Б. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных це-
лей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом
маркетинга (четыре «Я» — продукт, цена, распределение, продвижение). Дан-
ное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив зада-
чи и функции между различными отделами компании, а также в последующем
провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии пла-
нируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как
необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, команди-
рования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка,
проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного
обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения,
а также конкретные исполнители.
8. Бюджет на планируемый период.
Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на
реализацию конкурентной стратегии.
Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с плани-
рования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбран-
ном направлении. Основная задача конкурентного плана — это не только ука-
зать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению по-
ставленных целей — проведению исследования конкурентов, подготовка от-
ветных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конку-
рентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению
конкурентных стратегий на предприятии.
По окончании отчетного периода анализируются результаты, получен-
ные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется получен-
ный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный
план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием.
В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет
положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее кор-
ректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разра-
батывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если
же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела
негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая кон-
курентная стратегия.
Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стра-
тегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в
него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаго-
вый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разрабо-
танной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного страте-
гического планирования.
3.2 Разработка рекомендаций по улучшению конкурентного
положения
В современной рыночной экономике, чтобы выжить в конкурентной
борьбе, каждая организация разрабатывает стратегию, в которой определены:
долгосрочная цель, то есть место, которое будет занимать данная организация
через определенное достаточно длительное время на рынке, а также те действия
организации, которые помогут перевести ее из существующего состояния в со-
стояние прообраза (видение того, какой должна быть организация в будущем).
Если долгосрочная цель - это ориентация на победу в конкурентной борьбе и
выход на лидирующие позиции на рынке, то средством достижения этой цели
является управление конкурентоспособностью организации. Управление кон-
курентоспособностью организации - это не однодневное мероприятие.
Определение экономического потенциала организации и его использова-
ние требует длительного времени и зависит от многих факторов: квалификации
персонала, размеров организации, специфики отрасли и т.д. Поэтому для ус-
пешного управления конкурентоспособностью и достижения главной цели это-
го управления - успеха в конкурентной борьбе, организация должна разрабо-
тать стратегию управления конкурентоспособностью.
Учитывая тяжелое положение, которое сложилось на предприятии ООО
«Агротехсистемы» именно ориентация на внутренний потенциал, на использо-
вание внутренних ресурсов может помочь выйти предприятию на лидирующие
рыночные позиции. Решением проблем повышения конкурентоспособностью
ООО «Агротехсистемы» практически не занимается.
У предприятия отсутствует долгосрочная стратегия развития, которая
предполагает иной подход к определению и взаимодействию элементов произ-
водственной деятельности. Оно в настоящее время функционирует в рамках
традиционной системы, отражающей функциональное взаимодействие субъек-
тов и объектов управления (рис. 12), направленное на достижение важнейших
групп целей: материальные цели (будущая продуктово-рыночная программа
предприятия), стоимостные цели (ожидаемые финансовые результаты, обеспе-
чение необходимой ликвидности предприятия), социальные цели (ориентация
на сотрудников, общество и окружающую среду).
В качестве объекта управления выступают процессы, связанные с полу-
чением, переработкой, передачей и накоплением материальных (сырье, матери-
алы, готовая продукция) и нематериальных, реальных (информация) и номи-
нальных благ (деньги).
Рисунок 12 – Предприятие как целеориентированная
структура
Управление предприятием в рамках стратегии развития конкурентоспо-
собностью представляет собой взаимодействие менеджмента предприятия и
элементов экономического потенциала предприятия (рисунок 13). Их взаимо-
действие направлено на достижение другой цели – повышение конкурентоспо-
собности.
Рисунок 13 - Экономический потенциал предприятия как
объект управления в рамках стратегии развития
конкурентоспособности предприятия
Таким образом, стратегия развития конкурентоспосоности предполагает
рассматривать предприятие, как целеориентированную структуру экономиче-
ского потенциала предприятия. Она является частью общей корпоративной
стратегии предприятия (рисунок 14).
Цель деятельности
Повышение конкурентоспособности
предприятия
Субъекты действий
Топ – менеджмент предприятия
Объекты действий
Структура экономического потенциала
предприятия
Рисунок 14 – Стратегия развития конкурентоспособности
предприятия как часть общей корпоративной стратегии
Только в рамках общей корпоративной стратегии, управление конку-
рентоспособностью является средством достижения ее генеральной цели -
лидирующего положения на рынке. А стратегия развития конкурентоспособ-
ности являясь частью общей корпоративной стратегии, направлена на по-
вышение деловой активности предприятия.
Разработка стратегии развития конкурентоспособности включает в се-
бя следующие этапы:
а) Определение экономического потенциала предприятия;
б) Разработка направлений использования потенциала предприятия;
в) Подготовка программы мероприятий, направленной на поддержа-
ние и развитие общего потенциала предприятия;
г) Формирование методов и средств, с помощью которых можно
воздействовать на потенциал предприятия и повысить его конкурентоспо-
собность;
д) Разработка системы критериев оценки эффективности управле-
ния конкурентоспособностью;
е) Оценка результатов управления конкурентоспособностью предприя-
тия, контрольные проверки в целях своевременной корректировки действий,
повышение эффективности управления.
Основой разработки любой стратегии является план, который предпо-
лагает определение стратегических целей и этапов разработки стратегии.
Стратегическое планирование развития конкурентоспособности является ос-
новой для разработки стратегии развития конкурентоспособности предприя-
тия и включает в себя следующие этапы:
а) Формирование стратегических полей конкурентоспособности;
б) Планирование портфеля стратегических полей конкурентоспо-
собности предприятия;
в) Планирование системы управления конкурентоспособностью.
Стратегическое поле конкурентоспособности представляет собой ту часть
доли рынка, которую предприятие сможет завоевать с помощью одной из со-
ставляющих своей деловой активности, путем использования специальных
мер воздействия на соответствующую - часть общего потенциала пред-
приятия.
Стратегические поля деловой активности являются носителями успеха
со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторона-
ми. Ограничением на использование одновременно всех полей сразу является
ограниченность ресурсов, которыми располагает организация. Поэтому, если
организация определяет свой потенциал как совокупность нескольких со-
ставляющих общего потенциала предприятия, то при планировании его ис-
пользования на соответствующих стратегических полях деловой активности,
организации важно определить два момента:
а) какими ресурсами она располагает для раскрытия своего потен-
циала;
б) в случае ограниченности ресурсов, какие именно составляющие
общего потенциала следует раскрыть в первую очередь, т.е. обозначить и
обосновать приоритетные направления их использования.
Чтобы определить какие составляющие потенциала организации пред-
ставляют для нее наибольшую ценность, необходимо провести анализ силь-
ных и слабых сторон каждого элемента потенциала организации и оценить те
риски, которые находятся на наиболее перспективных полях конкурентоспо-
собности. В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и
слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом от-
дельные поля деловой активности или их группы могут характеризоваться
как:
а) ключевые поля конкурентоспособности (основа экономического
успеха предприятия);
б) специальные поля конкурентоспособности (дополнительные но-
сители успеха).
В дополнение к этому, в зависимости от запланированного направле-
ния развития, поля конкурентоспособности могут делиться на:
а) расширяемые поля конкурентоспособности;
б) защищаемые поля конкурентоспособности;
в) бесперспективные поля конкурентоспособности (рисунок 15).
По стадиям
жизненного цикла
По важности
для предприятия
Расширяемые поля
конкурентоспособно-
сти
Защищаемые поля
конкурентоспособно-
сти
Бесперспективные по-
ля конкурентоспособ-
ности
Ключевые поля кон-
курентоспособности
Стратегии
Стратегии
Стратегии
Специальные поля
конкурентоспособно-
сти
роста
стабилизации
свертывания
Рисунок 15 – Классификация полей конкурентоспособности
Вид поля будет зависеть от той отрасли, в которой действует данная
организация, от ее размеров, от тех ресурсов,, которыми она располагает и с
помощью которых может повысить свою деловую активность.
По результатам анализа деятельности ООО «Агротехсистемы», можно
сделать вывод о том, что для него все поля конкурентоспособности являются
расширяемыми и должны находиться в стратегии роста. ООО «Агротехси-
стемы» еще не находится на той стадии развития, чтобы определять для себя
защищаемые и бесперспективные поля конкурентоспособности.
Однако в связи с тем, что ресурсы, которыми располагает ООО «Агро-
техсистемы» ограничены, активизировать деятельность предприятия на всех
полях сразу не представляется возможным. Поэтому в качестве ключевых
полей конкурентоспособности для ООО «Агротехсистемы» можно выде-
лить - производственное и инновационное поле, которые могут уже в бли-
жайшее время принести результат и к реализации которых должно присту-
пить предприятие. В качестве специальных полей конкурентоспособности
необходимо использовать управленческое, инвестиционное, маркетинговое,
социально-психологическое и финансовое поле.
В конечном счете общефирменное стратегическое планирование кон-
курентоспособности предполагает разработку общего поля деловой активно-
сти предприятия в виде портфеля стратегических полей деловой активности.
Причем в данный портфель должны входить, как стратегии роста и ста-
билизации, так и стратегии свертывания отдельных полей конкурентоспо-
собности. Это будет означать, что организация постоянно исследует свой по-
тенциал и переводит ресурсы с использованных полей, которые не приносят
больше прибыли, в наиболее перспективные поля конкурентоспособности.
Как было отмечено выше, разработка стратегии развития конкуренто-
способности должна вестись в рамках общекорпоративной стратегии. Соот-
ветственно, необходимо предложить основные направления разработки об-
щекорпоративной стратегии, направленные на формирование устойчивого
конкурентного преимущества предприятия.
Разработка общекорпоративной стратегии предполагает определение
будущего положения предприятия на рынке путем формирования продукто-
вой стратегии.
Производственное и инновационное поле, которые могут уже в бли-
жайшее время принести результат и к реализации которых должно присту-
пить ООО «Агротехсистемы».
Высокий уровень конкуренции на рынке птицеводческой продукции
требует значительного сокращения издержек производства. Несмотря на то,
что в себестоимости птицеводческой продукции стоимость кормов составля-
ет более 70%, вопрос качества кормов остается нерешенным.
Для замещения дефицитных объемов производства кукурузы и сои
необходимо пересмотреть структуру посевных площадей рапса, люпина и
гороха с целью обеспечения потребности птицеводческой отрасли в люпине.
В настоящее время в стране, на птицефабриках в основном используют
зарубежные кроссы. Эта птица очень требовательная ко многим факторам и
особенно, к витаминно - минеральному питанию.
Проведённые исследования показали, что при использовании 0,25 и
0,5% премикса (Эвиалис-Гиомарк) в кормлении кур-несушек с учётом пита-
тельности и потребления корма на 1 голову, суточную дачу корма на 1 голо-
ву снизить от 5 до 3 грамм.
В результате яйценоскость кур повысится на 5,2%, снизится падеж на
2 %, а расход корма на несушку - соответственно на 0,9 кг. Таким образом,
экономический эффект на несушку составит 63,89 руб.
Повышение эффективности работы птицеводческих предприятий по
производству мяса птицы также должно строиться на основе нового понима-
ния экономического роста, в частности лучшей организацией маркетинга и
сбыта.
Российский рынок птицеводческой продукции - многофункциональный
комплекс, который включает в себя не только сферу, непосредственно отно-
сящуюся к производству продукции птицеводства, но имеет также тесную
связь с другими промышленными производствами, такими, как: производ-
ство комбикормов, сельскохозяйственной техники и.т.д.; с перерабатываю-
щей промышленностью (предприятия по переработке продукции птицевод-
ства); с легкой промышленностью (предприятия швейного производства с
использованием пуха и пера птицы). Это свидетельствует о том, что связи в
этом комплексе осуществляются по всем направлениям народного хозяйства
и затрагивают все его сферы (рисунок 16).
Рисунок 16 - Взаимосвязи ООО «Агротехсистемы»
с другими отраслями экономики
Чтобы птицеводство эффективно развивалось, необходимо внедрять
закупочную, производственную, распределительную, транспортную и склад-
скую логистику, которые будет сопровождать информационная логистика.
На сегодняшний момент проблема эффективного управления постав-
ками продукции, обеспечения торговыми и складскими площадями особенно
актуальна.
3.3 Формирование технологии проактивного управления
конкурентоспособностью ООО «Агротехсистемы»
Существование службы маркетинга на предприятии является в настоя-
щее время объективной необходимостью, потому что маркетинг обеспечит