45
Таблица 10
Матрица SWOT для магазина ИП «Павлиди Свeтлана
Анатольeвна»
Сильные стороны
Мероприятия, направленные на
рост сбыта
1. Высокий уровень качества
предоставляемых услуг
1. Дальнейшее развитие
предоставления услуг
2. Сотрудничество с ведущими
торговыми точками города, обмен
опытом.
2. Широкий ассортимент услуг
3. Позиционирование и реклама своей
продукции
4. Дальнейшее расширение
ассортимента продукции
3. Широкий ассортимент
продукции, который позволяет
адаптироваться к требованиям
заказчика и конъюктуры рынка.
5. Исследование условий и запросов
рынка, адаптация продукции
4. Собственное оборудование,
производственные и складские
помещения, а также наличие
транспортных средств позволяющих
качественно и быстро обслуживать
запросы компании и обеспечивающие
дополнительную гибкость на рынке.
6. Дальнейшая модернизация и
развитие компании
5. Активная модернизация
магазина, а также постоянный анализ
потребностей на рынке
7. Маркетинговое продвижение новых
образцов продукции
8. Налаживание контактов с мелкими
производителями, с целью
минимизации затрат.
Слабости
Мероприятия, направленные на рынок
сбыта
1. Слабый уровень маркетинга
1. Увеличение объемов
финансирования маркетинга
2. Создание долгосрочного комплекса
мер, с целью продвижения магазина
Возможности
Влияния на рынок продаж
1. Заинтересовать в новых видах
продукции
1. Повышение доверия к компании, и
заинтересованность новых
потенциальных заказчиков
2. Наличие и возможности
развития для расширения, и
открытия филиалов магазина
2. Новые клиенты будут стимулировать
рост объемов продаж и прибыли.
Угрозы
Влияние на рынок продаж
1. Кризис в Российской Федерации,
снижение покупательского спроса
1. Снижение объемов продаж и спроса
на продукцию
2. Ненадежность торговых партнеров
2. Повышение рисков при обеспечении
снабжения
3. Повышение времени поставок сырья
компании
46
В качестве методов оценки конкурентоспособности ИП «Павлиди
Свeтлана Анатольeвна» были выбраны методы на основе расчета
интегрального показателя. В качестве ближайших конкурентов были выбраны
компании с рыночной долей более 15,8%.
Согласно методу интегрального показателя конкурентоспособности
компании в виде суммы, показатель конкурентоспособности ИП «Павлиди
Свeтлана Анатольeвна» составил 25 из 30, что является хорошим показателем
(табл. 11).
Таблица 11
Оценка конкурентоспособности ИП «Павлиди Свeтлана
Анатольeвна» с помощью метода интегрального показателя
конкурентоспособности компании в виде суммы
Критерий
Командор
Красный
Яр
Павлиди
Натали
Парус
Ассортимент
предлагаемых услуг
5
4
4
3
2
Финансовое состояние
5
5
4
3
3
Цена
3
4
4
2
3
Качество
5
4
5
3
4
Расположение
5
4
4
3
2
Объем продаж
5
5
4
2
2
Показатель
конкурентоспособности
(К)
28
26
25
16
16
Согласно методу на основе использования среднего взвешенного
арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности,
показатель конкурентоспособности ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна»
составил 4.15 из 5, что также является хорошим результатом (табл. 12).
Согласно методу на основе использования среднего взвешенного
геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности,
показатель конкурентоспособности ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна»
составил 4.14 из 5, что также является достаточно высоким результатом (табл.
13).
47
Таблица 12
Оценка конкурентоспособности ИП «Павлиди Свeтлана
Анатольeвна» с помощью метода среднего взвешенного
арифметического показателя единичных показателей
конкурентоспособности
Критерий
Вес
Командо
р
Красны
й Яр
Павлид
и
Натал
и
Пару
с
Ассортимент
предлагаемых услуг
0.2
5
4
4
3
2
Финансовое состояние
0.1
5
5
4
3
3
Цена
0.1
3
4
4
2
3
Качество
0.1
5
5
4
5
3
4
Расположение
0.2
5
4
4
3
2
Объем продаж
0.2
5
5
5
4
2
2
Показатель
конкурентоспособност
и (К)
4.8
4.35
4.15
2.65
2.5
Таблица 13
Оценка конкурентоспособности ИП «Павлиди Свeтлана
Анатольeвна» с помощью метода среднего взвешенного
геометрического показателя единичных показателей
конкурентоспособности
Критерий
Вес
Командо
р
Красны
й Яр
Павлид
и
Натал
и
Пару
с
Ассортимент
предлагаемых услуг
0.2
1.38
1.32
1.32
1.25
1.15
Финансовое состояние
0.1
1.17
1.17
1.15
1.12
1.12
Цена
0.1
1.12
1.15
1.15
1.07
1.12
Качество
0.1
5
1.27
1.23
1.27
1.18
1.23
Расположение
0.2
1.38
1.32
1.32
1.25
1.15
Объем продаж
0.2
5
1.50
1.50
1.41
1.19
1.19
Показатель
конкурентоспособност
и (К)
4.75
4.32
4.14
2.60
2.41
Таким образом стоит отметить, что ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна»
имеет ряд конкурентных преимуществ, например, качество продукции, но по
некоторым критериям она уступает конкурентам. Например, компания имеет
недостаточно широкий ассортимент предлагаемых услуг.
48
Исходные данные об объемах реализации продуктов ИП «Павлиди
Свeтлана Анатольeвна» и размеры рынка в 2017г. представлены в таблице 14.
Таблица 14
Исходные данные об объемах реализации продуктов ИП
«Павлиди Свeтлана Анатольeвна» и размеры рынка в 2017г
№
Бизнес-
направление
Объемы
реализаци
и
основных
продуктов
, ед./год
Объемы
реализации
аналогичны
х х
продуктов
ведущего
конкурента,
ед./год
Емкость
рынка,
ед.
Темп
роста
рынка
,
%
Абсолют.
изменени
е размера
рынка
1
Розничная
торговля
(продуктовый
магазин)
234500
654378
2534600
88,56
-11,46
2
Торговля
автодеталями
1243
2345
37456
97,45
-2,55
3
Розничная
торговля
(хозяйственный
магазин)
156775
123456
3245600
0
100,7
0,7
4
Тех.обслуживан
ие и ремонт
легковых ТС
9876
9567
7253400
102,5
2,5
5
Тех.обслуживан
ие и ремонт
грузовых ТС
456
2467
5672
96,89
-3,11
6
Оказание
парикмахерских
услуг
7632
8776
234510
103,66
3,66
7
Торговля
лекарственными
средствами
(аптека)
9021
89974
5189456
4
103,8
3,8
Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет
определить стратегическую позицию предприятия по каждому из направлений
деятельности, и на основе анализа выбрать правильную стратегию действий
предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения
финансовых потоков между различными направлениями деятельности
(табл.15).
49
Таблица15
Исходные данные для построения матрицы БКГ
Показате
ли
Рознич
ная
торговл
я
(продук
товый
магази
н)
Торгов
ля
автоде
талями
Розни
чная
торго
вля
(хозя
йстве
нный
магаз
ин)
Тех.обс
лужива
ние и
ремонт
легков
ых ТС
Тех.обсл
уживани
е и
ремонт
грузовых
ТС
Оказа
ние
парик
махер
ских
услуг
Торгов
ля
лекарст
венным
и
средств
ами
(аптека
)
Абсолют.
изменение
размера
рынка
-11,46
-2,55
0,7
2,5
-3,11
3,66
3,8
Относител
ьная часть
ринка
0,36
0,53
1,27
10,32
0,18
0,87
0,1
Часть
объема
продукции
в общем
объеме
0,19
0,001
0,12
0,08
0,0004
0,61
0,0001
Согласно данным показателей строим матрицу БКГ для ИП «Павлиди
Свeтлана Анатольeвна», которая изображена на рис.4.
На основе стратегического анализа определяем диапазон изменения
размеров рынков сбыта ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна». Прогноз
развития рынков сбыта установил, что максимальный рост рынков сбыта
данного предприятия составляет 3,8%, а максимальное уменьшение -11,46%, то
диапазон изменения размера рынков находится в пределах от -11,46% до 3,8%.
Точка распределения вертикальной линии будет иметь значение:
(- 11,46 + 3,8): 2 = -3,83
Относительная доля рынка — это отношение доли предприятия на рынке
с долей основного конкурента. Каждое стратегически хозяйствующее
подразделение ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна» размещено на круге
матрицы в соответствии со значением его относительной рыночной доли и
темпа роста его рынка сбыта. Позицию каждого продукта в матрице
показываем в виде круга, диаметр которого соответствует удельному весу
50
объема продаж определенного продукта в общем объеме продаж данного
предприятия.
Рисунок 4 - Матрица БКГ для ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна»
Согласно положению в матрице выделяем четыре основных вида
стратегических хозяйствующих подразделения ИП «Павлиди Свeтлана
Анатольeвна»:
- звезды;
- трудные дети;
- дойные коровы;
- собаки.
Следовательно, ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна» имеет 7 различных
стратегических хозяйственных подразделений, которые занимают
соответствующие позиции на построенной матрицы:
51
1) Розничная торговля (продуктовый магазин) – «собаки»;
2) Торговля автодеталями – «трудные дети»;
3) Розничная торговля (хозяйственный магазин) – «звезды»;
4) Тех.обслуживание и ремонт легковых ТС – «звезды»;
5) Тех.обслуживание и ремонт грузовых ТС – «трудные дети»;
6) Оказание парикмахерских услуг – «звезды»;
7) Торговля лекарственными средствами (аптека) – «трудные дети».
На следующем этапе матрицу построена МакКинзи (таблица 16).
Таблица 16
Матрица МакКинзи для ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна»
Привлекательность
отрасли/Конкурентная
позиция
хорошая
средняя
слабая
Высокая
Торговля продуктами
(продовольственными
и хозяйственными)
Торговля
автозапчастями
Работа аптек
Средняя
Низкая
Итак, анализируя матрицы БКГ и МакКинзи, следует сказать, что ИП
«Павлиди Свeтлана Анатольeвна» имеет хорошие перспективы на продуктовом
рынке и рынке автозапчастей, что касается услуги работы аптек, то компания
уступает своим ближайшим конкурентам.
52
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРE ИП «ПАВЛИДИ СВEТЛАНА
АНАТОЛЬEВНА»
3.1 Определение приоритетных направлений и мероприятий по
повышению конкурентоспособности организации
Управление малыми предприятиями в настоящее время требует от
руководителей поиска новых неценовых методов обеспечения
конкурентоспособности. Можно констатировать, что на конкурентоспособность
продукции предприятия негативно влияет прежде всего слабое развитие
внешних факторов, слабая кооперация между поставщиками, и общая
неразвитость логистики.
Главной проблемой организации является увеличивающаяся тенденция к
росту стоимости закупок. Поэтому оптимизация логистических потоков при
снабжении, должна стать ключевой для повышения конкурентоспособности
продукции компании.
Закупка товаров - составная часть логистической системы ИП «Павлиди
Свeтлана Анатольeвна», включающая в себя изучение и прогнозирование
покупательского спроса, выявление и изучение источников поступления и
поставщиков сырья, организацию хозяйственных связей с поставщиками сырья,
включая разработку и заключение договоров поставки, организацию учета и
контроля за ходом выполнения договорных обязательств.
Рациональная организация закупки включает в себя приобретение товаров
нужного качества, в нужном количестве, в нужное время, у надежного
поставщика по приемлемой цене.
Для рационализации закупочной деятельности менеджер разрабатывает
закупочную стратегию, которая состоит из следующих основных этапов:
1) Сбор информации о состоянии рынка сырья
2) Анализ потребностей и возможностей поставщика и предприятия.
3) Выбор форм товароснабжения.
53
4) Определение метода закупок.
5) Оперативные решения, связанные с процессом товародвижения.
6) Контроль выполнения плана.
7) Корректировка плана.
Выбор поставщика в ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна»
осуществляется в 3 этапа:
1 этап – Поиск потенциальных поставщиков
Для поиска потенциальных поставщиков сотрудниками ИП «Павлиди
Свeтлана Анатольeвна» используются следующие методы:
- изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в
средствах массовой информации;
- посещение выставок и ярмарок;
- переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
В результате перечисленных мероприятий формируется список
потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.
2 этап - Анализ потенциальных поставщиков
Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется
менеджером.
ИП «Павлиди Свeтлана Анатольeвна» при выборе поставщиков
основными критериями соответствия своим требованиям считает:
1) Финансовые условия.
2) Формы расчетов.
3) Цена единицы продукции.
4) Качество продукции.
5) Удаленность поставщика.
6) Периодичность поставки.
В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень
конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению
договорных отношений. В договорной практике ИП «Павлиди Свeтлана
Анатольeвна» наиболее часто используются договоры поставки сырья.
54
Несмотря на присутствие в Internet сайтов, предлагающего торговые
услуги, полезным является программное обеспечение, которое имеет
способность выделить среди большого количества информации на форумах и
отзывах собственных страниц возможных партнеров ключевые словосочетания,
слова для динамического оценивания. Возможно использование функции
обновления массивов своих оценок от получения новых отзывов. Алгоритм
определения наиболее оптимального перевозчика или экспедитора состоит из
следующих этапов:
1. Данные по критериям. С помощью специальных Web-программ-
анализаторов просматривают форум и сообщение по каждому перевозчику на
сайтах della.ru и Lard-trans.com.Они должны осуществлять подсчет сообщений,
и из них - с отрицательными отзывами (в общем). Среди негативных
сообщений по наиболее вероятным словосочетаниям и словам определяют
количество сообщений, относящихся к заданному критерию. Например: по
словам «кража», «разбой», «грабеж», «обокрали», «вор» и т.д. на русском
языке, латиницей, можно определить количество «случаев» данного характера
у перевозчика-экспедитора (справедливость того или иного высказывания не
может подлежать сомнению в случае, если модераторы форума оставляют эти
сообщения, поскольку в противном случае экспедитор доводит до сведения
участников форума свои аргументы объяснения возникновения неприятных для
него ситуации).
Затем необходимо найти их удельный вес среди всех сообщений по
данному экспедитору- перевозчику. Удачный рейс экспедирования можно
искать по таким словосочетаниях: «спасибо», «удачи», «спасибо»,
«понравилось» и т.д. Таким образом можно собрать сведения по каждому
экспедитору и перевозчику. Еще одним вариантом расчета удельного веса
является отношение возможных потерь (в результате возможного проявления
какого-либо критерия), к добавленной стоимости по данному контракту или
подписанным заявке. Согласно веса по каждому перевозчику или экспедитору
формируется соответствующая сумма добавленной стоимости. В результате