12
конкурентами в плане затрат, дает возможность обслуживать клиентов данного
сегмента рынка по более низкой цене.
4. Стратегия сфокусированной дифференциации подразумевает
ориентацию компании на узкий сегмент потребительского рынка и достижение
превосходства над конкурентами в плане уникальности продукта, что дает
возможность удовлетворять специфические вкусы и требования данного
сегмента рынка лучше, чем конкуренты.
5. Стратегия оптимальных издержек заключается в предоставлении
клиентам больше ценности за их деньги, удовлетворяя потребительские
ожидания по ключевым показателям качества, рабочим характеристикам и
сервису, одновременно превосходя их ценовые ожидания. Стратегия является
гибридной, в ней объединены элементы стратегии дифференциации и стратегии
низких издержек. Ее цель – добиться самых низких (оптимальных) затрат и цен
среди продукции с аналогичными потребительскими свойствами
В этом параграфе работы требовалось изучить «Понятие и виды
конкурентных стратегий» В процессе изучения были сделаны следующие
выводы:
«Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в
отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести
конкуренцию, каким должны быть его цели и какие средства и действия
понадобятся для достижения этих целей», а конкурентную стратегию
представлять в виде «комбинации целей (результатов), преследуемых фирмой и
средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь. (Михненко,
2017)
Основные конкурентные стратегии Портера.
• Стратегия лидерства по издержкам
• Стратегия широкой дифференциации
• Сфокусированная стратегия низких издержек
• Стратегия сфокусированной дифференциации
• Стратегия оптимальных издержек
13
1.2 Выбор конкурентной стратегии в зависимости от факторов
конкурентоспособности собственного бизнеса и стадии жизненного цикла
отрасли
Факторы конкурентоспособности - структура факторов данной отрасли,
которая имеет индивидуальные, присущие только ей особенности,
обеспечивающие рыночный успех компании и стратегическое превосходство в
областях создания продуктов (услуг), менеджмента, устойчивости развития.
На конкуренцию влияют множество факторов, основными из них
являются: (Михненко, 2017)
емкость рынка;
качество товара;
доступность потребителей к товарам;
цена товара;
номенклатура и ассортимент продукции;
количество конкурентов на рынке и др.
финансовое положение;
система сбыта;
сервисное обслуживание и др.
персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная
культура, внутренние ценности.
внешние контакты и связи
уникальное географическое расположение
научные исследования, разработки и технологии:
низкие издержки производства
эффективная реклама;
Стратегия, в зависимости от факторов конкурентоспособности.
Стратегия лидерства по издержкам: низкие издержки производства;
Стратегия широкой дифференциации: уникальность продукта, персонала,
сервиса или имиджа, торговой марки, обучения персонала, маркетинга,
обладание секретами производства, высокое качество;
14
Сфокусированная стратегия низких издержек: низкие издержки
производства, низкая цена товаров и услуг;
Стратегия сфокусированной дифференциации: уникальность товара или
услуг, удовлетворение специфических вкусов потребителей, гибкость
производства разных моделей в интересах учета индивидуальных
запросов покупателей;
Стратегия оптимальных издержек- низкие издержки производства,
уникальность товара, высокое качество.
Влияние жизненного цикла отрасли на выбор конкурентной стратегии
предприятия:
Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях
Стратегии в подобной ситуации имеют большую неопределенность. Бол
ыпинство фирм
находится в стадии формирования.
При этом фирмы решают две проблемы:
осуществление финансирования на первоначальном этапе;
выбор рыночных сегментов и конкурентных преимуществ для завоевани
я лидирующих позиций.
При нехватке финансирования фирма может использовать стратегию кон
центрации в сегменте или вступить в стратегический союз либо совместное пре
дприятие для получения необходимого опы¬та и средств.
Молодые компании обычно встречаются со следующими трудностями:
управление собственным быстрым развитием;
защита от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом;
обеспечение сильной конкурентной позиции не только на одном рынке и
не только по одному товару.
Для преодоления этих трудностей нужно тщательно отбирать высококвал
ифицированных специалистов в совет директоров, привлекать на работу предпр
иимчивых менеджеров, внедрять инновации.
Конкуренция в отраслях, находящихся на стадии зрелости
15
Стратегии в этих отраслях имеют следующие особенности:
• падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию, усили
вается ценовая конкуренция, увеличивается объем рекламы;
• потребители становятся более привередливыми и требуют больших выго
д при повторных покупках;
• конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень об
служивания;
• возникают проблемы при расширении производственных площадей, так к
ак количественная ошибка при определении объемов вновь выпускаемой
продукции может повлиять на прибыль фирмы в будущем;
• усложнение процесса поиска инноваций;
• усиление международной конкуренции, в частности изза конкуренции с
предприятиями из стран с дешевой рабочей силой;
• падение доходности отрасли;
• слияния и поглощения среди бывших конкурентов, разорение слабых.
Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада
Стратегия в подобной ситуации должна обеспечить получение максимал
ьного объема наличных средств за короткий период времени, продажу фирмы
или прекращение ее деятельности. Преуспевающие в стагнирующих областях к
омпании придерживаются следующих стратегий:
• ориентация на стратегию концентрации путем выявления, создания и раз
работки рыночных сегментов;
• ориентация на дифференцирование путем улучшения качества и внедрен
ия инноваций;
• снижение уровня издержек, совершенствование планирования, отказ от
мелких источников дохода и выделение прибыльных видов деятельности
Конкуренция в раздробленных отраслях
Причины использования стратегий в раздробленных отраслях состоят в
следующем
• низкие входные барьеры;
16
• рынок использования товара или услуги (химчистка, строительство жилы
х домов, медицинские услуги и т.д.) ограничен географически, поэтому м
естные производители имеют преимущества, так как они лучше знают зап
росы потребителей;
• спрос на рынке велик и разнообразен, поэтому требуется большое количе
ство предприятий;
• местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от друго
й
Жизненный цикл отрасли:
Стадия внедрения
На стадии внедрения начинается производство продукта и продвижение
его на рынок. Пока не ясно, будет ли увеличиваться спрос на товар. На стадии в
недрения продукт поставляется одним или несколькими производителями, затр
аты на него высоки и, как правило, не окупаются. Поскольку цены на продукт в
ысоки, то покупатель помимо желания приобрести товар должен иметь и необх
одимые средства, т.е. обладать платежеспособным спросом. Если обстоятельст
ва складываются благоприятно, то появляется возможность снизить цены за сч
ет обучения и опыта, а также эффекта масштаба. Кроме того, в процессе обучен
ия и приобретения опыта повышается качество товара. Все это увеличивает до
верие покупателя. Рассмотренные процессы можно представить в виде цикла: э
ффект обучения и опыта, а также эффект масштаба приводят к уменьшению из
держек; снижение издержек позволяет увеличить сбыт, снизить цены и улучши
ть качество товара, что, в свою очередь, усиливает влияние эффектов обучения
, опыта и масштаба на уровень издержек; и т.д. (6. Кузнецов, 2015.)
Стадия роста
Если продукт удалось продвинуть на массовый рынок, то можно говорит
ь об окончании стадии внедрения и начале стадии роста. Здесь нужно быть оче
нь осторожным не следует сразу же приступать к резкому наращиванию мощн
остей. Но при этом важно и не опоздать, чтобы не пропустить конкурента впер
ед. На стадии роста товар развивается очень быстро. Объем выпускаемого това
17
ра не должен отставать от быстрорастущего рынка. Для поддержания быстрого
роста объемов товара требуются значительные инвестиции. Одна часть этих и
нвестиций покрывается за счет собственной прибыли, а другая
за счет переливания капитала из других бизнес
единиц. С самого начала на рынке присутствует одна или несколько организац
ий. Однако сохранить монополию на товар практически невозможно. Как тольк
о они достигли успехов, на рынке сразу же появляются другие участники, котор
ые обычно покупают лицензию у первооткрывателя или получают собственны
е патенты на разновидности товара. В результате конкуренция усиливается, и п
ервооткрыватели вынуждены уступить часть рынка другим.
Стадия зрелости
При достижении рынком порога насыщения товар переходит в стадию зр
елости. Организации пытаются отодвинуть этот момент, улучшая те или иные
характеристики продукта или дополнительно предоставляя некоторые услуги.
В первой половине стадии зрелости происходит процесс вытеснения с рынка б
олее слабых конкурентов. На этой стадии эффект масштаба может принести оп
ределенные преимущества отдельным фирмам и привести к их слиянию. Во вт
орой половине стадии зрелости процесс вытеснения заканчивается, и на рынке
остается несколько организаций. Они, как правило, находятся в конкурентном
равновесии. На этой стадии хорошая организация обслуживания может явиться
необходимым условием выживания.
Стадия старости
Основную угрозу товару на стадии зрелости составляют товарызамените
ли. Развитие техники и технологии рано или поздно приводит к появлению этих
товаров, и покупатель начинает переключаться на них. Старый продукт перехо
дит в новую стадию старости. В общем случае устаревший продукт со времене
м выходит из потребления. Другая причина устаревания продукта выход на ры
нок предприятий из регионов, которые при производстве данного товара имею
т определенные преимущества, например дешевую рабочую силу. Наконец, пр
одукт прекращает свое существование в связи с изменением моды. Однако воз
18
можны ситуации, когда продукт обретает если уж не новую жизнь, то во всяко
м случае продолжение старой. Например, чернобелое телевидение давно уступ
ило место цветному. Тем не менее в системах слежения оно может быть исполь
зовано. (6. Кузнецов, 2015.)
Стратегии на стадии зарождения и роста отрасли (Михненко, 2017)
Наиболее привлекательным условием для разработки отраслевой
стратегии организации является ее нахождение в развивающейся
(инновационной) отрасли. Однако одновременно эта ситуация наиболее сложна
для разработчика стратегии, поскольку он не имеет возможности
экстраполировать тенденции прошлых лет и вынужден полагаться только на
прогнозирование развития отрасли с использованием известных инструментов
стратегического менеджмента. (Михненко, 2017)
На стадии зарождения и роста отрасли для организации наиболее
эффективными считаются ряд отраслевых стратегий, они перечислены ниже.
1. Стратегия разработки и продвижения на рынок новых видов продуктов
(инновационная стратегия). Ключевым фактором, обеспечивающим успех в
растущих отраслях, являются инновации, которые могут быть связаны с
достижениями научно-технического прогресса, с использованием известных
технологий в новых отраслях, с внедрением новых инструментов управления и
т. п. Безусловно, инновационный подход востребован и в зрелых отраслях,
однако развивающаяся отрасль попросту не может не быть инновационной.
2. Наступательная стратегия. Данная стратегия направлена на сохранение
рыночного преимущества за счет захвата самого привлекательного и емкого
сегмента рынка и последующего противостояния конкурентам с помощью
эффекта масштаба.
3. Стратегия расширения глобального спроса. Стратегия связана с
захватом новых сегментов рынка путем привлечения новых потребителей
продукции, расширения сфер применения или частоты ее использования.
Необходимым условием реализации данной стратегии является наличие
значительного потенциала роста продукции.
19
4. Оборонительная стратегия. Основная задача данной стратегии – защита
своего сегмента рынка от наиболее опасных конкурентов, в частности,
конкурентов, специализирующихся на имитации товаров и услуг.
Эффективными могут быть следующие средства защиты своей доли
рынка:
наличие патентов и других юридически оформленных средств защиты в
сфере производства компонентов продукции;
постоянное технологическое развитие;
конкурентная борьба в сфере ценообразования;
интенсивное продвижение продукции на рынок.
5. Стратегия следования за лидером. Как правило, эта стратегия
интересует организации, занимающиеся копированием продукции известных
брендов. Рынок товаров-подделок практически не имеет ограничений, а логика
организаций, реализующих данную стратегию, проста – для многих
покупателей ключевым фактором для решения о покупке товара является его
цена, а тот факт, что это имитация, а не фирменный товар, они могут оставить
без внимания. Такую психологическую особенность покупателей используют
многие производители стран Юго-Восточной Азии. Они проповедуют
неотступное следование за лидерами и мирное сосуществование конкурентов
при осознанном разделе рынка.
6. Стратегия низких цен в целях завоевания рынка и отрыва от
конкурентов. Основным «оружием» организаций, применяющих данную
стратегию, является установление на продукцию цен, существенно более
низких, чем у конкурентов. Расчет следующий: пусть мы будем проигрывать в
выручке каждой единицы продукции, но выиграем за счет количества
покупателей.
7. Стратегия «снятия сливок». Вариант, противоположный предыдущей
стратегии. Эту стратегию обычно берут на вооружение организации,
являющиеся лидерами в отрасли. «Снятие сливок» заключается в
первоначальном установлении достаточно высоких цен на новую продукцию,
20
используя отсутствие многочисленных конкурентов, а также тот факт, что у
некоторых потребителей высокие цены ассоциируются с высоким качеством
продукции. Затем, по мере насыщения рынка, цена, естественно, снижается, но
к этому времени организации удается окупить затраты на разработку
инноваций и завоевать разные сегменты рынка.
8. Стратегия формирования фирменной торговой марки. При реализации
этой стратегии акцент делается на разработку и популяризацию бренда
организации. Обоснованием стратегии служит тот факт, что для многих
покупателей наряду с потребительскими характеристиками продукции и ее
ценой важным преимуществом является надежность и долговечность, а также
уверенность в высоком качестве.
Стратегии на стадии зрелости отрасли
На стадии зрелости отрасли наиболее эффективны нижеперечисленные
стратегии.
1. Стратегия внедрения новшеств или использование новых смелых
стратегий. Известно, что отечественный рынок аудиотехники в 1980-е гг.
оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация
производства компакт-дисков позволила его оживить.
2. Стратегия поиска новых сфер использования старых или
модифицированных продуктов. Акцент делается на оживление рынка с
помощью маркетинговых мероприятий (например, использование новых форм
и каналов сбыта, новая оригинальная реклама) или новой ценовой политики.
Например, в свое время резкое изменение системы сбыта компанией
«Гербалайф», выразившееся в развитии сетевого маркетинга, позволило внести
серьезное оживление на рынок косметики.
3. Стратегия долгосрочных отношений с деловыми партнерами. В ее
основе прочное и долговременное взаимодействие с поставщиками и
покупателями, которое базируется на доверии и обоюдной выгоде.
21
4. Стратегия низких издержек. Стратегия может быть реализована с
помощью дешевого сырья и рабочей силы, высокой эффективности
производства, использования недорогих каналов сбыта.
5. Стратегия стабилизации прибыли. Организация, использующая данную
стратегию, стремится стабилизировать прибыль за счет экономии на масштабе
производства. При этом снижаются расходы на исследования и разработки,
рекламу и т. д. Данная стратегия может быть полезной в краткосрочной
перспективе как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной,
если использовать ее в течение длительного времени.
6. Стратегия расширения рынка. Изменение рыночного сегмента может
привести к получению более высокой прибыли.
7. Стратегия развития сбытовой сети. Имеется в виду диверсификация
деятельности по сбыту продукции.
8. Стратегия совершенствования деятельности.
Если экономические показатели организации оказываются ниже
среднеотраслевых, целесообразными мерами могут быть признаны:
значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры
управления и повышение степени самостоятельности подразделений
организации;
улучшение финансового контроля путем разработки оперативных
бюджетов и контроля их исполнения;
повышение качества выпускаемой продукции.
Стратегии на стадии спада отрасли (Михненко, 2017)
При разработке стратегии организации на стадии спада отрасли важно
ответить на вопрос: каковы его причины и является ли он временным. В случае
если перспективы малоутешительны, необходимо выбрать оптимальную
стратегию. Она зависит от анализа следующих составляющих: перспектив
рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности
конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.