Основная цель маркетингового анализа - изучение спроса на продукцию и
формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят производствен-
ная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей
деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то
соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут
себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом. По-
этому анализ спроса на профильную продукцию предприятия имеет большое
значение. Это один из наиболее важных и ответственных этапов исследования
рынка.
Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной про-
дукции, который возникает вследствие отказа покупателей покупать ее. Он
определяется величиной возможного материального и морального ущерба
предприятия. Каждое предприятие должно знать величину потерь, если какая-
то часть продукции окажется нереализованной. Чтобы избежать последствий
риска невостребованной продукции, необходимо изучить факторы его возник-
новения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.
ООО «Агротехсистемы» не уделяется должного внимания рекламе.
Наиболее распространенной сферой рекламной деятельности является торговая
реклама, а предметом рекламного воздействия — товары, услуги торговых
предприятий и сами предприятия. С помощью торговой рекламы происходит
целенаправленное распространение информации о потребительских свойствах
товаров и о сопровождающих продажу товаров услугах. Это необходимо для
создания этим товарам и услугам, а также предприятиям, реализующим их, по-
пулярности, для привлечения к ним внимания потребителей. Конечной целью
рекламной деятельности является увеличение объемов продаж и получение
прибыли.
Анализ рекламной деятельности показал, что за последние годы пред-
приятием не уделяется должное внимание рекламе. В 2017 году на рекламу бы-
ло направлено 356000 р.
Для разносторонней оценки и обоснования принимаемых управленче-
ских решений по управлению конкурентоспособностью необходим SWOT-
анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и
угроз, который позволяет оценивать конкурентный потенциал и конкуренто-
способность, определять круг стратегических вопросов управления организаци-
ей. На основании проведенного анализа определены сильные и слабые стороны
ООО «Агротехсистемы», данные представлены в таблице 13.
Таблица 13
Сбор данных для SWOT-анализа внутренней среды организации
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Угрозы
1
2
3
4
1. устойчивое финан-
совое состояние -10%
1. высокая степень
износа – 10%
1. возможность рас-
ширения ассортимен-
та
производимой про-
дукции – 12%
1. замедление ро-
ста рынка – 8%
2. наличие земельных
ресурсов- 15%
2. недостаток финан-
сирования-7%
2. доступность зе-
мельных ресурсов -
10%
2. ожесточение
конкуренции-9%
3. высокая компе-
тентность персонала-
10%
3. недоступность фи-
нансов, необходимых
для изменения стра-
тегии-7%
3. появление новых
технологий – 13%
3. появление ино-
странных конку-
рентов с товарами
низкой стоимо-
стью – 14%
4.высокое качество
продукции-10%
4. низкая заинтересо-
ванность рядовых ра-
ботников в развитии
предприятия-8%
4. рост спроса-8%
4. появление на
рынке альтерна-
тивных товаров -
4%
5. экологически чи-
стая продукции-8%
5. отсутствие четко
выраженной страте-
гии развития-8%
5. рост уровня дохо-
дов населения – 8%
5. появление но-
вых законода-
тельных ограни-
чений-5%
6. доступ к уникаль-
ным ресурсам- 7%
6. отсутствие гибко-
сти в управлении-7%
6. стабилизация
внешних условий
бизнеса-6%
6. рост налогового
бремени-12%
7. наличие спроса на
производимую про-
дукцию-8%
7. слабая политика
продвижения на ры-
нок – 7%
7. уменьшение числа
конкурентов-4%
7.ужесточение
требований по-
ставщиков-6%
Продолжение таблицы 13
1
2
3
4
8. ценовое преиму-
щество- 9%
8. устаревшие техно-
логии – 12%
8. возможность при-
влечения инвесто-
ров-10%
8. чувствитель-
ность к неста-
бильности внеш-
них условий биз-
неса – 11%
9. хорошее понима-
ние потребителей-5%
9. узкий ассортимент
производимой про-
дукции – 8%
9. выход на новый
рынок – 7%
9. неплатежеспо-
собность покупа-
телей – 9%
10.надежные по-
ставщики -6%
10. низкий уровень
сервиса – 7%
10. увеличение тем-
пов роста рынка
сельскохозяйствен-
ной продукции – 8%
10.спад в эконо-
мике – 7%
11. низкая себестои-
мость продукции- 8%
11.низкая рента-
бельность – 8%
11. возможность при-
влечения дополни-
тельных работников
– 8%
11. протекцио-
нистские меро-
приятия со сторо-
ны иностранных
государств по за-
щите собственных
производителей –
8%
12. гарантированный
сбыт продукции-4%
12. ухудшение усло-
вий труда – 7%
12.снижение торго-
вых барьеров-6%
12. неблагопри-
ятные демогра-
фические измене-
ния – 7%
Итого 100%
Итого 100%
Итого 100%
Итого 100%
После этого составляем матрицу SWOT таблица 14.
Как видно из представленных данных в таблице 14 по сумме балов у
предприятия поле СИВ (силы и возможности) преобладает.
Таблица 14
Матрица SWOT –анализа внутренней среды организации
Возможности
Угрозы
1
2
3
Сильные стороны
1 (10)+6 (6)=16
2(15)+1(12)=27
3(10)+3(13)=23
4(10)+5(8)=18
5(8)+4(8)=16
6(7)+7(4)=11
8(9)+9(7)=16
10(6)+12(6)=12
11(8)+10(8)=16
Сумма = 155
1(10)+1(-8)=2
2(15)+2(-9)=6
3(10)+3(-14)=-4
4(10)+6(-12)=-2
5(8)+9(-9)=-1
6(7)+10(-7)=0
7(8)+4(-4)=4
8(9)+11(-8)=1
Сумма=5
Слабые стороны
1(10)+7(4)=14
2(7)+8(10)=17
2(7)+8(10)=17
4(8)+3(13)=21
5(8)+6(6)=14
7(7)+9(7)=14
8(12)+10(8)=20
11 (8)+12(6)=14
Сумма =131
1(10)+2(9)=19
2(7)+1(8)=15
3(7)+6(12)=19
5(8)+8(11)=19
6(7)+5(5)=12
7(7)+11(8)=15
Сумма=99
Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не
только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки
зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки воз-
можностей целесообразно применить метод позиционирования каждой конкрет-
ной возможности на матрице возможностей (таблица 15).
Таблица 15
Матрица возможностей
Вероятность ис-
пользования воз-
можностей
Сила влияния
сильное
умеренное
малое
Высокая (границы)
рост спроса
возможность рас-
ширения ассорти-
мента производи-
мой продукции
появление но-
вых технологий
Средняя (границы)
рост уровня дохо-
дов населения
доступность зе-
мельных ресурсов
возможность
привлечения до-
полнительных
работников
Низкая (границы)
стабилизация
внешних условий
бизнеса
возможность при-
влечения инвесто-
ров
уменьшение
числа конкурен-
тов
Похожую матрицу целесообразно составить для оценки угроз (таблица 16)
Таблица 16
Матрица угроз
Вероятность
нейтрализации
угроз
Сила влияния
сильное
умеренное
малое
Высокая
неплатежеспособ-
ность покупателя
ожесточение кон-
куренции
ужесточение
требований по-
ставщиков
Средняя
появление ино-
странных товаров
чувствительность к
нестабильности
внешний условий
бизнеса
появление аль-
тернативных то-
варов
Низкая
замедление роста
рынка
появление законо-
дательных ограни-
чений
рост налогового
бремени
Как показала проведенный анализ сильной стороной организации явля-
ется наличие земельных ресурсов и квалифицированного персонала, что дает
возможность для увеличения объемов сельскохозяйственного производства и
расширения ассортимента производимой продукции.
Одним из наиболее существенных направлений управления конкуренто-
способностью предприятия является – разработка ценовой политики предприя-
тия на товарных рынках. Цены обеспечивают предприятию запланированную
прибыль, конкурентоспособность продукции, спрос на нее. Через цены реали-
зуются конечные коммерческие цели, определяется эффективность деятельно-
сти всех звеньев производственно-сбытовой структуры предприятия.
Ценовая политика состоит в том, что предприятие устанавливает цены на
таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы
обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей (овладение опре-
деленной долей рынка, завоевание лидерства на рынке, получение запланиро-
ванной суммы прибыли, максимизации прибыли, выживание фирмы и т.д.).
Политика ценообразования осуществляется посредством анализа марке-
тинговых данных касательно ценовой ситуации на рынках Саранска, Нижнего
Новгорода, Пензы. Мониторинг цен на этих рынках является отправной точкой
расчета базовой цены и далее ценообразования по ценовой линейке.
Таким образом, процесс ценообразования начинается с изучения рыноч-
ной ситуации. В процессе маркетинговых исследований выявляются основные
игроки (компании с мах долями на рынке) и их средневзвешенные розничные
цены, которые являются отправной точкой отсчета. Далее проводится процеду-
ра ценового позиционирования. От полученного значения отпозиционирован-
ной розничной цены вычитаются проценты (в общей сложности 33%).
При рассмотрении линейки ценообразования можно говорить о следую-
щем:
- путем прибавления к базовой цене 3% получается цена для дистрибью-
торов ООО «Агротехсистемы»;
- путем прибавления к базовой цене 9% получается цена для «сетевиков»
и крупных магазинов. При этом разница между ценой для оптовиков и ценой
«сетевых» клиентов составит 6%. При сотрудничестве с ООО «Агротехсисте-
мы» гарантирована возможность заработать как минимум 6%;
- прибавляя к базовой цене 13%, получаем цену для мелких магазинов.
При этом разница между ценой для «сетевых» клиентов и ценой для мелких ма-
газинов - 4%.
При существующей ситуации ООО «Агротехсистемы» в тесной связи с
логистическими процессами сталкивается с серьезными проблемами в области
управления продаж, планирования продаж, исполнения заказов клиентов (по
ассортименту и доставке), контролю дебиторской задолженности и, главное,
исполнения бюджета продаж. Работа в условиях нарастающей конкуренции
направляет на установление партнерских взаимоотношений с клиентами, в
частности - планирование объемов продаж, исполнение планов продаж со сто-
роны клиентов, обеспечение высокого уровня сервиса со стороны ООО «Агро-
техсистемы», а также система стимулирования клиентов - по всем каналам про-
даж, способствующая их заинтересованности к исполнению планов продаж.
Система скидок (как положительных, так и отрицательных) применяется
всеми участниками рынка в современных условиях в целях достижения своих
плановых показателей по объемам продаж, прибыли и т.д. Системы скидок мо-
гут быть как накопительными, так и по факту покупки. Применив скидку от
объемов с шагом от 1 до 7% предприятие учитывает интересы всех существу-
ющих на данных момент клиентов и замотивировать их на достижение плано-
вых показателей. С другой стороны ООО «Агротехсистемы» обязан исполнять
свой бюджет и предоставление скидок не должно отразиться в статьях по полу-
ченной прибыли. Скидка от объемов, исходя из расчетов отдела продаж, имеет
средневзвешенную величину - минус 4% от установленной базовой цены на
отпуск продукции по прайс-листу. Большинство оптовых клиентов (межгород)
могут получать до - 5% скидки, исполняя объемы отгрузки до 50% от общего
плана. Другая часть - розница, покупая по базовой цене или имея скидку до -1-
2% выводит на запланированные цифры по доходам.
Применение предложенной системы скидок осуществимо с экономиче-
ской точки зрения - она существует в рамках бюджета, технической - суще-
ствующая программа учета (1С-Бух.) позволяет сделать соответствующие
настройки, административной - она выстраивает систему продаж и, соответ-
ственно, систему работы департамента продаж.
Анализ качества выполняемых функций ООО «Агротехсистемы» выявил
слабость в выполнении функции планирования. В соответствии с маркетинго-
вым подходом в организации сбыта, основными элементами планирования
сбыта должны являться: подготовка прогнозов общехозяйственной и рыночной
конъюнктуры; прогнозное ориентирование объемов сбыта фирмы; разработка
финансовый сметы сбыта; установление норм сбыта; селекция каналов распре-
деления товаров; организация торговых коммуникаций; планирование и осу-
ществление коммерческой отчетности; анализ хода и динамики продаж; плани-
рование и оценка деятельности персонала службы сбыта; разработка плана кон-
сультаций и работы с заказчиками. Не одна из выше перечисленных функций в
ООО «Агротехсистемы» не проводится. Недостаток в работе предприятия объ-
ясняется во многом недостаточным уровнем образования сотрудников и отсут-
ствием опыта работы.
Для анализа сильных и слабых сторон деятельности ООО «Агротехси-
стемы» воспользуемся табличной формой, где каждый критерий получает
оценку, которая отмечается точкой. По набранным баллам можем определить
слабые и сильные стороны организационной структуры сбыта (таблица 17).
Общая сумма баллов отдела реализации составляет 22 при максимальной
оценке 30. Данные таблицы свидетельствую о слабой организации работы по
управлению сбытом на предприятии.
Эффективность работы по сбыту продукции зависит от уровня мотива-
ции. Основным инструментом мотивации является оплата труда. Анализ опла-
ты труда работников занятых реализацией показал, что связи между оплатой
труда и эффективности работы нет. Оплата труда работников осуществляется
по должностным окладам. Это является серьезным недостатком в работе по
сбыту, так как не стимулирует деятельность работников по увеличению объема
продаж.
Таблица 17
Оценка сильных и слабых сторон организации управления
сбытом продукции в ООО «Агротехсистемы» по основным крите-
риям
Критерий
Очень
хорошо
(5)
Хоро-
шо
(4)
Удовлетво-
рительно
(3)
Плохо
(2)
Очень
плохо
(1)
Планирование
*
Информационное
обеспечение
*
Изучение рынка
*
Применение совре-
менных методов
стимулирования
сбыта
*
Контроль
*
Работа с покупате-
лями
*
Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга вви-
ду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоя-
тельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы
считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в
конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи,
стоящие перед службой сбыта. Целесообразно разработать методику оценки
эффективности работы службы маркетинга. Как один из подходов к решению
этой задачи, должно стать определение критериев оценки эффективности рабо-
ты службы сбыта.
Обобщающим результативным показателем управления конкурентоспо-
собности предприятия и источником финансовых накоплений является при-
быль. В экономической литературе приводится много убедительных доказа-
тельств важной роли прибыли как показателя, который выражает долгосрочные
цели развития хозяйственной деятельности предприятия, достигнутый эффект,
выступает стимулом к повышению результативности работы, основой расши-
ренного воспроизводства. Наглядное представление об этом дает отчет о при-
былях и убытках таблица 18.
Таблица 18
Экономическая эффективность конкурентой стратегией
управления предприятия
Продукция
2013
2014
2015
2016
2017
Отклонение
2017 от
2013 (+,-)
Выручка от реа-
лизации, тыс. р.
450985
476526
524936
667981
928144
477159
Полная себестои-
мость реализо-
ванной продук-
ции, тыс. р.
343814
360891
433126
568406
956872
613058
Прибыль от реа-
лизации, тыс. р.
73620
115635
91810
99575
-28728
-102348
Доходность про-
даж, %
16,32
24,27
17,49
14,91
-3,10
-19,42
Уровень рента-
бельности затрат,
%
21,41
32,04
21,20
17,52
-3,00
-24,42