12
предприятия с показателями эффективности производства, финансового
состояния, сбыта и конкурентоспособности товара.
Преимуществом функционального подхода является использование тех
групп показателей, которые позволяют более объективно оценить важнейшие
сферы деятельности предприятия, в частности финансово-хозяйственную
деятельность предприятия (производительность труда и фондоотдача,
показатели ликвидности и платежеспособности предприятия, рентабельности
продаж и пр.), и определить его место на отраслевом рынке. Однако этот
подход не позволяет учесть такие характеристики конкурентоспособности
предприятия, как имидж и потенциал предприятия [26, c. 255].
Кроме того, для оценки конкурентоспособности предприятия с анализом
степени устойчивости положения предприятия на отраслевом рынке,
способности производить продукцию, которая пользуется спросом,
используются отдельные количественные показатели: отношение прибыли к
общей стоимости продажи (повышение этого показателя свидетельствует о
повышении уровня конкурентоспособности предприятия); отношение общей
стоимости продаж и стоимости нереализованной продукции, что
свидетельствует об изменении спроса на продукцию предприятия и,
соответственно, его конкурентоспособности; отношение общей стоимости
продаж к стоимости материальных производственных запасов, что показывает
изменение оборота запасов в результате изменения спроса и запасов сырья. Как
правило, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для
всех однородных предприятий, а для одного-двух. В зависимости от того, с
какой целью и кем проводится оценка конкурентоспособности, значительно
варьируются количество факторов участвующих в оценке, их качественный
состав и значение [29, c. 37].
Стоит отметить, что сегодня для оценки конкурентоспособности
предприятия используется целый ряд методов, что объясняется
неоднозначностью имеющихся методических подходов в исследовании
конкурентоспособности предприятия. Обобщая имеющиеся научные
13
исследования по этому вопросу, всю совокупность методов оценки
конкурентоспособности предприятия можно классифицировать по следующим
признакам: по объекту оценки (продукции, персонала, потенциала); по способу
осуществления оценки (индикаторные, матричные, графические,
математические); по направлению формирования информационной базы
(критериальные, экспертные); по видам используемых показателей
(дифференцированные, комплексные); по периоду расчета (фактические,
прогностические); за возможностью разработки управленческих решений
(текущие, стратегические) [39, c. 120].
Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия приведены
в таблице 1.
Таблица 1
Система методов оценки конкурентоспособности предприятия [32,
c. 119]
Наименование группы
Наименование методов
Матричные
Заключаются в определении
количественного значения
интегрального рейтингового показателя
развития отдельного предприятия или в
графическом определении его позиции
по определенным параметрам, а также
дают возможность осуществить анализ
отдельных аспектов деятельности
предприятия, среды функционирования,
рыночной позиции; определить
основные направления дальнейшего
развития
1. Матрица «Бостонской
консалтинговой группы» (БКГ).
2. Матрица И. Ансоффа.
3. Матрица Маккинси.
4. Матрица конкурентных стратегий М.
Портера.
5. Матрица Томпсона-Стрикленда.
6. SWOT-анализ.
7. SPACE-анализ.
8. STEP-анализ.
Графические
Обеспечивают наглядность восприятия
конечных результатов оценки,
интерпретированных в графических
объектах (рисунках, графиках,
диаграммах), относительно наведения
соответствующих расчетов и логических
выводов.
1. Графики сравнений.
2. Аналитические графики.
3. Иллюстративные графики.
4. Диаграммы.
5. Картограммы.
6. Картодиаграммы.
7. Модели развития, основанные на
теории жизненного цикла.
Индексные
Базируются на комплексной
характеристике относительного
изменения элементов развития
предприятия во времени, пространстве
или по сравнению с эталоном, которые
вследствие наличия функциональной
зависимости между ними представлены
1. Метод, основанный на определении
конкурентоспособности продукции.
2. Метод, основанный на теории
эффективной конкуренции.
3. Метод, основанный на определении
силы реактивной позиции.
4. Метод, основанный на теории
равновесия фирмы и отрасли.
14
системой взаимосвязанных показателей
по принципу представления
интегрального результата через его
составляющие.
5. Метод ин
тегральной оценки.
6. Метод бенчмаркинга.
Аналитические
Базируются на осуществлении расчетно-
аналитических операций с входными
данными. При этом в зависимости от
конкретной методики анализа
применение этих методов может
предусматривать как простые
арифметические операции, так и
достаточно сложные расчеты.
1. Метод разниц.
2. Метод рангов.
3. Метод баллов.
4. Методы экспертной оценки.
5. Системы дифференциальных
уравнений
Кроме того, методы, применяемые для определения и оценки уровня
конкурентоспособности предприятия, могут быть объединены в следующие
группы:
1) Методы, основанные на основе анализа сравнительных преимуществ,
базирующихся на положениях теории международного разделения труда,
согласно которым предпосылкой достижения предприятием устойчивых
конкурентных позиций является относительно более низкие издержки
производства, чем у конкурента [35, c. 118]. Для оценки
конкурентоспособности предприятия по данному методу анализируются не
только издержки производства, но и объем и норма прибыли, объем продаж и
доля рынка. Однако конкурентные позиции определяются не столько
количеством, сколько качеством производственно-хозяйственной деятельности
и уровнем конкурентоспособности продукции.
2) Методы, основанные на основе теории равновесия предприятия и
отрасли, согласно которых критерием конкурентоспособности предприятия
является наличие у производителей факторов производства, которые могут
быть использованы более эффективно, чем у конкурентов, а под равновесием
понимают такое состояние, когда у производителя отсутствуют стимулы для
перехода в другое состояние [19, c. 32]. Для определения
конкурентоспособности по теории равновесия используют относительные
показатели стоимости основных и оборотных средств, величины заработной
платы и процентных ставок и тому подобное.
15
3) методы, основанные на теории эффективной конкуренции [16, c. 145].
Основным инструментом оценки конкурентоспособности предприятия является
сопоставление показателей состояния предприятия с показателями
предприятий конкурентов, согласно которому наиболее конкурентоспособными
считаются предприятия, на которых лучше всего организована работа всех
подразделений и служб, оценка эффективности которых предполагает оценку
эффективности использования ресурсов и дает возможность определить
сильные и слабые стороны одного предприятия по сравнению с другим и пути
устранения отставания.
4) методы, основанные на теории качества продукции предприятия, в
соответствии с которыми конкурентоспособность предприятия тем выше, чем
выше конкурентоспособность его продукции [26, c. 255]. Продукция
сравнивается с параметрами товара-эталона. Для определения
конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и
квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение
соотношения «цена-качество». Расчет показателя конкурентоспособности по
каждому виду продукции ведется с использованием экономического и
параметрического индексов конкурентоспособности.
5) методы, основанные на теории мультипликатора и характеризующие
цепочку последовательных зависимостей эффектов и стимулов, которые их
вызвали, здесь оцениваются конкурентные преимущества предприятия одного
кластера перед другим относительно качества продукции или оказания услуг
[19, c. 33].
6) Методы определения конкурентной позиции с точки зрения
стратегического потенциала предприятий, с помощью которых анализируется
внутренняя среда предприятий с целью выявления преимуществ и потенциала
для их разработки и появляется возможность проанализировать отдельные
элементы потенциала [13, c. 168].
7) методы, основанные на экспертных оценках и широко используемые
для анализа возможностей конкурентов, поскольку, в отличии от анализа
16
собственного предприятия, по многим позициям информационной базы
получить нужную информацию законным путем невозможно [19, c. 34]. Эта
группа методов не может обеспечить высокую точность анализа, но с большой
вероятностью даст возможность оценить состояние предприятия единичного
производства или небольшого бизнеса.
8) матричные методы оценки конкурентоспособности, основанные на
рассмотрении процессов конкуренции в динамике [29, c. 37]. Теоретической
базой этих методов служит концепция жизненного цикла товара и технологии.
Матричные методы оценки конкурентоспособности различных товаров
разработаны маркетинговой организацией «Бостон консалтинг групп» и в
дальнейшем применялись не только для анализа характеристик товаров, но и
при изучении конкурентоспособности «стратегических единиц бизнеса» –
товаров, сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей и тому
подобное.
9) Комплексные методы оценки конкурентоспособности предприятия,
направленные на разработку сводного показателя уровня
конкурентоспособности, что реализуется на основе определения имеющихся
ресурсов предприятия, оценки эффективности их использования и определение
уровня его конкурентоспособности в отношении предприятий, которые
функционируют в одной отрасли и принадлежат одной продуктовой группе [32,
c. 119]. Этот метод предусматривает расчет обобщенного показателя
конкурентоспособности предприятия, характеризующий степень
удовлетворения потребностей потребителя и уровень эффективности
производства.
Каждый из указанных методов оценки конкурентоспособности не
является исчерпывающим, имеет свои преимущества и недостатки, которые
представлены в таблице 2.
Таблица 2
Преимущества и недостатки основных методов оценки
конкурентоспособности предприятия [30, c. 52]
Методы
Преимущества
Недостатки
Методы, основанные на
Простота оценки
Не позволяют адекватно
17
основе анализа
сравнительных
преимуществ
оценить конкурентные
позиции предприятия;
статичность полученных
оценок; не характеризует
возможности адаптации к
изменению внешней среды
Методы, основанные на
теории равновесия
предприятия и отрасли
Качественное
оценивание на уровне
отраслей разных стран
Не учитывают влияние
внутренних факторов;
ограниченные условиями
рынка совершенной
конкуренции; сложность
обобщения результатов
оценки
Методы, основанные на
теории эффективной
конкуренции
Существенный анализ
хозяйственной
деятельности; оценка
положения
предприятия на
отраслевом уровне
Значи
тельные объемы
расчетов; сложность
обобщения результатов
оценки; невозможность
оценки динамики факторов,
влияющих на уровень
конкурентоспособности
Методы, основанные на
теории качества
продукции
Учет
конкурентоспособности
продукции
Не учитывают уровень
производственно-сбытовой
деятельности предприятия;
целесообразны для
производителей одного вида
продукции
Методы, основанные на
теории
мультипликатора
Учет качественных
показателей
деятельности
предприятия
Результаты оценки
объективны только для
непродолжительного
промежутка времени
Метод определения
позиции в конкуренции
с точки зрения
стратегического
потенциала
предприятий
Возможность
проанализировать
отдельные элементы
потенциала
Сложность оценки и анализ
только факторов внутренней
среды
Методы, основан
ные на
экспертных оценках
Адекватность
результатов оценки в
условиях
ограниченности
данных
Целесообразны для
производителей одного вида
продукции
Матричные
Позволяют исследовать
развитие конкуренции
в динамике;
наглядность
Описательные, не учитывают
финансовые показатели
деятельности предприятия;
ограниченное использование
для анализа предприятий с
низким уровнем
конкурентоспособности
Комплексные
Простота, наглядность
и однозначность
оценки
Не дает возможности для
глубокого анализа и
выявления резервов
повышения уровня
конкурентоспособности; не
18
пригоден для оценки
предприятий со значительной
номенклатурой товаров
Как видим, разнообразие методов ставит перед субъектом хозяйствования
выбор оптимального метода оценки конкурентоспособности, который бы не
только объективно показал реалистичный положение вещей, но и позволил
спланировать дальнейшую деятельность, выбрать наиболее влиятельные
факторы конкурентоспособности, сформировать правильную стратегию
конкурентоспособности, лишенную субъективизма. Кроме того, в связи с
указанными нами преимуществами и недостатками методов оценки
конкурентоспособности предприятия стоит подходить к этому вопросу
комплексно – применять систему методов для более полной оценки
конкурентоспособности предприятия с учетом особенностей его хозяйственной
деятельности.
1.3. Приоритетные направления повышения конкурентоспособности
проектной организации в современных условиях
Теоретические проблемы обеспечения конкурентоспособности всегда
занимали видное место в системе научных исследований практически всех
экономических школ и течений. Можно утверждать, что состояние
современной экономической науки в целом, актуальность и неотложность
решения поставленных проблем ее дальнейшего развития, анализ ситуации,
сложившейся на предприятиях, указывают на необходимость обеспечения их
конкурентоспособности [36, c. 81]. Следует учесть и то, что в экономической
науке еще четко не сформировалась методология формирования системы
управления конкурентоспособностью предприятий в целом и проектных
организаций в частности.
На процесс управления конкурентоспособностью проектных организаций
оказывают влияние факторы внешней среды, которые, в свою очередь,
19
подразделяются на две группы: факторы микросреды и макросреда [35, c. 218].
Микросреду составляют: заказчики проектов и их сопровождения; конкуренты;
поставщики (например, программного обеспечения); посредники (зачастую
создаваемые для реализации отдельных проектов организации); контактные
аудитории.
К макросреде относятся факторы, влияющие на предприятие и его
микросреду и которые оно не может контролировать. В состав макросреды
входят следующие группы факторов: экономические; социально-культурные;
политико-правовые; технологические; природно-географические;
демографические [12, c. 264].
Внутренняя среда является контролируемой для проектной организации и
включает следующие факторы: маркетинговую политику; финансы; проектную
базу; кадры; управленческую структуру; информационно аналитическую
систему [9, c. 81]. Позитивное или негативное влияние этих факторов зависит
от эффективности работы соответствующих структурных подразделений
проектной организации.
Система управления конкурентоспособностью является составной частью
стратегического управления проектной организации в виде совокупности двух
взаимосвязанных подсистем (управляющей и управляемой), обеспечивающих
эффективность процесса выполнения проектирования в части рациональной
организации деятельности всех подразделений и служб проектной организации
для формирования его устойчивых конкурентных преимуществ в динамичной
рыночной среде [20, c. 86].
Стоит отметить, каждая проектная организация, которая выходит на
рынок проектирования, пытается занять устойчивую позицию и достичь
превосходства над другими конкурентами – проектными организациями, а
также непосредственно застройщиками, имеющими собственные проектные
отделы. Возможности проектной организации в достижении такого
преимущества определяются таким понятием как конкурентоспособность.
20
Изучение трудов отечественных и зарубежных ученых-экономистов
позволило нам выделить следующие принципы, которым должна
соответствовать проектная организация для повышения
конкурентоспособности:
1) формирование на основе нововведений, улучшений и изменений в
обеспечении качества проектирования;
2) непрерывное совершенствование услуг проектирования;
3) создание конкурентных преимуществ на рынке проектирования
объектов;
4) рассмотрение всех составляющих, элементов, факторов внутренней и
внешней среды;
5) постоянное исследование существующих методик оценки
конкурентоспособности проектной организации и конкурентоспособности
услуг проектирования [21, c. 525].
Стоит отметить, что на основе анализа совокупности заказчиков
выбираются критерии сегментации, которые отличаются для рынка частных
заказчиков (юридических и физических лиц), а также для рынка крупных
застройщиков и органов государственной власти при реализации
инфраструктурных проектов.
Для частных заказчиков такие критерии устанавливаются по результатам
мотивационного анализа [14, c. 20].
Принимая решение о выходе на рынок, возможностей его сегментации,
проектная организация может применить три стратегии охвата рынка:
недифференцированный, дифференцированный и концентрированный
маркетинг [10, c. 138].
Недифференцированный маркетинг рассматривает рынок как единую
однородную совокупность потребителей. То есть проектная организация
выходит на рынок с одним видом услуг (например, проектирование объектов
малоэтажной застройки, проектирование жилых объектов эконом-сегмента
жилого строительства и пр.) и разрабатывает единый комплекс маркетинга,
21
концентрируя внимание на общих нуждах заказчиков, оставляя без внимания
их отличия. Преимуществами данной стратегии являются низкая стоимость
проектов, низкие затраты на маркетинг, широкий потенциальный рынок. К
недостаткам стратегии недифференцированного маркетинга можно отнести
высокий уровень конкуренции.
Стратегия дифференцированного маркетинга воспроизводит желание
проектной организации охватить значительную рыночную долю рынка
проектирования и ориентируется на значительный рыночный потенциал.
Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает охват
нескольких сегментов рынка и разработку для каждого из них отдельного
комплекса маркетинга (например, отдельно для проектирования жилых домов
по сегментам (бизнес-, комфорт-, эконом-класс), мостов, объектов социальной
инфраструктуры, дорожного строительства и пр.). Это уменьшает для
проектной организации уровень риска и негативные экономические
последствия в случае неудачи на каком-то сегменте. К преимуществам данной
стратегии можно отнести: достаточно свободный выход на рынок, знание
запросов заказчиков, формирование устойчивого отношения к компании. К
недостаткам относят значительные расходы на маркетинг наличие конкурентов
в каждом сегменте, характеристика дифференциации может измениться в
результате изменения ценности заказчика [6. c. 197].
Концентрированный или целевой маркетинг ориентирован на узкую
специфическую группу заказчиков (частные лица, органы государственной
власти, системообразующие предприятия и пр.) через специализированный
комплекс маркетинга, который направлен на удовлетворение потребностей
именно этого сегмента. Стратегия целевого маркетинга эффективна, прежде
всего для небольших или специализированных проектных организаций,
осуществляющих проектирование объектов конкретного назначения (например,
мостов) в ограниченном количестве [25, c. 44]. Для достижения рыночного
успеха важно, чтобы проектная организация лучше, чем конкуренты,
удовлетворяла потребности заказчиков выбранного сегмента рынка, при этом