44
Результаты обработки анкеты «Оценка удовлетворенности
персонала в отношении организации проведения оценки кадрового
потенциала сотрудников»
№
Вопросы
Количество опрошенных человек
Нет
Не знаю
Да
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
1
Устраивают ли Вас результаты
оценки?
10
66,6
1
6,6
4
26,8
2
Удовлетворяют ли Вас
информированность о предстоящей
оценки?
8
53,3
4
26,8
3
19,9
3
Согласны ли Вы с ведением в
вашей организации периодической
оценки?
10
66,6
1
6,6
4
26,8
4
Как Вы считаете, процедура оценки
в вашей организации проходит
формально?
10
66,6
1
6,6
4
26,8
5
Объективны ли оцениваются
результаты Вашей работы?
10
66,6
0
0
5
33,4
6
Испытываете ли Вы
психологический дискомфорт в
преддверии оценки?
9
60
3
20
3
20
7
Существует ли взаимосвязь
результатов оценки работников с
размером заработной платы?
12
80
3
20
0
0
8
Существует ли взаимосвязь
результатов оценки работников с
карьерным ростом?
5
33,3
3
20
7
46,7
Анкетирование прошло 15 человек ООО «Бест-Сервис» (5 человек —
начальники структурных отделов, а остальные специалисты и служащие).
Как было сказано, в анкете также были представлены 2 закрытых
вопроса. На вопрос: «Кто, по Вашему мнению, влияет на окончательную
оценку ваших результатов и деловых качеств» 60 % человек ответили мнение
непосредственного руководителя, 20 % решили, что на результаты их работы
влияют члены оценочной комиссии и 20% ответили не знаю.
На вопрос: «Какие возникают у Вас сложности при оценке критериев и
показателей в оценочном листе?», на который отвечали в основном
непосредственные руководители, больше количество, а именно 80% ответили
сложность в оценки таких критерий как дисциплинированность,
организованность и т.д., другая половина опрошенных ответили большое
45
количество предоставленных критерий в листе оценки кадрового потенциала.
По результатам анкетирования выяснилось, что большее количество
опрашиваемых, а именно 66,6% человек из пятнадцати, не устраивают
результаты оценки кадрового потенциала.
Более 60% опрошенных, отвечая на вопрос «Объективны ли оцениваются
результаты Вашей работы?» дали отрицательный ответ, это говорит о высокой
субъективности оценок, которые зависят как от личного отношения
руководителя к сотруднику, так и от членов оценочной комиссии. Большое
количество опрошенных, а именно 60% не довольны той обстановкой, которая
возникает в организации при оценке кадрового потенциала сотрудников.
Работники ощущают дискомфорт, психологическое напряжение в преддверии
оценки кадрового потенциала.
Практически 80% человек не видят взаимосвязь результатов оценки
кадрового потенциала с размером заработной платы и 33,3 % не видят увязки с
карьерном ростом?
Материалы проведенного анкетирования подтверждают низкий уровень
готовности людей к процедуре оценке кадрового потенциала. Данные
показывают, что 66,6 %анкетированных против регулярной оценки кадрового
потенциала персонала на предприятии ООО «Бест-Сервис», а 6,6 %
затруднились ответить на этот вопрос.
Таким образом, 73,2 опрошенных работников, сомневаются в
целесообразности оценки кадрового потенциала для организации и для себя
лично. Это связано с искусственным характером оценочных процедур, в
данной организации, то есть к формальному подходу к оценке кадрового
потенциала.
Глава 3. Совершенствование оценки кадрового потенциала ООО
«Бест-Сервис»
3.1. Оптимизация методов оценки кадрового потенциала
Одной из наиболее важных проблем в организации оценки кадрового
46
потенциала является, конечно же, преодоление сопротивлений работников к
данной процедуре.
Поэтому важными шагами в этом направлении будут следующие:
1. В исследуемой организации необходимо постараться сделать все для
того, чтобы у сотрудников сложилось отношение к оценке кадрового
потенциала, как к возможности повысить свой профессиональный уровень и,
как следствие — свою зарплату. И многие будут воспринимать эту процедуру
именно так. В результате оценки кадрового потенциала весь персонал
компании распределяется по трем категориям сотрудников:
а) поведение соответствует ожидаемому;
б) поведение выше ожидаемого;
в) выдающееся поведение.
Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не
повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие
кадрового потенциала сотрудника.
Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение
оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития.
Возможны горизонтальные перемещения.
Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой кадрового
потенциала обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах
вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие
должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное
планирование.
2. Помимо этого, одним из видов работы отдела кадров должна быть
психологическая подготовка к процедуре оценки кадрового потенциала.
Необходимо на внутренних собраниях сотрудникам службы отдела кадров
компании ООО «Бест-Сервис» рассказывать о ее целях, о возможностях
повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть вести пропаганду
данной процедуры, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с
целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса, а
47
также как направление повышения системы мотивации персонала на объекте
исследования.
3. Предоставить сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату
проведения процедуры, что позволяют подготовиться к ней психологически.
4. Самое главное — это общение непосредственного руководителя с
сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами
производственного поведения. Цель этой беседы — сообщить сотруднику, что
он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы — мотивировать
сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его
кадровый потенциал.
Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению
сопротивления оценочным процедурам — является введение системы
оповещения персонала о результатах проведения оценки кадрового потенциала
(Приложение 3). После очередной процедуры оценки кадрового потенциала
сотрудником службы отдела кадров по локальной сети необходимо разослать
информационное письмо.
Такое письмо начальник отдела кадров должен зачитывать своим
сотрудникам на внутренних собраниях. Это позволяет персоналу
почувствовать, что оценку кадрового потенциала проходит каждый сотрудник
организации, а также убедиться в том, что положительных результатов
значительно больше, что не может не вселять в сотрудников уверенность в
собственном успехе.
Эти шаги позволят повысить мотивацию сотрудников, сделать процедуру
оценки кадрового потенциала более эффективным инструментом развития
персонала компании ООО «Бест-Сервис». Одно из основных требований,
предъявляемых к процедурам оценки кадрового потенциала — это
объективность оценки кадрового потенциала сотрудника. Объективность, как
правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто
считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам.
Второй не менее важной проблемой в процедуре оценки кадрового
48
потенциала является сравнительно высокая субъективность оценок, а также
небольшие возможности сотрудника влиять на результаты данной оценки
кадрового потенциала.
Для преодоления данной проблемы предлагаются применить следующие
мероприятия:
1. Ввести второй оценочный метод (первый метод экспертная оценка) —
оценку кадрового потенциала сотрудником самого себя (прежде оценки
руководителя и других экспертов). Такой подход дает возможность понять —
в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль
руководства подразделения (становится очевидным, каких именно сотрудников
высоко оценивает руководитель и почему), а также сотрудник получает
возможность влиять на собственную оценку кадрового потенциала.
2. Заполняя общий бланк оценки кадрового потенциала, руководитель
обязан не только определить балл, но и дать пояснения по критериям с низким
баллом.
3. Для повышения объективности оценок кадрового потенциала следует
усилить ответственности службы отдела кадров за подготовку подчиненных к
процедуре оценке кадрового потенциала. Раньше отдел кадров, выдвигая
кандидатуру сотрудника на оценку кадрового потенциала, по сути, не отвечал
за ее результаты.
Но начальник отдела кадров должен отвечать за развитие кадрового
потенциала персонала. И если он представляет своего сотрудника к оценке
кадрового потенциала с целью повышения квалификационного уровня, значит,
он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте
подчиненного.
Если же заявленное повышение квалификационного уровня не
подтверждается, можно говорить о неграмотности начальника отдела кадров,
его невнимательной работе с персоналом. Такие «неудачи» заносятся в
оценочную форму самого начальника отдела кадров. Поэтому необходимо
сотрудников обучать, подготовлять к предстоящей процедуре оценки кадрового
49
потенциала.
4. Традиционно влияние субъективности непосредственного
руководителя на результаты оценки кадрового потенциала персонала
предотвращается игнорированием крайних оценок — самая низкая и самая
высокая оценка игнорируются, чтобы избежать специального «заваливания»
или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии.
Наряду с выявленными проблемами мы также можем отметить еще одну
не маловажную проблему — у руководителей предприятия ООО «Бест-Сервис»
возникала сложность в оценке кадрового потенциала по некоторым критериям.
Необходимо ввести следующие дополнения для устранения этой проблемы:
1. Важно провести инструктаж экспертов и членов оценочной
комиссии, убедиться, что они одинаково интерпретируют оценки, понимают
критерии. Для точности можно проверить согласованность оценок экспертов.
2. Ключевой этап разъяснительной работы — это подготовка членов
оценочной комиссии и руководителей высшего и среднего звена. Для этого
сначала можно выступить на общем совещании, объяснить цели и задачи
оценки кадрового потенциала, а потом провести отдельный семинар.
Целью подобного семинара является не только разъяснение всех деталей
технологии проведения оценки кадрового потенциала, но и формирование
навыков обратной связи, конструктивной критики, активного слушания,
построения плана развития, которые являются базовыми и жизненно
необходимы для оценочной беседы.
3. Также предлагается в качестве дополнения к положению об оценке
кадрового потенциала ввести положение об экспертах, который бы носил
разъяснительный характер по отношению к используемому в оценке кадрового
потенциала методу экспертных оценок).
4. В данной организации вариант оценки кадрового потенциала
традиционный и направлен на оценку руководителей, специалистов и
служащих по ряду критериев. Основными из них являются: профессиональные
знания, самостоятельность, личные качества (доброжелательность, общая
50
культура, этика поведения).
Каждый параметр оценивается по 5 балльной шкале, сумма оценок и
составляла качественный уровень сотрудника. С целью устранения причины
связанной в сложности оценки экспертной комиссии и руководителями
некоторых критериев предлагается разработать поведенческие шкалы.
Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами
позволят очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника,
а также значительно снизят затраты на обучение оценщиков. Ниже приведена
разработанная нами поведенческая шкала на основе листа оценки кадрового
потенциала для предприятия ООО «Бест-Сервис» с разъяснением показателей.
1. Профессиональные качества.
А. Профессиональные знания — информация, которой должен владеть
работник, чтобы успешно выполнить свою работу.
Б. Результативность — производительность труда и объем работы,
который работник выполняет за рабочий день.
В. Качество работы — выполнение работы в соответствии с
установленными стандартами качества.
2. Деловые качества.
А. Самостоятельность решений и действий — способность хорошо
выполнять требуемую работу при минимальном руководстве и контроле.
Б. Дисциплинированность — точность в ежедневном приходе на работу и
уход с работы, присутствие на рабочем месте в рабочее время.
В. Ответственность и исполнительность — современное доведение до
конца порученной работы.
Г. Организованность — умение планировать свою деятельность,
определять приоритеты, эффективно распределять свое время.
3. Личностные качества.
А. Конфликтность — стремление избежать конфликта или найти
рациональные пути его предотвращения.
Б. Общая культура — общая и специальная эрудиция.
51
В. Умение сотрудничать с другими работниками — взаимодействие с
другими работниками для решения задач, стоящие перед организацией.
Проблемы в организации проведении оценки кадрового потенциала есть,
поэтому необходимо службе отдела кадров воспользоваться и применить в
процедуре оценке кадрового потенциала те методы, которые были предложены
нами. Это позволит снизить уровень конфликтности в организации, что в
дальнейшем положительно отразится на динамике экономических показателей
деятельности предприятия ООО «Бест-Сервис».
Рассматривая различные проблемы, связанные с организацией
проведения оценки кадрового потенциала в ООО «Бест-Сервис», хотелось
уделить особое внимание такой проблеме, как отсутствие взаимосвязи
результатов оценки кадрового потенциала работников с размером заработной
платы.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
В организации применяется повременно-премиальная система оплаты
труда работников, которая предусматривает выплату заработной платы на
основе должностных окладов, учитывающих профессиональную квалификацию
работника, уровень ответственности за выполнение должностных
обязанностей, сложность, количество, качество и условия выполняемой работы,
а также выплаты компенсирующего и стимулирующего характера, без
применения системы текущего премирования и надбавки за стаж работы в
газовой промышленности.
Размеры должностных окладов работникам, оплачиваемым по
повременно-индивидуальной системе оплаты труда, устанавливаются в
трудовых договорах в соответствии с перечнями должностей, схемами
должностных окладов для этой категории работников, утверждаемых ООО
«Бест-Сервис». Индексация должностных окладов производится по
соглашению сторон трудового договора.
К должностным окладам производятся выплаты по районным
52
коэффициентам, процентные надбавки к заработной плате, другие выплаты в
размерах, предусмотренных законодательством и иными нормативными
правовыми актами Российской Федерации, а также нормативными актами ООО
«Бест-Сервис» для этой категории работников.
Мы предлагаем следующую систему стимулирования по результатам
оценки персонала на предприятии ООО «Бест-Сервис» в 2018 году.
Работникам могут быть установлены следующие доплаты (в % к
должностному окладу):
- за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, не
являющегося штатным заместителем, до 20 % по занимаемой должности;
- за работу в неблагоприятных условиях труда в размере 10% от оклада.
Работникам могут быть установлены следующие виды и размеры
единовременных премий:
- за выполнение работ по ликвидации аварий, а также отдельных заданий
и работ, имеющих особо важное значение для предприятия ООО «Бест-Сервис»
в целом, до трех должностных окладов в год;
- за ввод в действие производственных мощностей и объектов
строительства до двух должностных окладов в год;
- за создание и внедрение новой техники, содействие рационализации,
участие в работе по патентованию, подготовке лицензий на изобретения и
научно-технические достижения;
- в связи с юбилейными датами (50, 55, 60-летием со дня рождения);
- в зависимости от стажа работы в газовой промышленности (в % к
должностному окладу):
а) до 10 лет — 30 %;
б) свыше 10 до 20 лет — 60 %;
в) свыше 20 лет — 100 %.
Кроме того, работникам могут выплачиваться следующие премии:
- связанные с присуждением призовых мест на смотрах-конкурсах;
- приуроченные к праздничным дням (Международному женскому дню
53
— 8 марта, Дню Победы — 9 мая, Дню работников нефтяной и газовой
промышленности и т.п.);
- в связи с юбилейными датами организаций;
- в связи с награждением государственными и отраслевыми наградами.
При этом общая сумма премии всем работникам, участвующим в
конкретном мероприятии, за создание и внедрение новой техники и содействие
рационализации, определяется в зависимости от годового экономического
эффекта в определенных размерах, наглядно изображенных в таблице 9.
Таблица 9
Зависимость суммы премии от годового экономического
эффекта на предприятии ООО «Бест-Сервис»
Годовой экономический эффект
Общая сумма премии (в % от
годового экономического
эффекта)
До 100 тыс. руб.
11 %
От 100 тыс. руб. до 200 тыс. руб.
10 % + 1 тыс. руб.
От 200 тыс. руб. до 500 тыс. руб.
8 % + 5 тыс. руб.
От 500 тыс. руб. до 1 млн. руб.
6 % + 15 тыс. руб.
От 1 млн. руб. до 5 млн. руб.
4 % + 35 тыс. руб.
От 5 млн. руб. до 20 млн. руб.
2 % + 135 тыс. руб.
От 20 млн. руб. до 40 млн. руб.
1 % + 335 тыс. руб.
Свыше 40 млн. руб.
0,5 % + 800 тыс. руб.
По данной методике считается годовой объем оказанных услуг по
перекачке сырья в стоимостном выражении каждой бригадой в отдельности. По
соответствующей группе определяется суммарная премия для бригады. Данная
премия распределяются бригадиром по результатам труда каждого сотрудника
бригады.
По нашему мнению, данный способ организации системы оценки
трудового вклада работников наиболее приемлем для данный организации.
Первый элемент системы оплаты труда — должностной оклад —
устанавливается на основе построения своеобразной иерархической лестницы
и ранжирования труда персонала предприятия по группам профессиональной
сложности и ответственности с помощью специально разработанных
коэффициентов.