42
Была основана в сентябре 1996 года в городе Новосибирске. С момента
основания компании и по сегодняшний день главными ее целями являются:
– Быть по-настоящему национальной компанией – российские научные
разработки, российское производство, сибирские травы;
– Обеспечить успех активным людям, которые хотят состояться как
бизнесмены и научиться успешно вести свое дело.
Сегодня продукты «Сибирского здоровья» можно заказать в 65 странах
мира на трех континентах! Центры обслуживания Компании для Клиентов и
Партнеров открыты в 26 странах, включая страны ЕС, США, Вьетнам,
Мексику, Россию и страны СНГ. Каждая страна – огромный рынок,
неисчерпаемый потенциал. Магазины и представительства открыты в 12
крупных городах России. Средняя стоимость продукции 500 рублей.
NL International
NL International – международная торговая марка, под которой в разных
странах действуют предприятия прямых продаж.Индивидуальное
предпринимательство, зарегистрировано в Российской Федерации с 2000-го г.
Центральный офис находится в г. Новосибирске, ул. Ломоносова, д. 55, стр. 1.
NL International имеет 16 торговых марок, в ассортименте 250
наименований продуктов. Они направлены на повышение качества жизни
людей и объединены тремя направлениями - здоровье, красота, дом.
Филиалы компании открыты в 50 городах России. Цена товаров от 40 руб. до
2000руб.
Таблица 2
Анализ конкурентов ООО «Тяньши»
Компания
Кол-во
магазинов,
филиалов.
Продукция
Кол-во
групп
товаро
в
Средняя
цена за
единицу
товара
ООО«Тянь
ши»
30 городов
– БАД и продукты
функционального питания;
- Оздоровительные приборы;
- Омолаживающие комплексы и
косметика;
- Текстиль (подушка, одеяло и
проч.)
6
1500р
43
-Бытовая химия
-Средства личной гигиены
«АРГО»
12
– БАД и продукты
функционального питания
– Бальзамы, гели
– Декоративная косметика
– Приборы для домашней
физиотерапии
– Средства личной гигиены
- Продукты для животных
6
600
р
NL
Internation
al
50
-БАД
-Коктейли
-Косметика
-Средства личной гигиены
4
1000р
«Сибирско
е
здоровье»
16
– БАД
– Средства по уходу за домом
– Средства личной гигиены
– Коллекция бальзамов
– Декоративная косметика
5
500р
«Amway»
16
– Декоративная косметика
– Средства личной гигиены
– Средства для уборки дома
- БАД
4
1000р
Цель данного анализа состоит в выявлении основных конкурентов, на
основе конкурентных характеристик цены и качества. (Рис.3)
Объектом исследования послужили сетевые компании, которые
являются главными конкурентами ООО «Тяньши»
Анализ строился исходя их двух основополагающих критериев:
1. Цена
2. Качество
44
Рис.3 Карта стратегических групп демонстрирующих конкуренцию
между группами
Первую стратегическую группу составляют предприятия со средней
ценой 600 руб. и средним качеством. Вторая стратегическая группа имеет
среднюю цену 1000 руб. и качество достаточно высокое. Третья стратегическая
группа имеет конкурентное преимущество в отрасли среди других
стратегических групп. Группа 3 в большей степени подвержена конкурентному
соперничеству по отношению к группе 2 и в меньшей степени к Группе 1.
Для повышения наглядности анализа влияния стратегических групп на
характер конкуренции внутри отрасли построим ещё одну карту стратегических
групп. (Рис.4)
Возникновение глобальной информационной среды и новых видов
коммуникаций, заставили конкурентов интегрировать бизнес в интернет. Цель
данного анализа заключается в определении степени рыночной
взаимозависимости стратегических групп. Какие компании занимают
лидирующее место по ёмкости рынка в России и какие компании испоьзуют
онлайн бизнес.
Объектом исследования послужили сетевые компании, которые
являются главными конкурентами ООО «Тяньши»
45
Анализ строился исходя их двух основополагающих критериев:
1) Ёмкость рынка ( количество городов, в которых есть магазины, филиалы
конкурирующих компаний)
2) Бизнес в интернете (какие компании занимаются онлайн бизнесом)
Рис.4 Карта стратегических групп демонстрирующих конкуренцию
между группами
Из анализа видно что группа E является достаточно крупной по ёмкости
рынка и использование онлайн бизнеса, меньше всех подвержена
конкурентному соперничеству в отрасли между группами А b c. Филиалы
расположены в 50 городах России. Группа A по ёмкости рынка занимает 2
место, из конкурентов, но онлайн бизнес развит слабо, Группа А больше
специализируется на офисной системе работы.. Очевидно что группа b и c,
являются большими соперниками между собой, как по ёмкости рынка так и по
использованию онлайн бизнеса. На карте видно, что группа d, занимают не
значительную часть рынка в России, но использование онлайн бизнеса
преобладает между группами А b c.
Анализ силы и стабильности «барьеров мобильности
46
В эпоху глобализации, жёсткой конкуренции, каждое предприятие стремиться к
дифференциации товаров. Цель данного анализа состоит в оценке
дифференциации товаров. (Рис.5)
Объектом исследования послужили сетевые компании, , которые являются
главными конкурентами ООО «Тяньши».
Анализ строился исходя их двух основополагающих критериев:
1) Высокие технологии
2) Ассортимент
Рис.5 Карта стратегических групп
Первую стратегическую группу составляют предприятия имеющие 4
группы товаров и имеющие достаточно высокие технологии. Вторую группу
товаров составляют предприятия имеющие довольно широкую линейку
товаров, относительно Группы 1, но по высоким технологиям вторая группа
уступает своим конкурентам. Третья группа как видно на карте, имеет
широкую дифференциацию товаров, за счёт большого ассортимента продукции
и высоких технологий, больше подвержена конкуренции первой группы.
Критические факторы успеха исследуемой организации
47
• Емкость рынка- более 200 стран;
• Патентная защита изобретений;
• Способность быстро внедрять и реализовывать технологические
инновации;
• Лидер отрасли в области научно технических инноваций: самое
передовое производственное оборудование, высокие научные
технологии;
• Обладание секретами производства;
• Низкие издержки производства;
• Высокое качество продукции, экологическая безопасность, сертификаты;
• Широкий ассортимент продукции;
• Уникальность товара;
• Получение быстрого результата по продукту:
• Логистическое обеспечение по всему миру. Удачное географическое
расположение центров логистики, скорость, бесперебойность поставок;
• Профессиональная площадка, сервисной поддержки;
• Мощная линейка мероприятий направленная на личностное и
профессиональное развитие дистрибьюторов, постоянное обучение,
тренинги, семинары, мотивированный персонал;
• Информационная платформа-высокоэффективный сервис, электронная
коммерция.
Признание компании отраслевым лидером рынка в Китае;
Финансовая устойчивость корпорации;
• Уникальность системы работы сотрудников (реализация товара);
• Постоянное стимулирование дистрибьюторов, мотивационные
программы.
В этом параграфе работы требовалось провести отраслевой
конкурентный анализ предприятия ООО "Тяньши". В процессе анализа было
выявлено следующие:
48
Из пяти сил конкуренции портера, больше всего подвергается влиянию
угроза появления отраслевых конкурентов. Так как интернет, стал играть
большую роль в нашей жизни, он оказывает огромное влияние на все сферы
жизни, в том числе покупки товаров и заработка в интернете.
2.3. Комплексный ситуационный анализ деятельности предприятия
Оценка результативности и эффективности текущей стратегии
Стратегия развития: Постепенная интеграция в мировой рынок.
Доля рынка равна
По сравнения с конкурентами прибыль уменьшилась.
Прибыль
Возврат инвестиций достаточно высокий.
В 1995г была основана корпорация «Тяньши» и уже через 2 года вышла на
международный рынок. Было инвестировано 7 млрд. юаней . На данный момент
стоимость бренда составляет 18 млрд. 665 млн юаней.
Товарооборот компании составил 695млн $
Таблица 5
49
SWOT-анализ
Внешние
факторы/Внутренние
факторы
Возможности
(Opportunities)
Угрозы (Treats)
Закрытие-ликвидация
предприятий, также
оставляет людей без
рабочего места.
Предложение более
привлекательного
маркетинг плана
Плохая экология, также
заставляет граждан,
больше внимания
уделять своему
здоровью.
Снижение темпов роста
Роботизация приводит к
массовому сокращению
работников, что
оставляет людей без
работы.
Появление сильных
конкурентов на рынке
Изменились
предпочтения. Люди
стали заботится о своём
здоровье и внешнем
виде.
Конфликты между
странами, установление
санкций.
Профессия менеджер
Сетевого Бизнеса
появилась в
Государственном
реестре.
Появились новые
потребности, в личном
развитии,
независимости, в
финансовой свободе,
свободомыслии,
самовыражении,
Сильные стороны
(Strangths)
Возможные
стратегии (SO)
Возможные стратегии
(ST)
Вертикальная интеграция
Расширение рынка
Стратегия закрепления
Лидер отрасли в области
научно технических
инноваций: самое
передовое
производственное
оборудование, высокие
научные технологии
Предоставление
рабочих мест людям,
оставшимся без работы.
Активный поиск и
привлечение новых
стратегических
партнеров
Широкий ассортимент
продукции
Удовлетворение
потребностей в
восстановлении
здоровья и
поддержании красоты и
здоровья
Модернизация
маркетинг плана
компании
50
Высокие стандарты
качества предоставляемой
продукции,
сертифицированные по
стандартам качества.
Удовлетворение
потребностей людей в
личном развитии,
независимости, в
финансовой свободе,
свободомыслии,
самовыражении
Расширение рынка
Постоянное
совершенствование
деятельности, внедрение
инноваций, регулярная
модернизация средств
производства.
Увеличить темпы роста
Сложившаяся хорошая
репутация как
производителя,
Увеличить
интегрирование в
интернет
Низкая себестоимость
Многолетний опыт работы
на рынке
Уникальность товара;
Доверие клиентов
Высокоэффективный
информационный сервис
Логистическое
обеспечение по всему
миру. скорость,
бесперебойность
поставок;
Реализация продукции в
200 странах мира
Мощная линейка
мероприятий
направленная на
личностное и
профессиональное
развитие постоянные
тренинги, семинары.
Мотивированный
персонал
Командный дух
Готовая система работы
Консультационная онлайн
линия
Электронная коммерция
Cлабые стороны
(Weaknesses)
Возможные
стратегии (WO)
Возможные стратегии
(WT)
Сложившаяся плохая
репутация как
работодателя
Увеличение объёма
рекламы(кол-во
приглашений в бизнес)
Увеличить
интегрирование в
интернет
Невыполнение всей
системы работы
Поднять репутацию
компании, как
работодателя
Фокусирование на
активных, энергичных
решительных молодых и
перспективных людях
51
Критика
Выполнять 100%
систему работы
Обновление сайта
Высокая цена
Сохранение людей в
команде
Конкуренция
Консультация с
наставником
Текучесть кадров
Посещение
мероприятий
(обучение)
Неэффективную
организационную
структуру
Выращивание лидеров
Оценка стоимостной конкурентной позиции организации
Рис6. Цепочка создания стоимости
Основные виды деятельности (рис.6)
1) Производственный процесс. В производственный процесс входит
разработка продукции, испытание, её производство, медико-
биологические исследования.
2) Внешняя логистика (исходящие поставки): хранение на складах готовых
товаров, транспортировка, обработка заказов, управление товарными
запасами.
Производственный
процес:
Внешняя логистика Маркетинг и сбыт
Материально-техническое обеспечение
Технологическое развитие
Управление персоналом
Инфраструктура организации