54
Надбавки к окладу, второй элемент оплаты труда, который в данном
случае будет определяться по результатам оценки кадрового потенциала на
основе четких критериев оценки производственной деятельности работников (в
нашем исследовании их 8 сотрудников), каждый из которых оценивается по
системе от 1 до 6 баллов и соответствующих коэффициентов надбавки (К
надб.).
Таким образом, возникает необходимость в разработке строгой единой
системы оценки кадрового потенциала и отсюда трудового вклада работников в
дело, так как этот показатель трудового вклада важен для расчета оплаты труда
работников.
Единый подход к оценке трудового вклада обеспечивает взаимоувязку
всех доходов работника и заработной платы. Алгоритм разработки и
применения системы оценки индивидуального трудового вклада работника
включает ряд шагов.
Первый шаг. На основе анализа профессиональной сложности и
ответственности трудовых функций все должности (виды работ)
подразделяются на восемь категорий (уровневых ступеней):
1. Рабочие.
2. Служащие.
3. Специалисты всех направлений.
4. Руководители и заместители руководителей производств,
подразделений, отделов и служб.
5. Заместитель главного инженера.
6. Главный инженер.
7. Заместители начальника управления.
8. Начальник управления.
Чем выше ступень (категория), тем более значимым для предприятия в
целом является труд людей, стоящих на ней, и тем большую ответственность
несут эти люди за судьбу и доходы предприятия.
Второй шаг. В рамках каждой категории могут выполняться различные
55
по сложности работы, поэтому необходимо сделать дополнительное
ранжирование должностей (работ) на квалификационные разряды (группы) в
зависимости от характера труда и требуемой квалификации. В нашем проекте
установлено десять таких разрядов. Причем количество квалификационных
разрядов у каждой категории свое.
Так, второй для категории (рабочие) установлены четыре разряда для
категории (техники и служащие) — один разряд — второй; для категории
(специалисты всех направлений) — три разряда. Руководителям и заместителям
руководителей производств, подразделений, отделов и служб присваивается 4-
я, 5-я или 6-я квалификационная группа.
Труд главных специалистов оценивается по 7-й квалификационной
группе, заместителя начальника управления по 8-й. Главному инженеру
присваивается 9-я, а начальнику управления 10-я квалификационной группа.
Третий шаг. Каждому квалификационному разряду поставлено в
соответствие среднее значение коэффициента профессиональной сложности и
ответственности выполняемой работы (Ксоз). Минимальное среднее значение
Ксоз равно единице, максимальное—12. Для каждого квалификационного
разряда установлены интервалы изменения коэффициента К соз. При этом
учитывается значимость их деятельности, профессиональный уровень и мера
ответственности.
Получившаяся (иерархическая лестница) представлена на рисунке 2.
8-я ступень
10
Начальник
управления
7-я ступень
9
Гл. инженер
6-я ступень
8
Заместитель
начальника
управления
56
5-я
ступень
7
Заместитель
главного
инженера
4-я
ступень
4
5
6
Руководители
подразделений
3-я
ступень
3
4
5
Специалисты
2-я
ступень
2
Служащие
1-я
ступень
1
2
3
4
Рабочие
Рисунок 2. Ранжирование труда по профессиональной сложности и
ответственности труда 1—10 квалификационные группы на
предприятии ООО «Бест-Сервис» в рамках новой системы оценки
кадрового потенциала сотрудников в 2018 году
На предприятии разработана тарифная разрядная сетка (Кспо) для всех
должностей. В таблице 10 приведены значения коэффициента Ксоз. для разных
квалификационных разрядов.
Таблица10
Шкала Коэффициента сложности, ответственности и
значимости на предприятии ООО «Бест-Сервис»
Показатели
Квалификационные разряды
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Среднее
значение К
соз
1,4
1,9
2,5
3,7
4,8
5,7
6,8
9,1
11,3
12,0
Интервал К
соз
1,0—
1,7
1,7—
2,0
2,0—
3,0
3,0—
4,3
4,3—
5,2
5,2—
6,2
6,2—
7,4
7,4—
10,9
11,3
12,0
Четвертый шаг. Опираясь на вышеуказанное распределение работ
(должностей) по категориям и квалификационным разрядам, оценочная
комиссия назначает работнику индивидуальное значение Ксоз в пределах
соответствующего интервала.
Пятый шаг. Разрабатывается и постоянно уточняется методика оценки
кадрового потенциала в части надбавочных баллов за профессионализм.
Отдельно для специалистов и служащих и отдельно для руководителей
57
устанавливаются критериальные показатели.
В предлагаемой методике таких показателей 8. Они разбиты на две
группы: показатели первой группы (с 1 по 4) могут получать оценки от 2 до 6
баллов, остальные 10 показателей (с 4 по 8) получают несколько меньшие
оценки от 0 до 4 баллов.
Состав критериальных показателей отбирается в результате подробного
изучения трудовых процессов, организационных, социальных и
психологических факторов, влияющих на результативность работы людей,
занятых выполнением самых разнообразных функций. В приложении 4
представлены данные критериальные оценки кадрового потенциала.
Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности
оцениваемого сотрудника. Общая максимальная сумма по анкете «Оценка»,
заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником,
составляет 40 баллов, а минимальная — 8 баллов.
На основе общей суммы баллов в процентах определяется размер
надбавки к окладу, который затем переводится в коэффициент надбавки (К
надб). Этот коэффициент определяется, исходя из общей суммы (Таблица 11).
Таблица 11
Шкала для расчета коэффициента надбавки к окладу
для внедрения в ООО «Бест-Сервис»
Показатель
Оценка профессионализма, баллы
Надбавка
0—8
9—16
17—24
25—32
33—40
К окладу, %
0
30
55
75
90
Коэффициент надбавки
1,0
1,3
1,55
1,75
1,9
Если в результате оценки кадрового потенциала работник наберет 8
баллов (из 40 возможных), то он не получит надбавку к окладу. Если же сумма
баллов достигнет величины от 33-40,то размер надбавки составит 90% его
оклада.
Если в результате оценки кадрового потенциала сумма баллов не
превысит 7, то работник условно аттестуется на срок до 3 мес. И направляется в
отдел кадров для трудоустройства в другое подразделение, где требуется менее
58
квалифицированный труд. Если следующую процедуру оценки кадрового
потенциала работник пройдет со столь же низкими результатами, то он будет
освобожден от работы на предприятии.
Если в результате оценки кадрового потенциала набрано 20 баллов, то
размер надбавки составит 55% оклада, что соответствует К надб, равному 1,55.
При набранных 28 баллах работнику будет положено 75% надбавки к окладу. В
этом случае К надб.=1,75.
Шестой шаг. На этом этапе рассчитывается совокупный показатель
трудового вклада работника по формуле (1):
Ктр = Ксоз * Кнад (1)
При этом за базу принимается средний размер оплаты труда
неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице.
В данной организации средний размер оплаты труда
неквалифицированного работника равен 15 789 руб.
Размер оклада конкретного работника определяется умножением базовой
оплаты на итоговый коэффициент, являющийся произведением коэффициента
профессиональной сложности и ответственности выполняемых работ (Ксоз) и
коэффициента надбавки (К над). Таким образом при третьем
квалификационным разряде К соз = 2,2 и К надб = 1,55 оклад составит:
Оклад = 15789 *2,2*1,55=53840,49
Итак, предпринимая шесть шагов, можно рассчитать оклад с учетом
оценки кадрового потенциала работника с применением надбавок по
результатам. Оба коэффициента Ксоз и К надб выполняют роль стимуляторов
эффективного труда по результатам оценки кадрового потенциала сотрудника.
Хотелось бы предложить еще одну методику, которая бы увязывала
оплату труда работников предприятия ООО «Бест-Сервис» с результатами
оценки кадрового потенциала на предприятии — это премирование работников
по результатам оценки кадрового потенциала. Многие предприятия охотно
используют его в качестве регулятора заработной платы, для поддержания
должного уровня оплаты труда.
59
Систему премирования следует подчинить общей стратегии предприятия,
чтобы она работала на достижение эффективности деятельности предприятия
ООО «Бест-Сервис». Результаты оценки кадрового потенциала должны
увязываться с переменной частью оплаты труда, премией.
Результаты оценки кадрового потенциала, в которой оценивается такие
критерии как результативность производственной деятельности работника
необходимо использовать для повышения стимулирующей роли оплаты труда,
а именно ежемесячной выплаты премии на основе оценки кадрового
потенциала (в баллах).
По каждому критерию работнику выставляются баллы. Как было выше
сказано для оценки кадрового потенциала используется 5-ти балльная шкала,
которая, как нам кажется, дает полную характеристику работнику по каждому
критерию. Таким образом, можно набрать максимально 35 баллов по
результатам труда за месяц. На основе общей суммы баллов по результатам
оценки кадрового потенциала следующим образом исчисляется премия.
Для начала необходимо определить стоимость 1-го балла исходя из
суммы премиального фонда (ПФ) на подразделение и общую сумму балла всех
сотрудников подразделения по результатам процедуры оценки кадрового
потенциала.
Исходя из того, что в организации ООО «Бест-Сервис» ежемесячная
премия сотрудника в основном устанавливается в зависимости от стажа работы
в газовой промышленности (в % к должностному окладу): до 10 лет — 30 %;
свыше 10 до 20 лет— 60 %; свыше 20 лет— 100 % , можно найти премию для
каждого сотрудника и соответственно премиальный фонд подразделения.
Опираясь на результаты таблицы 12 можно рассчитать стоимость одного балла
для данного подразделения.
Таблица 12
Расчет премиального фонда подразделения в зависимости от
стажа работ для сотрудников в ООО «Бест-Сервис» в 2018 г.
60
Ф.И.О
сотрудника
подразделения
Должностной
оклад
(руб.)
Стаж
работы
сотрудника
Премия
(ежемесячная)
в зависимости
от стажа
(руб.)
Заработная
плата с
премией
(руб.)
1.Иванов В. А.
15750
19 лет
3450
19200
2. Петров А. П.
15100
11 лет
3060
18160
3. Перов Я. В.
15500
15 лет
3300
18800
4. Верин П. В.
15100
5 лет
1530
16430
5. Попов В. И.
15250
8 лет
1575
16825
6. Янсон А. Т.
16300
21 год
6300
22600
Итого
93000
ПФ=19215
112015
Стоимость 1 балла для распределения премии рассчитывается по
следующей формуле (2).
Стоимость 1 балла =
ПФ (подразделения)
Общая сумма баллов работников подразделения
(2)
Стоимость одного балла = 19215 : 151= 127,25 руб.
Зная стоимость одного балла и сумму баллов каждого сотрудника можно
вычислить премию. Премия рассчитывается по следующей формуле (3):
Премия = стоимость 1 балла * Сумма баллов каждого сотрудника (3)
Пример расчета премиального фонда и премии работникам с
применением новой методики расчета отражен в таблице 13.
Таблица 13
Расчет премии работников по новой системе расчета с
использованием балльной оценки кадрового потенциала
сотрудников ООО «Бест-Сервис» в 2018 году
Ф.И.О
сотрудника
подразделения
Должностной
оклад
(руб.)
Сумма
баллов
Премия
(руб.)
Заработная
плата с
премией
(руб.)
1.Иванов В. А.
15750
30
3817,5
19567,5
2. Петров А. П.
15100
28
3563
18663
3. Перов Я. В.
15500
17
2163,25
17663,25
Продолжение Таблицы 13
4. Верин П. В.
15100
25
3181,25
18281,25
5. Попов В. И.
15250
27
3435,75
18685,75
61
6. Янсон А. Т.
16300
24
3054
19354
Итого:
93000
151
19214,75
112214,75
Оценка трудового вклада работника должна быть комплексной, т.е.
включать в себя оценку профессионального мастерства и оценку результатов
труда работника.
Заключение
В работе нами проанализированы основные аспекты организации оценки
62
кадрового потенциала персонала, проведено социологическое исследование на
основании анкетирования с целью изучения проблем, связанных с этой оценкой
в ООО «Бест-Сервис». Анализ полученных результатов позволил выявить
следующие недостатки:
1. Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в
значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и
его отношения к сотруднику.
2. Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты оценки
кадрового потенциала.
3. Сложность для руководителей в оценке кадрового потенциала по
некоторым критериям.
4. Низкая информативность оценки кадрового потенциала. По сути,
она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника
в подразделении.
5. Восприятие оценки кадрового потенциала как экзамена.
Психологическое напряжение сотрудников.
6. Материалы проведенного анкетирования позволяют отметить
довольно невысокий уровень готовности людей к оценке кадрового потенциала.
Интересно, что 53% опрошенных не согласны с введением периодической
оценки кадрового потенциала персонала на предприятии ООО «Бест-Сервис», а
20% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 73% сомневаются в
целесообразности проведения оценки кадрового потенциала для организации,
для себя лично. Это связано с искусственным характером оценочных процедур
в данной организации.
7. Отсутствие взаимосвязи результатов оценки кадрового потенциала
работников с размером заработной платы, карьерным ростом и обучением
(подготовкой).
Выявив основные проблемы в системе оценки кадрового потенциала
персонала, мы в третьей главе предложили следующие направления ее
совершенствования:
63
1. Мероприятия, связанные с изменением отношения персонала
компании ООО «Бест-Сервис» к процедуре оценке кадрового
потенциала сотрудников.
2. Изменение метода проведения оценки кадрового потенциала персонала
в компании ООО «Бест-Сервис».
3. Современная система стимулирования сотрудников по результатам
оценки кадрового потенциала.
Первой направление совершенствования системы оценки кадрового
потенциала персонала включает следующие аспекты:
1. Отдел кадров ООО «Бест-Сервис» должен осуществлять
психологическую подготовку к оценке кадрового потенциала. Необходимо на
внутренних собраниях сотрудникам службы отдела кадров компании ООО
«Бест-Сервис» рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и,
как следствие, зарплаты, то есть вести пропаганду процедуры оценки кадрового
потенциала, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью
отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса, а также как
направление повышения системы мотивации персонала.
2. Сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выбирать дату
оценки кадрового потенциала, что позволяют подготовиться к ней
психологически.
3. Изменить систему определения ответственности за проведение оценки
кадрового потенциала на предприятии ООО «Бест-Сервис». Для повышения
объективности оценок следует усилить ответственности службы отдела кадров
за подготовку подчиненных к оценке.
Второе направление совершенствования системы оценки кадрового
потенциала персонала на предприятии ООО «Бест-Сервис» заключается в
следующем:
1. Оценка кадрового потенциала персонала на объекте исследования
должна проводится самим сотрудником.
2. Изменить способ заполнения бланка оценки кадрового потенциала