Данные таблицы 18 показывают, что уровень экономической эффектив-
ности в 2017 году был ниже предыдущих лет. Выручки от реализации продук-
ции в 2017 году было получено на сумму 928144 тыс. р., что на 477159 тыс. р.
больше 2013 года. Полная себестоимость реализованной продукции в 2017 го-
ду составила 956872 тыс. р. затраты на реализацию продукции превысили вы-
ручку от реализации на сумму 28728 тыс. р., поэтому доходность продаж в
2017 году была отрицательной.
Уровень рентабельность по видам продукции представлен в таблице 19.
Таблица 19
Уровень рентабельности реализации продукции
Вид продукции
2013
2014
2015
2016
2017
Отклоне-
ние 2017
от 2013
(+,-)
Зерно
113,25
63,78
-3,53
17,98
32,86
-80,39
Сахарная свекла
-
8,95
61,43
139,35
10,33
-
КРС в живой
массе
-4,42
-16,10
-15,02
-13,42
-15,87
-11,45
Свиньи в живой
массе
-5,09
41,58
-15,60
-24,69
-
-
Птица в живой
массе
13,25
18,70
22,96
92,78
11,72
-1,52
Молоко цельное
43,86
68,16
23,00
64,15
6,47
-37,39
Яйца, тыс. шт.
72,02
51,27
39,48
14,39
6,96
-65,06
Мясо и мясопро-
дукты (в пере-
счете на живую
массу)
-60,31
-52,24
-45,74
-61,92
-62,21
-1,90
В 2017 году была положительная рентабельность по продукции растение-
водства. Убыточным было реализация мяса КРС и мясо и мясопродуктов. Вы-
сокая рентабельность была получена от реализации птицы в живой массе
11,72%, молока 6,47%. Рентабельность от реализации яиц составила 6,96%,
следует отметить рентабельность реализации яиц в последние годы сокраща-
ется.
Глава 3. Разработка конкурентной стратегии
управления бизнесом в ООО «Агротехсистемы»
3.1 Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии
предприятия
Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа
действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект
за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции.
В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии, которую
следует применять в ООО «Агротехситемы» можно представить в виде схемы,
изображенной на рисунке 9.
Рисунок 9 - Этапы разработки и внедрения конкурентной
стратегии
Приведенная схема показывает, что функция конкурентного стратеги-
ческого планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых
принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке:
преемственность и накопление;
последовательность выполняемых шагов (этапов);
цикличность.
Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что пред-
приятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий
опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и прове-
рить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого
опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой
стратегии.
Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от ре-
зультатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласован-
ности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые
уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализа-
ции стратегии.
Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется
в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанали-
зированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так
как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.
Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках мене-
джеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с ко-
торыми сталкивается компания.
Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и струк-
турированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так
и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на
нем, реальность целей и путей их достижения.
Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стра-
тегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть
позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.
И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых перио-
дах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельно-
сти, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные
позиции и завоевывать новые рынки.
В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуа-
цией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и
практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв
может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конку-
рентной стратегии предприятия (рисунок 10).
Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реали-
зация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного вы-
полнения восьми основных этапов:
1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
2. Формулировка задач вконкурентной борьбе на рынке.
3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах пред-
приятия.
4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
5. Анализ выбранной стратегии.
6. Реализация конкурентнойстратегии посредством разработанного
плана.
7. Анализ результатов реализации стратегии.
8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой бо-
лее эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, по-
ставленные общекорпоративной стратегией предприятия.
Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирова-
ния конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия
развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начи-
нать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития пред-
приятия.
Рисунок 10 - Алгоритм разработки и реализации конкурентной
стратегии
В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии за-
трагивают различные службы и функциональные подразделения, логично про-
извести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем
фазам:
Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).
Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому
планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделе-
ния, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпора-
тивная стратегия предприятия представляется к защите руководству и соб-
ственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно
определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2).
Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируют-
ся в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития пред-
приятия.
На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной
борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно
потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить от-
влечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив
его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет
вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с
конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерар-
хия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стра-
тегия — конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести гло-
бальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален
— сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали
практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге из-
менение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой ры-
нок, а соответственно и на его участников.
В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством
предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за
маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения ана-
лизируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интен-
сивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3)
4
.
На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии
(этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия
общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а
также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная
стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факто-
ров (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фир-
мы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей пред-
приятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.
Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся
информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому
SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием
конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап
5). Все происходит в следующей последовательности:
1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в пла-
нируемом периоде.
2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации,
чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную
стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные воз-
можности предприятия (разработка конкурентного плана). Ниже представлена
схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке конкурентной страте-
гии (рисунок 11).
В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конку-
рентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели
предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития.
Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная
стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие
предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с
рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить
долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимо-
нопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.
Рисунок 11 - Место SWOT-анализа в разработке конкурентной
стратегии
В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям,
процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В
данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь — специалисты по
маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвер-
жденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в
том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и
затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь план
реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.
1. Резюме. Данный раздел конкурентного плана оформляется самым по-
следним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, опи-
сания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели
и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вник-
нуть в основные положения плана.
2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке. Краткая полити-
ческая и экономическая ситуация рынка региона/ страны. Анализ рынка и по-
требителей товара в данном регионе/стране.
3. Описание и анализ конкуренции на рынке.
Анализ деятельности конкурентов.
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке.
Оценка интенсивности конкуренции на рынке.
4. Итоги прошлого периода.
Фактические и запланированные результаты прошлого периода.
Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения
или перевыполнения плана.
5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.
Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования кон-
курентной среды и позиций предприятия на рынке.
6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.
Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней
среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того,
выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие
корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной
конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного вы-
полнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать
его выполнению.
7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.
В данном разделе необходимо изложить:
А. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели
объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели
необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых
клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем
планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется
занять к концу периода.