22
Организациям, работающим в отраслях, которые находятся на стадии
спада, можно порекомендовать:
• рассматривать спад как потенциальную возможность для изменения
стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск
новых рынков и т. д.);
• не ввязываться в изнурительные войны с конкурентами;
• «собирать урожай», лишь имея для этого соответствующий потенциал.
На стадии спада отрасли наиболее эффективен ряд стратегий.
1. Стратегия поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося
устойчивого спроса. Примером рыночного сегмента устойчивого спроса
является совокупность компаний, производящих перьевые ручки. Несмотря на
произошедшее в свое время общее падение спроса на данный товар,
определенный спрос со стороны группы любителей остался, он достаточно
стабилен.
2. Стратегия дезинформации конкурентов, способствующей их выходу из
отрасли. Если у рыночного сегмента устойчивого спроса нет, то организации
следует понять: можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода
или возможности проникновения на другие рынки? Наконец, на фоне того, что
другие предприятия покидают отрасль, возможная стратегия – способствовать
их оттоку и остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.
3. Стратегия «сбора урожая». Организация управляемо сокращает
инвестиции, стараясь максимизировать поток доходов.
4. Стратегия выхода на международные рынки. Глобализация бизнеса
дает возможность выхода на международную арену, что может привести к
конкурентным преимуществам. Например, если организация владеет сырьем,
сборочными комплексами и другими факторами, обеспечивающими снижение
издержек фирмы относительно издержек конкурентов, то данная стратегия
может оказаться эффективной. Согласно теории конкурентного преимущества
страна будет иметь сравнительные преимущества в тех товарах, которые
23
интенсивно используют факторы производства (труд, сырье, образовательная
база и т. п.), имеющиеся в относительном изобилии внутри страны.
5. Стратегия поиска компании-родителя. Для того чтобы продолжать
существование, организация может превратиться в дочернюю фирму своего
клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные
сферы и получая в обмен на утрату независимости гарантированный сбыт
продукции.
6. Стратегия распродажи части активов. Данная стратегия может быть
целесообразной для организации с достаточно широким спектром продукции,
если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования
отдельной бизнес-единицы или семейства товаров и услуг. Успешная
распродажа активов может принести средства для выхода из сложной
финансовой ситуации.
7. Стратегия выхода из данной отрасли. Если компания имеет худшую
позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то единственным возможным
решением может быть ликвидация предприятия. При этом все активы
распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между
совладельцами.
В этом параграфе работы требовалось изучить «Выбор конкурентной
стратегии в зависимости от факторов конкурентоспособности собственного
бизнеса и стадии жизненного цикла отрасли»
В процессе изучения были сделаны следующие выводы:
Конкуренция зависит от количества конкурентов, темпов развития
отрасли, инвестиций, требующихся для открытия бизнеса и для инноваций, от
научно-технического прогресса, государственного регулирования, от уровня
затрат поддерживаемых конкурентами и других факторов.
Стратегический менеджмент развития является важнейшим фактором
рыночного успеха фирмы и одновременно влияет на прогресс общества в
целом. Опыт управления показывает, что, имея одни и те же ресурсы и
возможности, фирмы добиваются различных результатов в зависимости от
24
уровня их человеческого капитала, способностей руководителей и менеджеров,
квалификации персонала, его трудовой активности, способности людей
слаженно работать в командах управления
Конкурентные стратегии предполагают непрямую конкуренцию на стади
и внедрения, борьбу за долю рынка на стадии роста, эффективное использовани
е производства и рынка и снижение затрат на стадии зрелости, уход части конк
урентов на стадии старения.
25
1.3. Основы поведения предприятия в конкурентной среде
Существует несколько теорий относительно того, как может вести себя
организация в зависимости от занимаемой позиции на рынке и наличия
конкурентов.
Для лучшего понимания сущности стратегии как концепции
долгосрочного поведения организации Э. Райс и Д. Траут предложили теорию
«стратегического квадрата», (Михненко, 2017)
По мнению авторов, в каждой отрасли из каждых ста компаний одной
следует занимать «оборону», двум – «идти в наступление», трем –
«организовывать фланговые атаки», а остальным – быть «партизанами»
Стратегию «обороны» должна избирать одна крупная компания – лидер
отрасли. Как утверждают авторы, лучшая стратегия обороны – это «мужество
атаковать самого себя». Другими словами, компания-лидер должна постоянно
укреплять свою позицию, выпуская новые товары и услуги. Кроме того,
обороняющаяся компания должна блокировать сильные шаги своих
конкурентов, оперативно копируя их действия. (Михненко, 2017)
Существует несколько путей оборонительной стратегии.
1. Помешать конкурентам начать наступательные действия.
Это достигается за счет:
• расширения номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения своб
одной ниши потенциальных конкурентов;
• разработки продуктов с характеристиками, которые конкуренты уже име
ют или будут иметь в будущем;
• выпуска продуктов по более низким в сравнении с конкурентами ценам;
• подписания с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, гар
антируя им ощутимые скидки, с целью оттеснения конкурентов от их сет
и распределения;
• выгодного для пользователей обучения;
• увеличения объемов продаж в кредит;
• сокращения времени поставок запасных частей;
26
• патентования альтернативных технологий;
• подписания эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками;
• отказа от поставщиков, работающих с конкурентами;
• постоянного контроля над товарами и действиями конкурентов.
2. Доведение до сведения конкурентов, что их действия не останутся без
ответа и предприятие готово к атаке. Это достигается посредством:
• публичного заявления руководства компании об обязательстве сохранить
существующую долю рынка;
• публичного заявления о создании производственных мощностей для обес
печения прогнозируемого роста рынка;
• заблаговременного распространения информации о нововведениях;
• публичного заявления о намерении компании не отставать от политики к
онкурентов в области цен и условий продаж;
• создания резерва высоколиквидных активов для ведения «боевых» действ
ий;
• проведения резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов
для создания соответствующего имиджа (6. Кузнецов, 2015.)
Стратегию «наступления на лидера» должны выбирать две компании,
занимающие соответственно второе и третье места на рынке. Такая стратегия
заключается в выявлении слабых сторон лидера (например, сервиса, сроков
эксплуатации продукции, условий обслуживания клиентов и т. п.) и
организации «атаки» именно на эти слабые стороны. (Михненко, 2017)
Рассмотрено шесть типов наступательных стратегий:
• действия направлены на противостояние сильным сторонам конкурента
и разработку методов, приводящих к превосходству над ними;
• действия направлены на использование слабостей конкурента;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.
27
«Фланговая атака», по мнению Э. Райса и Д. Траута, является самой
инновационной стратегией. Такая стратегия – удел трех компаний, отстающих
от «наступающих на лидера». Успех фланговой атаки часто зависит от
способности компании создать и развивать новую товарную категорию, новые
подходы к ценообразованию и т. п. Причем одним из важнейших принципов
такой «атаки» авторы называют ее внезапность. (Михненко, 2017)
Остальным компаниям (94 %) приходится довольствоваться
«партизанской стратегией», которая заключается в поиске, захвате и защите
«своего» маленького сегмента рынка. К организационным принципам
партизанской стратегии авторы относят небольшие размеры фирмы.
Поведение организации, в зависимости от конкурентной позиции и
темпах роста.
Стратегические возможности организации со слабой конкурентной позиц
ией при сильном темпе роста рынка
В этом случае организация прежде всего должна понять, почему она неко
нкурентоспособна. Причина слабой конкурентной позиции находится внутри са
мой организаци, так как внешняя среда предоставляет ей благоприятные возмо
жности за счет быстрорастущего рынка. Лучшим решением подобной ситуации
будет устранение недостатков в работе за счет укрепления своей конкурентосп
особности и продолжение деятельности на рынке отрасли. Для этих целей след
ует проанализировать деятельность организации с позиций конкурентоспособн
ости и обновить конкурентные стратегии, учитывая наличие множества возмо
жностей на растущем рынке. Усилить конкурентоспособность можно посредств
ом покупки другой фирмы той же отрасли или слияния с более сильным конку
рентом. Определенную помощь может оказать и вертикальная интеграция «впе
ред» или «назад». Если ни одна из предложенных мер не помогает прочно вста
ть на ноги и завоевать надежные конкурентные позиции в своей отрасли, тогда,
скорее всего, нужно самоликвидироваться.
Стратегические возможности организации с сильной конкурентной позиц
ией при сильном темпе роста рынка
28
Для такой ситуации лучшим решением является дальнейшее развитие су
ществующего бизнеса. Организация должна работать на увеличение своей рын
очной доли и приложить все усилия к тому, чтобы выйти на международный р
ынок, если для этого имеются предпосылки. В рассматриваемой ситуации нуж
но продумать возможности вертикальной интеграции. Если вертикальная интег
рация окупит затраты на ее реализацию и принесет дополнительный доход, то
следует реализовать эту интеграцию. При замедлении темпов роста рынка рук
оводителям организации необходимо задуматься о диверсификации. При этом в
ажно не упустить нужный момент.
Стратегические возможности организации со слабой конкурентной позиц
ией при слабом темпе роста рынка
Слабая конкурентная позиция при слабом темпе роста рынка -
самая незавидная ситуация для организации. Для выхода из создавшегося поло
жения нужно прежде всего понять причины низкой конкурентоспособности и п
ересмотреть стратегию укрепления своих конкурентных позиций. Повысить ко
нкурентоспособность можно, например, за счет вертикальной интеграции «ввер
х» или «вниз» либо диверсификации. Если укрепления конкурентных позиций
посредством вертикальной интеграции или диверсификации по тем или иным
причинам добиться не удается, то возможно слияние с более сильным конкуре
нтом. Слияние может привести к усилению конкурентных преимуществ общего
предприятия. Еще одна стратегическая возможность -
«снятие сливок» и уход с рынка.
Стратегические возможности организации с сильной конкурентной позиц
ией при слабом темпе роста рынка
Для такой ситуации лучшим выходом из положения является принятие с
тратегии диверсификации. Если компания добилась хороших конкурентных пр
еимуществ при слабом росте рынка, то, скорее всего, она добьется конкурентн
ых преимуществ в новой смежной отрасли. Диверсификация в новые для орган
изации отрасли может быть сопряжена с трудностями, обусловленными освоен
ием новой технологической и технической культуры и привлечением в организ
29
ацию новых специалистов. Преодолеть эти трудности можно, создав совместн
ые предприятия в новых отраслях. Функционирующая в рассматриваемой ситуа
ции организация должна сокращать инвестиции в традиционный бизнес и разв
итие рынка отрасли с тем, чтобы иметь средства для освоения новых отраслей.
(6. Кузнецов, 2015.)
В этом параграфе работы требовалось изучить «Основы поведения
предприятия в конкурентной среде» В процессе изучения были сделаны
следующие:
Поведение компании зависит от занимаемой позиции на рынке: от стадии
жизненного цикла, от уровня развития отрасли, от темпов роста и наличия
конкурентов.
Существует несколько теорий по поведению предприятия в конкурентной
среде.
Ф. Котлер и Р. Тернер выделяют четыре позиции, в которых могут
находиться фирмы на поле конкуренции при выборе стратегии поведения в
конкурентной среде:
• позиция лидера на рынке;
• позиция бросающего вызов рыночному окружению;
• позиция последователя;
• позиция знающего свое место на рынке.
По мнению авторов «стратегического квадрата» Э. Райс и Д. Траута, в
каждой отрасли из каждых ста компаний одной следует занимать «оборону»,
двум – «идти в наступление», трем – «организовывать фланговые атаки», а
остальным – быть «партизанами»
Вывод: В данной главе были рассмотрены теоретические вопросы
формирования конкурентной стратегии собственного бизнеса. Данное изучение
позволило сделать ряд выводов.
«Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в
отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести
конкуренцию, каким должны быть его цели и какие средства и действия
30
понадобятся для достижения этих целей», а конкурентную стратегию
представлять в виде «комбинации целей (результатов), преследуемых фирмой и
средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь.
Конкуренция зависит от количества конкурентов, темпов развития
отрасли, инвестиций, требующихся для открытия бизнеса и для инноваций, от
научно-технического прогресса, государственного регулирования, от уровня
затрат поддерживаемых конкурентами и других факторов.
Существует несколько теорий относительно того, как может вести себя
организация в зависимости от занимаемой позиции на рынке и наличия
конкурентов, например квадрат Райса и Траута. и теория Ф. Котлера и Р.
Тернера.
31
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО "Тяньши"
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО "Тяньши"
Корпорация «Тяньши» создана в 1995 году г-ном Ли Цзиньюанем в
городе Тяньцзине на севере Китая, в 1997 году корпорация вышла на
международный рынок.
«Тяньши» является транснациональной компанией сетевого маркетинга,
представляет собой акционерное общество Отрасль компании
производственная и непроизводственная. Вид организационной структуры
управления-сетевой.
Рис.2 Организационная структура
Основным видом деятельности компании является выпуск продукции hi-
tech на базе новейших биотехнологий: биологически активные пищевые
добавки, средства индивидуальной гигиены, декоративная косметика и
средства по уходу за кожей, средства по уходу за домом. С момента создания
корпорация «Тяньши» сочетает в работе ценный опыт китайской традиционной
медицины и культуры оздоровления с новейшими достижениями науки. В
компании используется самое передовое производственное оборудование и
высокие научные технологии.
Кроме того, компания занимается образованием, розничной торговлей,
гостиничным и туристическим бизнесом, финансовой деятельностью,
международной торговлей, электронной коммерцией и многим другим Бизнес
корпорации «Тяньши» развивается в 200 странах и регионах мира, филиалы
компании зарегистрированы в 119 странах и регионах мира, сформированы
стратегические альянсы с ведущими мировыми компаниями в 20 странах.