14
по мнению квалифицированных наблюдателей, необходимые (стандарты
совершенствования), которых должен достичь исполнитель, чтобы как
организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Проще говоря,
критерии — те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и
личностные) основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо
работник выполняет свою работу
11
.
В таблице 2 приведены примеры некоторых критериев, которые
используются на практике при оценке кадрового потенциала. Выбор
конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и
от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Таблица 2
Критерии, используемые при оценке кадрового потенциала
12
К основным требованиям относятся:
1. Валидность — критерии оценки являются валидными, если с его
помощью можно верно оценить особенности рабочего поведения, результаты и
профессиональную эффективность конкретной категории персонала, для
оценки которой он был создан.
2. Надежность — должны обеспечивать постоянство результатов
11
Цыганков В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования / В.Цыганков // Человек и труд. —
2017. — №12. — С. 55—58.
12
Малиновский П. Методы оценки персонала. — М.: ГАРД, 2017. — 207 с.
Показатели
Критерии
Количественные
показатели
Производительность труда
Объем продаж в рублях
Количество отработанных документов
Количество заключенных контрактов
Количество откликов на рекламу
Качество работы
Количество ошибок
Уровень брака
Количество жалоб или претензий
Стоимость некачественно выполненной и непримятой
работы
Индивидуальные
особенности
работника
Личные качества
Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь
товарищам по работе, внимание к клиентам)
Деловые качества (ответственность, самостоятельность)
Образование
Квалификация
15
измерения.
3. Практичность — использование оценочных критериев должно быть
не только понятным, но и удобным для лиц, занимающихся оценкой.
4. Достаточная различительная способность.
Система оценки кадрового потенциала в нашей стране и за рубежом
существенно отличается, прежде всего, отношением к человеческим ресурсам в
принципе. Ведь у нас до сих пор господствуют технократические воззрения на
процесс производства, где человеческим ресурсам отводится если не совсем
второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль.
Результаты оценки кадрового потенциала активно используются при
проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате
вознаграждений, новых назначениях, повышении или понижении в должности,
увольнении. Процедуры оценки постоянно совершенствуются
13
. В последние
годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире
привлекаются сами работники.
1.3. Процесс проведения оценки кадрового потенциала
Прежде чем приступить к проведению оценки кадрового потенциала, руко-
водство организации должно ясно представить себе основные этапы, из которых
эта работа будет складываться.
1 этап. Определение целей, которые преследует оценка кадрового
потенциала. Эти цели должны быть увязаны с целями организации и
согласованы с руководством.
2 этап. Подготовка необходимой документации: подготовка приказа
руководства о проведении оценки кадрового потенциала, разработки или
доработка положения об оценке кадрового потенциала, оценочных листов,
бланков и форм, которые могут использоваться в работе оценочной комиссии.
3 этап. Подготовка всего комплекса организационных мероприятий: от
13
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой ра¬боте). — М.: Юрист, 2017. — 144
с.
16
формирования списков оцениваемых, разработки графика проведения оценки до
организации занятий с руководителями и членами оценочной комиссий.
4 этап. Проведение оценки кадрового потенциала, предполагающее
определенный алгоритм рассмотрения документов, представленных на
оцениваемых, регламент проведения оценочного собеседования.
Итогом оценки кадрового потенциала является вынесение членами
оценочной комиссии своей оценки работы каждого аттестуемого и предложений
относительно его развития и его дальнейшей работы в организации.
Итог оценки состоит не столько в констатации существующего положения
вещей, сколько в разработке оценочной комиссией с участием кадровой
службы конкретной программы действий, призванной повысить эффективность
использования кадрового потенциала работников, прошедших оценку
(программа работы с резервом, должностные назначения, решение выявленных
проблем, препятствующих эффективной работе и др.).
Оценка кадрового потенциала работников компании (чаще речь идет не
обо всех категориях персонала, а о специалистах и руководителях) — это не
только анализ производительности и качества труда работника, но и
определение степени его соответствия установленным требованиям
14
.
Оценка призванa также установить соответствие квалификации, навыков
и отношения сотрудника к своим обязанностям требованиям, установленным в
организации и ее организационной культуре.
Результаты оценки дают не только непосредственным руководителям
оцениваемых, но и руководству организации предельно полную информацию
о результатах работы оцениваемого и его потенциальных возможностях,
которые могут быть использованы в интересах организации.
Оценка кадрового потенциала позволяет рассмотреть не только рабочие
результаты оцениваемого, но и выявить факторы, оказывающие влияние на ту
отдачу, которую получает организация от его труда. Среди этих факторов
важнейшими будут умение работать в команде, степень приверженности
14
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Издательство ПРИОР, 2018. — 353 с.
17
оцениваемого работника организации и ее целям, готовность полностью раскрыть
свой личностный и деловой потенциал в интересах компании.
В соответствии с практикой, принятой в большинстве российских
организаций, оценку кадрового потенциала проводит оценочная комиссия,
которую приказом назначает руководитель предприятия или организации. Она
состоит из председателя, секретаря и членов комиссии, которую составляют
руководители и специалисты.
Как показывает опыт, на практике из-за преобладания формального
подхода возможности оценки кадрового потенциала используются далеко не в
полной мере. Низкая отдача от оценки кадрового потенциала приводит к тому,
что во многих организациях ее проведение откладывается годами.
Сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при проведении
оценки кадрового потенциала. Не отказываясь от определения в ходе оценки
степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным
становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий,
снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного
управления персоналом организации.
Для проведения оценки кадрового потенциала руководитель организации
приказом назначает председателя оценочной комиссии (или комиссий) и ут-
верждает ее состав (членов комиссии).
Организация оценки кадрового потенциала работников проходит в три
этапа
15
:
1. Подготовка к проведению оценки.
2. Проведение оценки.
3. Подведение итогов оценки.
Проведение оценки кадрового потенциала требует проведения ряда
подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета
документации.
15
Борисова Е. А. Оценка персонала — вопросы необходимости / Е.А. Борисова // Персонал — МИКС. — 2017.
— №4. — С. 36-47
18
К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится
проведение руководством компании совещания для постановки целей оценки
кадрового потенциала перед членами оценочных комиссий и руководителями
подразделений.
Цели оценки кадрового потенциала, приоритеты, которым следует
придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения оценочных
собеседований — это те вопросы, в отношении которых у работников
организации, участвующих в подготовке и проведении оценки, должно быть
общее понимание.
Другим важнейшим направлением подготовительной работы является
проведение краткосрочного обучения для членов оценочных комиссий и всех
руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения
оценки кадрового потенциала. Содержание этого обучения определяется
спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе оценки кадрового
потенциала. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные
цели оценки кадрового потенциала, как правильно заполнять стандартные формы
и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок.
Всю документацию, используемую при оценке кадрового потенциала,
можно разделить на следующие группы
16
:
1. Организационные (утвержденные списки оцениваемых работников,
графики проведения оценки кадрового потенциала).
2. Инструменты оценки (оценочные формы, бланки для отчета и для
подготовки отзыва непосредственного руководителя, оценочные листы).
3. Распорядительные (приказы, положения);
4. Методические (инструкции, рекомендации).
Эффективность оценки кадрового потенциала в значительной степени
зависит от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой
регламентации порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу
16
Журавлев А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала / А. Журавлев, Е.
Павлова, А. Шлычков // Консультант директора. — 2016. — №22. — С. 87—92.
19
можно разбить на четыре направления
17
:
1. Подготовка или корректировка положения о проведении оценки
кадрового потенциала и его последующее утверждение.
2. Подготовка и подписание приказа высшего руководства о проведении
оценки кадрового потенциала. В приказе должен быть указан руководитель (в
ранге не ниже заместителя первого руководителя организации), на которого
возлагается руководство проведением оценки кадрового потенциала. Им может
быть заместитель первого руководителя по кадрам или даже руководитель
кадровой службы.
3. Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут
использоваться при проведении оценки кадрового потенциала:
оценочный лист;
структура письменной характеристики на оцениваемого сотрудника;
бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств оцениваемого
сотрудника;
отчет оцениваемого сотрудника о проделанной работе;
план работы оцениваемого сотрудника;
заключение оценочной комиссии;
структура отчета оценочной комиссий по итогам оценки кадрового
потенциала.
4. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации,
полученной в результате проведения оценки кадрового потенциала.
Конкретная форма оценочного листа может быть разной в зависимости от
разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся
работники, проходящие оценку кадрового потенциала.
При подготовке оценки кадрового потенциала обязательно следует
позаботиться об обучении работников, которые будут отвечать за оценку
кадрового потенциала. Это две категории работников: руководители и члены
17
Магура М.И., Курбатов М.Б. Оценка работы персонала. — М.: Управление персоналом, 2018. — 159 с.
20
оценочных комиссий.
Проведение оценки кадрового потенциала включает в себя как решение
ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в
оценочную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления
работы:
1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в
оценочную комиссию. Работники, подлежащие оценке, их непосредственные
руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы.
2. Сбор и проверка информации на оцениваемого сотрудника для
последующего предоставления оценочной комиссии.
3. Проведение заседаний оценочной комиссии в соответствии с
установленным графиком и подготовка заключений по каждому оцениваемому
работнику.
Наибольшую сложность представляет процесс проведения заседаний
оценочной комиссии. Это связано как с необходимостью обеспечения должного
уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с обеспечением
оптимального регламента проведения заседаний
18
.
Но если в ходе оценки кадрового потенциала будут допущены те или иные
ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и оценка может
не дать ожидаемых результатов.
При проведении оценки кадрового потенциала руководство организации
должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения
оценки кадрового потенциала оценочная комиссия с участием кадровой
службы готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на
повышение отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения
могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение,
стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в
отчете по итогам оценки кадрового потенциала, могут включать также
следующие вопросы:
18
Дятлов В.А., Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2018. — 227 с.
21
1. Формирование кадрового резерва;
2. Потребность в обучении и повышении квалификации;
3. Кадровые перемещения;
4. Изменения заработной платы.
Ведущая роль в процедурах оценки кадрового потенциала
предоставляется линейным менеджерам. Кадровые службы играют роль
активных помощников. Это приводит к более эффективному учету
потребностей работников.
Проведение оценки кадрового потенциала требует весьма значительных
затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение
оценки кадрового потенциала, когда не только цели четко не определены, но и в
итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить
эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом —
это непозволительная роскошь. Востребованность результатов оценки кадрового
потенциала, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по
ее итогам — необходимое условие эффективности этой работы.
Проведение оценок кадрового потенциала преимущественно для принятия
административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение
надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач повышения отдачи
от человеческих ресурсов организации и развития работников может свести на нет
все потенциальные выгоды, которые руководство могло бы получить от
использования этой процедуры.
Глава 2. Состояние оценки кадрового потенциала
ООО «Бест-Сервис»
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
Организация ООО «Бест-Сервис» — Отрадненское линейное
22
производственное управление магистральных газопроводов (ЛПУМГ), является
дочерней компанией «Газпром трансгаз Самара» и низовым производственным
звеном в системе трубопроводного транспорта газа.
Цель организации — производство, газообработка, перекачка,
транспортировка газа к потребителям в заданных планом количествах.
Основная функция ООО «Бест-Сервис» Отрадненского ЛПУМГ — транспорт
газа с заданными параметрами по магистральным газопроводам и
газопроводам-отводам в соответствии с установленными «Газпром трансгаз
Самара» планами.
Вся деятельность ЛПУМГ направлена на повышение уровня
эксплуатации объектов газового хозяйства, повышение их надежности и
безопасности, продления срока работоспособности оборудования,
реконструкции и технического перевооружения объектов транспорта газа и
газоснабжения.
По вопросам гражданской обороны и защиты персонала от чрезвычайных
ситуаций предприятие ООО «Бест-Сервис» Отрадненское ЛПУМГ
руководствуется Положением о филиале, в п.4.6 которого предусмотрена
ответственность за проведение мобилизационной работы и выполнения
мероприятий ГО в соответствии с действующим законодательством.
Основными задачами и функциями компании ООО «Бест-Сервис»
являются:
1. Выполнение установленных заданий по приемке и транспортировке
газа от поставщиков, обеспечение бесперебойного снабжения газом
потребителей на участке газопровода, обслуживаемого компанией ООО «Бест-
Сервис»;
2. Обеспечение бесперебойного снабжения газом и учет его по
поставщикам, потребителям и нуждам на участке газопровода, обслуживаемого
ЛПУМГ;
3. Обеспечение бесперебойной и надежной работы магистральных
газопроводов (МГ), газораспределительных станций (ГРС), средств
23
электрохимзащиты (ЭХЗ), систем энергообеспечения, средств автоматики,
телемеханики и других инженерных сооружений;
4. Бесперебойная и слаженная работа производственных и
вспомогательных объектов обеспечивается соответствующими службами и
участками ЛПУМГ.
В состав Отрадненского ЛПУМГ входят:
1. Руководство и аппарат при руководстве;
2. Диспетчерская служба (ДС);
3. Газокомпрессорная служба (ГКС);
4. Линейно-эксплуатационная служба (ЛЭС);
5. Служба контрольно-измерительных приборов и автоматики
(КИПиА);
6. Служба энерговодоснабжения (ЭВС);
Участки:
1. Химическая лаборатория;
2. АГНКУ;
3. Общехозяйственный персонал;
4. Жилищно-эксплуатационный (ЖЭУ);
5. Группа по ремонту зданий и сооружений;
6. Здравпункт;
7. Прочие
Для любого предприятия необходимо регулярно оценивать свое
финансовое, экономическое, техническое состояние, так как, благодаря этому,
руководитель может принять больше верных решений, относительно
деятельности предприятия.
Для каждого предприятия важными показателями являются объем работ,
себестоимость товарной продукции, затраты, рентабельность, прибыль. В
таблице 3 представлены основные технико-экономические показатели.
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели деятельности