24
стратегия дифференциации – конкуренция за счет создания
уникальных свойств продукции;
работа в нише – конкуренция за счет формирования лояльности
потребителей.
3. Определение целевого рынка – осуществляется с точки зрения
динамики объемов продаж, уровня конкуренции, имеющихся барьеров входа,
темпов роста и потребительских предпочтений.
4. Изучение конкурентов.
5. Поиск конкурентного преимущества – наиболее сильной стороны
компании или продукта, на которую следует делать ставку для обеспечения
долгосрочного успеха и привлечения целевой аудитории.
6. Разработка тактики – создание плана наступательных и
оборонительных действий относительно конкурентов.
7. Выбор политики конкурентной борьбы – составление прямого
руководства по правилам взаимодействия с основными конкурентами в разрезе
нескольких направлений:
специализация в отрасли – степень концентрации компании на
отдельных товарах, географических рынках или группах потребителей;
способы продвижения бренда – каналы, используемые для повышения
узнаваемости и привлечения клиентов;
качество продукции – соответствие основным требованиям и нормам, а
также ожиданиям потребителей;
ценообразование – ценовая политика компании и т. д. [18, с. 127].
7. Мониторинг и внесение корректировок для максимизации прибыли
и укрепления своего места на рынке.
Внедрение конкурентной стратегии представляет собой комплекс работ
по донесению информации до каждого подразделения.
К принципам организации процессов по реализации конкурентной
стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо
отнести следующие (рисунок 6).
25
Рисунок 6 –Принципы реализации конкурентной стратегии
организации, [37, с. 49]
Процесс реализации конкурентной стратегии включает в себя несколько
этапов (рисунок 7).
1) правовая и методическая регламентация процессов (с помощью законов,
регламентов, стандартов, методик и т.д.);
2) построение организационной структуры организации (предприятия) по
проблемно-целевому принципу;
3) применение маркетингового подхода не только по отношению к внешним
потребителям, но и к внутренним. Этот принцип должен быть зафиксирован в
Положениях;
4) обеспечение оптимальной адаптивности организации к внешней среде
путем автоматизации управления и производства, внутренней среды,
мониторинга и диагностики внешней среды и формирования коллективов из
профессионалов своего участка работы и т.д.;
5) рациональное сочетание методов управления персоналом как
совокупности: методов принуждения, побуждения и убеждения;
6) соблюдение руководителями принципов работы, ориентированных на
повышение качества процессов, ресурсосбережение и повышение
конкурентоспособности товаров и организации;
7) обеспечение оптимального уровня выполнения принципов
пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности,
оперативности, ритмичности и др.;
8) нормативная регламентация производственных и управленческих
процессов путем разработки и соблюдения норм условий и охраны труда,
норм затрат труда, норм результатов труда и др.;
9) изучение психологического портрета личности с целью повышения
морально-психологического климата в коллективе и получения
синергического эффекта;
10) научная организация труда (нормирование трудовых процессов,
изучение трудового потенциала, разработка оптимальной системы оплаты
труда, ориентированной на повышение качества процессов,
конкурентоспособность продукции и организации и т.д.).
26
Рисунок 7 – Этапы процесса реализации конкурентной стратегии
организации, [31, с. 50]
Инструменты реализации конкурентной стратегии:
1) определение стратегии и цели оргаизации в целом;
2) оценка и, при необходимости, изменение или разработка
организационной системы;
3) распределение ресурсов по разделам и подразделениям;
4) определение ключевых управленческих задач;
5) постановка задач для отдельных частей организации или внесение
изменений в структуру;
6) делегирование полномочий и установление методов координации;
7) определение политики в качестве ориентира для действий;
8) определение критериев и методов измерения результатов
деятельности организации;
9) создание информационной системы для обеспечения адекватных и
своевременных данных оценки бизнеса;
10) разработка стиля работы организации;
11) оценка и определение результатов и обеспечение обратной связи.
27
1. SWOT–анализ (разработчик – К. Эндрюс). Этот метод состоит из
анализа внешних факторов (определение угроз и возможностей) и внутренних
(определение сильных и слабых сторон компании). Являясь универсальной
методикой стратегического менеджмента, SWOT–анализ позволяет
проанализировать любой продукт, предприятие, страну и даже человека. Это
наиболее простой инструмент, который рекомендуется использовать для
корректировки стратегии компании хотя бы один раз в год [34, с.55].
2. Пять сил конкуренции (разработчик – М. Портер). Данный способ
используется для формирования конкурентного преимущества и адаптации
предприятия к рыночной среде. Согласно Портеру, рынком движут пять
основных сил: риск появления новых товаров, опасность появления новых
игроков, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков,
внутриотраслевая конкуренция. Главная идея теории – чем ниже влияние
конкурентных сил, тем больше вероятность получить высокую прибыль.
3. Стержневые компетенции (разработчики – К. Прахалад и Г. Хэмел).
Данная стратегия направлена на поиск и оценку способностей компании к
чему–то исключительному в своем роде, выделяющему ее среди конкурентов.
Это позволяет добиться лидерских позиций и включает в себя определение
уникальных свойств компании и/или продукта, оценку профессионализма
сотрудников, фокусировку на основных наиболее конкурентоспособных
направлениях и компетенциях, обеспечение невоспроизводимости стержневых
компетенций, а также разработку стратегии лидерства [23, с. 76].
На этапе разработки стратегия доносится до функциональных
подразделений и ответственных за маркетинг и продажи лиц. Регулярно
аналитики компании должны осуществлять мониторинг рынка в разрезе
ключевых показателей и, в случае необходимости, вносить изменения в
тактический и стратегический план.
Кроме того, выбранное направление развития должно быть
проанализировано с точки зрения соответствия общекорпоративной стратегии.
Не менее важно учесть и глобальные планы компании. Все эти элементы
28
должны быть согласованы между собой и не должны оказывать негативного
влияния на предприятие и его репутацию. К примеру, решив атаковать
конкурентов, можно увеличить долю рынка, однако понести затраты в случае
превышения нормативов антимонопольного законодательства.
План реализации конкурентной стратегии составляется в электронном
виде, помогает воплотить задуманное в жизнь и состоит из нескольких
разделов.
1. Резюме – то, с чего начинается готовый план и чем заканчивается
работа по планированию стратегии на практике. Это лаконичный раздел,
состоящий из двух–трех страничек, которые содержат краткую информацию с
алгоритмом действий по достижению поставленных целей и основными
выводами.
2. Анализ текущего положения на рынке – данные, отражающие
тенденции рынка, предпочтения потребителей, а также экономические и
политические условия для развития предприятия [32, с.395].
3. Оценка уровня рыночной конкуренции – анализ деятельности и
позиций имеющихся на рынке конкурентов.
4. Анализ экономической эффективности за прошлый период –
соотношение фактических и запланированных результатов работы компании,
выводы о причинах перевыполнения или невыполнения плана.
5. Описание разработанной конкурентной стратегии – цели и задачи,
которые преследует организация в будущем периоде.
6. Обоснование выбранной конкурентной стратегии – результаты
проведенного SWOT–анализа, описание условий успешного достижения
запланированных целей и возможных рисков на пути реализации плана.
7. План реализации конкурентной стратегии – пошаговое руководство по
выполнению поставленных задач. Включает в себя следующую информацию:
количественные показатели (темпы роста компании, доля рынка, объем
продаж, размер чистой прибыли и т. д.) [45, с.55].
29
запланированные мероприятия в разрезе маркетинговой теории 4Р
(price – цена, place – место, product – продукт, promotion – продвижение). Здесь
стоит распределить конкретные задачи между отдельными подразделениями,
назначить ответственных лиц, сроки выполнения и пр.
8. Финансовый план – бюджет, требуемый для реализации
конкурентной стратегии [29, с. 55].
При реализации стратегии всегда учитывается ее взаимосвязь со
структурой. Акцент в этом случае делается на объединении формирования
структуры организации и стратегического планирования. Структура
основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность.
30
Глава 2. Анализ конкурентной стратегии ООО «АБВ»
2.1.Общая характеристика ООО «АБВ»
ООО «АБВ» зарегистрировано10марта 2015 г. Основным видом
деятельности является «Торговля розничная, кроме торговли
автотранспортными средствами и мотоциклами».
ООО «АБВ» занимается продажей офисной бумаги, канцелярскими
товарами.
ООО «АБВ» является юридическим лицом, имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от
своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Уставный капитал ООО «АБВ» – 10 000 рублей.
ООО «АБВ» применяет упрощенную систему налогообложения (УСН),
ставка налога 15%.
Организационная структура управления ООО «АБВ» представлена на
рисунке 8.
Рисунок 8– Организационная структура управления ООО «АБВ»
Генеральный директор
Отдел
закупок
Секретарь
Коммерческий
директор
Главный
бухгалтер
Старший
менеджер по
продажам
Менеджеры
Менеджер по
продажам
Бухгалтер
31
Генеральный директор имеет право первой подписи и распоряжения
финансовыми и имущественными средствами общества, осуществляет
руководство предприятием, представляет фирму во внешних организациях,
организует выполнение планов производства и реализации продукции.
Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет и составление
отчетности предприятия в соответствии с функциональными обязанностями,
определенными Законом о бухгалтерском учете.
Коммерческий директор руководит процессом продаж, в его подчинении
находится старший менеджер по продажам и менеджеры.
Отдел закупок обеспечивают организацию закупкой канцелярских
товаров, предназначенных для пперепродажи.
Секретарь занимается кадровой работой, выполняет поручение
генерального директора.
Таким образом, сложившаяся организационная структура управления в
ООО «АБВ» имеет линейную структуру.
Основные показатели деятельности ООО «АБВ» проанализированы в
таблице 1, на основании форм бухгалтерской отчетности (Приложение 1, 2, 3).
Таблица 1
Основные показатели деятельности ООО «АБВ» за 2016–2018 гг.,
тыс. руб.
Показатели
2016
2017
2018
Абсолютное
отклонение,
+,–
Относительное
отклонение, %
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
Выручка
10506
19226
25672
8720
6446
183,00
133,5
Себестоимость
9114
16386
23874
7272
7488
179,79
145,7
Чистая прибыль
1061
2416
1532
1355
–884
227,71
63,41
Численность
персонала, чел.
28
35
35
7
0
125
100
Рентабельность
услуг, %
10,1
12,57
5,97
2,47
–6,6
124,46
47,49
Сравнивая основные показатели деятельности ООО «АБВ» за 2017–2018
годы можно сделать вывод, что выручка увеличилась на 6446 тыс. руб. или
33,53 %, что вызвана увеличением реализации продукции.
32
Динамику основных показателей деятельности представим на рисунке 9.
Рисунок 9– Основные показатели деятельности ООО «АБВ» за
2016–2018 гг., тыс. руб.
За период 2016–2018 гг. происходит рост себестоимости услуг, в 2018 г.
она возросла на 45,7 % по сравнению с 2017 г., что вызвано ростом цен на
товары. Чистая прибыль ООО «АБВ» за анализируемый период уменьшилась,
что вызвано ростом расходов на товары, повышением конкурентов.
Рентабельность оказываемых услуг в 2018 г. составила 5,97%, что на 4,13%
меньше 2016 г., уменьшение рентабельности вызвано тем, что темпы роста
себестоимости услуг опережают темпы роста выручки.
2.2. Анализ финансово–хозяйственной деятельности ООО «АБВ»
Проведем анализ имущественного положения ООО «АБВ» (таблица 2).
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2016 2017 2018
Выручка
Себестоимость
Чистая прибыль
33
Таблица 2
Горизонтальный анализ актива бухгалтерского баланса ООО «АБВ»
за 2016–2018 гг., (тыс.руб.)
Статья
бухгалтерского
баланса
2016
2017
2018
Темпы
роста
2017/
2016
Темпы
роста
2018/
2017
Темпы
роста
2018/
2016
Внеоборотные
активы
4500
4548
4480
101,07
98,50
99,56
Запасы
5004
5004
3200
100
63,95
63,95
Денежные
средства
488
1796
3072
368,037
171,05
629,51
Дебиторская
задолженность
2466
2734
2664
110,87
97,44
108,03
Баланс
12458
14082
13416
113,04
95,27
107,69
По результатам горизонтального анализа бухгалтерского баланса ООО
«АБВ» определено, что всего имущество организации в 2017 году в сравнении
с аналогичным периодом 2016 года увеличилось на 13,04% или на 812 тыс.
рублей, что вызвано увеличением всех видов активов, а в 2018 году по
отношению к 2017 году произошло снижение на 4,73% или на 333 тыс. рублей,
что вызвано сокращением основных средств, запасов. За период 2016–2018 гг.
произошел рост активов на 7,69 %, что вызвано увеличением денежных средств
и незначительным увеличением дебиторской задолженности.
На рисунке 10 представлена структура имущества ООО «АБВ» за 2016–
2018 гг.
Рисунок 10 – Структура имущества ООО «АБВ» за 2016–2018 гг., %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2016 2017 2018
36,12
32,31
33,39
40,17
35,53
23,85
3,92
12,75
22,9
19,79
19,41
19,86
Дебиторская
задолженность
Денежные средства
Запасы
Внеоборотные активы