании и составить ей
серьезную конкуренцию [44, с. 127].
Стратегия дифференциации способствует получению компанией дохода
выше среднеотраслевого. Дифференциация, так же как и минимизация
издержек производства, создает дополнительные рыночные барьеры входа,
защищает от конкурентного соперничества через обеспечение лояльности
потребителей. Вместе с тем такая стратегия несет с собой определенные риски,
в числе которых трудность в удержании клиентов, которые могут предпочесть
экономию исключительным особенностям продукта или услуги, устаревание
той уникальной особенности товара, которую предлагает фирма, возможность
удачного имитирования продуктов фирмами–последователями и, как
следствие, переключения внимания потребителей на себя.
Реализуя стратегию фокусирования на определенном круге покупателей
или сегменте рынка, компания сталкивается с теми же преимуществами и
потерями, что при реализации стратегий минимизации издержек и
дифференциации, только уже на более узком рынке.
По мнению, Портера, для фирмы важно выбрать только один из
представленных подходов и следовать лишь ему. В ином случае, компания не
будет иметь четкую и обоснованную стратегию, модель действий, что в
конечном счете с большой вероятностью приведет к плачевным результатам.
13
Американский экономист Филип Котлер предложил другую
классификацию конкурентных стратегий в зависимости от доли рынка,
которую занимает предприятие [36, с. 79]: стратегии «лидера», «бросающего
вызов», «последователя» и «специалиста».
Стратегии «лидера» состоят из:
– расширения первичного спроса (увеличение рынка путем обнаружения
новых потребителей, поиск новых способов применения товара, увеличение
интенсивности использования товара);
– оборонительной стратегии (защита своей доли рынка от атак
конкурентов);
– наступательной стратегии (увеличение доли рынка);
– стратегия демаркетинга (сокращение своей доли на рынке во избежание
монополизма).
Конкурентные стратегии лидирующей фирмы позволяют ей получать
высокую прибыль, оказывать решающее влияние на рынок и проводить
независимую политику. В то же время их осуществление требует больших
финансовых затрат, велика конкуренция со стороны фирм, «бросающих вызов».
Стратегия «бросающего вызов» (фирмы, которая не занимает
лидирующих позиций на рынке, но претендует на таковые) заключается в атаке
лидирующей фирмы (удешевление товаров, выход на рынок с новыми
продуктами, интенсивная реклама и т.д.) и оценке его реакции и
предполагаемой защиты. К достоинствам данной стратегии можно отнести
перспективу становления «лидером», к недостаткам – высокие риски и большие
финансовые и технологические затраты [43, с. 147].
Стратегии «следующего за лидером» (фирмы с небольшой рыночной
долей) могут быть следующими:
– подражание (дублирование продукта лидера и его реализация на черном
рынке);
– поведение двойника (копирование продукции с допущением
малозаметных изменений);