14
– имитация (копирование отдельных характеристик товара лидера с
сохранением различий в упаковке, рекламе и ценах);
– приспособление (видоизменение и улучшение продукции лидирующей
компании) [28, с. 63].
Стратегия следования за лидером дает возможность фирме работать на
уже подготовленных и изученных рынках с минимальными затратами на
технологические усовершенствования и выведение товаров на рынок. Однако
фирмы–последователи не в состоянии оказывать какое–либо воздействие на
рынок вследствие небольшой рыночной доли и подвержены атакам
лидирующих компаний и претендентов на лидерство.
Стратегия «специалиста» (фирмы, ориентированной на определенный
сегмент рынка) включает в себя продуктовую специализацию, географическую
специализацию, специализацию на особых клиентах и т.д. Положительной
чертой данной стратегии является относительно низкая конкуренция, а
отрицательными чертами – малая доля рынка и отсутствие эффекта масштаба.
Джек Траут и Эл Райс предприняли попытку расширить классификацию
Ф. Котлера и составили так называемый «стратегический квадрат» [15, с. 80].
Он состоит из четырех типов конкурентных стратегий: оборонительная,
наступательная, фланговая и партизанская война.
Оборонительная война характерна для лидирующих на рынке компаний.
Ликвидация конкурентов может обернуться для фирмы с наибольшей долей на
рынке проблемами с антимонопольным законодательством, следовательно,
наилучшим вариантом для лидера является сохранение текущего положения
путем блокирования сильных шагов конкурентов и сохранения финансовых
резервов.
Ближайшие последователи лидера осуществляют наступательную войну:
наблюдают за конкурентом и атакуют уязвимые места. Остальные, более
слабые последователи могут осуществлять фланговую войну, которая не
требует значительных ресурсов. Она заключается в направлении сил компании
на неизученные сегменты рынка и опережении действий лидера. Фланговая
15
война может осуществляться через так называемые атаки: изменение ценовой
категории производимого продукта, изменение привычного размера и
привычной формы продукта, инновации в составе продукта и использование
новых каналов распределения.
Ограниченные в ресурсах предприятиями вынуждены использовать
стратегию партизанской войны – концентрации на целевом сегменте
(географическом, демографическом или продуктовом), прибыльном для
«партизана» и незначительном для лидера [6, с.149].
Основой эффективной конкурентной стратегии субъектов
предпринимательства выступают наличие знаний и достоверной информации о
структуре рынка, характере конкуренции на нем, оценка внутреннего
потенциала компании и определение направлений достижения конкурентных
преимущества. Перед компаниями возникают множество альтернатив, но в
итоге кропотливой работы субъекты рынка выбирают наиболее эффективную
реально осуществимую стратегию развития, которая способна обеспечить ей
конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе [39, с.51].
Ключевым компонентом конкурентоспособности предприятия
(организации) выступает его операционная эффективность, поскольку,
базируясь на рациональном употреблении существующих в наличии ресурсов,
предприятие имеет возможность оперативно реагировать на изменяющиеся
внешние условия и вводить нововведения.
В связи с этим, одним из существенных условий экономического
выживания предприятия служит разработка стратегии повышения его
конкурентоспособности, то есть повышения способности предприятия
удовлетворять спрос рынка на базе сравнительно эффективного применения
ограниченных финансовых средств по сравнению с конкурентами.
Создание конкурентной стратегии предприятия — наиважнейший аспект
в стратегическом управлении.
Под конкурентной стратегией развития предприятия следует понимать
совокупность принципов деятельности предприятия и его связей с внешним и
16
внутренним миром, перспективных целей предприятия, а также
соответствующих решений по выбору инструментов достижения, указанных
целей и ориентированности на деловую активность. Конкурентная стратегия —
план, программа, генеральный курс предприятия, направленный на достижение
стратегических целей и способствующий формированию конкурентных
преимуществ на рынке.
По мере движения предприятия к поставленным целям, оно должно на
постоянной основе наблюдать за промежуточными результатами и
осуществлять контроль изменений в микро – и макросреде. Нередко бизнес -
сообщество остается весьма стабильным достаточно длительное время, и его
развитие соответствует прогнозным данным. Тем не менее, имеют место
случаи, когда обстановка непредсказуема и стремительно изменяется. В
подобных случаях фирма должна проанализировать очередность собственных
действий, а также программы, стратегии и даже цели [33, с.55].
Наличие конкурентной стратегии служит фактором роста
конкурентоспособности предприятия. Четыре составляющие стратегии
повышения конкурентоспособности предприятия за счет совершенствования
операционной деятельности
Следует выделить два важных направления стратегических
управленческих решений, направленных на повышение эффективности:
1. Повышение эффективности функционирования предприятия;
2. Обеспечение процесс в взаимодействия подразделений предприятия
[41, с.81].
В контексте повышения результативности функционирования
структурных подразделений предприятия выступают стратегические решения
по:
привлечение внутренних запасов с рациональным применением
ограниченных средств предприятия и их развитием;
управлению инновациями и инвестициями;
управлению ресурсным потенциалом;
17
управлению введением информационных технологий;
разумной товарной стратегии с повышением конкурентоспособности
продуктов и услуг на базе составления комплекс а продвижения и
целесообразности процесса планирования ас сортимента продукции;
управлению общественными процессами на основании инновационных
социальных инвестиций, образования и развития человеческого капитала и
управления организационной культурой [8, с.99].
Стратегические решения, направленные на реализацию процессов
взаимодействия структурных подразделений предприятия базируются на
подходах маркетинга отношений, формировании гибких организационных
структур и обеспечении конфликтной устойчивости взаимодействия.
Стратегические показатели результатов представляют «сбалансированный»
взгляд на общую конкурентную стратегию, отражающий в дополнение к
традиционной финансовой с оставляющей клиентскую, внутренние бизнес-
процессы, а также обучение и развитие. Указанный подход позволяет уже на
первоначальной стадии дать оценку уровню успешности деятельности
предприятия.
Финансовый компонент состоит из последовательности действий,
которые следует реализовать в рамках всех четырёх с оставляющих систем с
целью достижения желаемого долгосрочного результата [29, с.88].
Клиентская составляющая сосредоточена на определении круга клиентов
и сегментов потребительского рынка, на котором предприятие намерено
функционировать. Избранные сегменты представляют собой как раз тот
источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовом
компоненте комплекса критериев. Основные показатели клиентской
составляющей, такие как: удовлетворение клиентских потребностей, его
лояльность, доходность, с охранение и увеличение клиентской базы дают
возможность соотнес ти их с состоянием ценовых потребительских групп и
сегментов рынка, а также выявить потребительскую ценность предложений,
18
являющихся ключевыми показателями в процессе оценки результатов работы с
клиентами.
Составляющая внутренних бизнес -процессов выявляет разновидности
деятельности, наиболее существенные в целях достижения целей предприятия.
Возможность создавать новые продукты и услуги для потенциальных
потребителей определяется долей дохода от продажи этих продуктов, а
способность поставлять их через оптимальные каналы распределения — долей
совершенных операций от сделок по иным каналам. Ключевой целью
составляющей внутренних бизнес-процессов является рост результативности за
с чет количества клиентов целевых сегментов рынка, с одной стороны, и
углубления связей между фирмой и его клиентами — с другой. Формулируя
составляющую внутренних бизнес-процессов, менеджеры определяют наиболее
важные виды деятельности, требующие совершенствования, с целью
удовлетворения запросов и потребности акционеров и клиентов целевого
сегмента рынка.
В целях успешной реализации стратегических мероприятий следует
осуществить комплекс мероприятий: анализа основных бизнес -процессов по
критериям соответствия Миссии и Стратегии, выявления действенности
алгоритмов в рамках концепции «затраты — результат», рассмотрения
оптимальности распределения обязанностей внутри фирмы, проведения
кадрового учета, оценки бизнес-процессы с применением SWOT-моделей, и в
конечном итоге, создание документации, позволяющей произвести оценку
текущему положению, желаемому положению, и определение необходимых
изменений, выявление ведущих этапов проведения изменений, отмеченных в
документе «Необходимые изменения», определение очерёдности и
продолжительности проведения изменений и определение числа ресурсов,
необходимых с целью внедрения изменений, формирования системы учета
показателей в целях надзора за эффективностью изменений и постоянного
мониторинга деятельности [14, с.99].
19
Успешное предприятие владеет информацией обо всех собственных
клиентах, а также их потребностях и требованиях. У каждого предприятия
может быть собственный индивидуальный метод изучения потребностей
клиентов и с бора информации. Зачастую клиенты не имеют возможности
выразить собственные предпочтения. В этом случае предприятие обязано
действовать за них. Помимо этого, предприятие должно неустанно производить
поиски данных с крытых пожеланий с целью их предвосхищения [27, с.59].
Предприятие обязано находиться в непрерывной связи с клиентами в
процессе предоставления ус луг. Под моментом предоставления услуги следует
понимать момент прямого взаимодействия с клиентом, в этой связи все
работники предприятия должны ясно представлять необходимость
максимально полного удовлетворения потребностей собственных клиентов.
С целью эффективного функционирования стратегии формирования
взаимоотношений предприятия с клиентами, важно перевести ее в плоскость
конкретных задач, направленных на целевые сегменты потребительского
рынка, доводимых до с ведения каждого сотрудников фирмы [25, с.13].
Весьма важным в процессе реализации стратегии развития
взаимоотношений предприятия с клиентами, является проведение анализа
сегментации рынка, работающего на нем. С данной целью предприятие
устанавливает задачи в каждом выбранном сегменте и выявляет как действия,
которые необходимо совершить, так и действия, которые совершать не следует.
Процесс формирования стратегии эффективных взаимоотношений
предприятия с клиентами отражается и таким показателем, как процент
«базовых» клиентов. Под «базовыми» клиентами предприятия
подразумеваются те, которые в будущем позволят рас ширить клиентскую базу.
Указанный показатель дает возможность отслеживать прирост подобных
клиентов по отношению к предыдущим периодам [24, с.42].
Как раз процесс создания и постоянного поиска «базовых» клиентов
позволяет сформировать мультипликативный эффект в процессе привлечения и
удержания клиентов.
20
На основании изложенного, стратегия повышения
конкурентоспособности, базирующаяся на повышении эффективности
операционной деятельности, подразумевает весьма хорошее владение
сведениями собственных целевых клиентов и сегментов рынка [22, с.464].
Безусловно, повышение эффективности операционной деятельности
предприятия является одним из важнейших компонентов, оказывающих прямое
воздействие на конкурентоспособность предприятия. Однако каждое
предприятие расположено в уникальной конкурентной среде, в
соответствующей стадии собственного жизненного цикла, действует в
конкретной рыночной структуре. В зависимости от вышеуказанных
особенностей функционирования предприятия важно определить приоритетные
компоненты, позволяющие определить степень его конкурентоспособности. Те
либо иные компоненты конкурентоспособности являются более или менее
важными в зависимости от указанных особенностей, и, следовательно, их
важно в первую очередь проводить анализ, осуществлять контроль и
корректировать в механизме управления конкурентоспособностью. Процессы
совершенствования операционной деятельности наиболее значимы для
предприятий на этапе его роста в структуре жизненного цикла. В период роста
важно осуществлять контроль за моментально увеличивающимся объемом
производства и связанным с ним издержками. Указанный этап позволяет
увеличивать цены на используемые ресурсы и отсутствие резервных
запасов основных ресурсов. Все это является свидетельством того, что важно
уделять достаточное внимание внутрифирменным показателям, в качестве
которых выступают рентабельность, коэффициенты оборачиваемости и
операционной эффективности. В олигополистической структуре и в ситуации
активной конкуренции среди ряда предприятий на рынке следует отслеживать
преимущества и осуществлять контроль над результативностью операционной
деятельности предприятия [10, с.155].
Характеристика и анализ типологий конкурентных стратегий позволяют
сделать вывод о том, что они во многом схожи и дополняют друг друга. На
21
практике компании чаще всего придерживаются нескольких стратегий из
разных типологий, применяя определенную комбинацию. Основой выбора той
или иной стратегии выступают детальный анализ конъюнктуры рынка и
адекватная оценка возможностей и ресурсов компании. Правильно подобранная
стратегия действий позволяет фирме укрепить свое положение на рынке и
способствует росту экономических ее показателей.
1.3. Реализация конкурентной стратегии организации
Разработка конкурентной стратегии организации – процедура разработки
желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей
компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и
конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для
достижения возможностей (нивелирования угроз).
Цель разработки конкурентной стратегии – повышение управляемости
бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих
решений.
Задачи разработки конкурентной стратегии представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 – Задачи разработки конкурентной стратегии
организации, [31, с. 50]
- Формирование образа будущей компании
- Разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей
- Разработка плана реализации стратегии на 5 лет.
- Разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год.
22
В ходе разработки конкурентной стратегии определяются (рисунок 5).
Рисунок 5 – Показатели, характеризующие конкурентную
стратегию организации, [32, с. 395]
Конкурентная стратегия развития организации объединяет в себе
следующие пункты:
1.
Миссию. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется
организация при осуществлении своей деятельности.
- важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
- вероятность достижения и привлекательность возможностей и
угроз;
- причинно-следственные связи между возможностями, угрозами,
сильными и слабыми сторонами
- карта решений сильные стороны/возможности, слабые
стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые
стороны/угрозы.
- стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития
компании
- показатели, характеризующие цели различных периодов;
- последовательность и трудоемкость выполнения решений,
ответственные исполнители.
23
2.
Организационную структуру. Предполагает разделение производимых
изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
3.
Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества
компании, которые можно противопоставить конкурентам.
4.
Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует
основную прибыль предприятия.
5.
Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов,
задействованных при изготовлении продукции.
6.
Нематериальный потенциал. Это возможности организации по
привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей [33, с. 86].
Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой
организацией, корпоративную культуру.
Рассмотрим поэтапные шаги по созданию конкурентной стратегии
организации:
1.
Анализ текущей ситуации – мониторинг рынка и сбор первичной
информации. Этот этап включает в себя оценку компании и отрасли по
нескольким направлениям:
сильные и слабые стороны. Проведение SWOT–анализа позволит
понять аспекты, в которых компания сильнее и слабее конкурентов.
темпы роста отрасли и динамика продаж – для оценки благоприятных
возможностей масштабирования бизнеса.
предпочтение потребителей. Получение ответов на вопросы о том, чего
ждут клиенты, партнеры и посредники, позволит спланировать шаги
реализации конкурентной стратегии.
стратегия развития конкурентов – для понимания возможных угроз и
рисков[8, с. 74].
3. Выбор направления конкуренции в отрасли. Согласно модели
Портера, существует три вида стратегии:
лидерство в издержках – конкуренция за счет достижения низкой
себестоимости;