52
предполагает в будущем устойчивость рост спроса на проектирование
подобных объектов жилой недвижимости, что ожидаемо скажется на объеме
получаемых компанией дохода.
Одновременно с сокращением спроса со стороны Администрации
Ростовской области, а также от основных частных заказчиков в виду общего
снижения объемов бюджетного финансирования, платежеспособного спроса со
стороны населения на строящееся жилье, отмечается и рост потребителей к
качеству объектов строительства, техническому оснащению, безопасности
жилья, самодостаточности инфраструктуры, что повышает активизацию спроса
на объекты комфорт- и бизнес-класса строящегося жилья, предопределяя
требования и к проектным организациям в части оказания услуг по
проектирования данных объектов, что требует и определенного опыта и
навыков со стороны сотрудников, участвующих в проектировании данных
объектов.
В настоящее время среди проектируемых объектов строительства,
реализуемых АО «Южный региональный НИиПИ градостроительства»,
преобладает жилье эконом-класса и сопутствующие на территории застройки
дополнительные объекты инфраструктуры.
В связи с этим, а также с учетом рыночных тенденций и растущих
запросов потребителей, следует уделить особое внимание развитию также
сегментов проектирования жилых объектов комфорт- и бизнес-класса.
Одновременно при разработке проектов уделять внимание наличию
инфраструктуры, предлагая застройщикам во взаимодействии с органами
региональной и муниципальной власти свое участие, т.к. многие застройщики
стали ориентироваться на освоение сегмента бизнес-класса, предполагающего
ориентацию на более обеспеченных покупателей, обладающих
самостоятельной платежеспособностью.
Помимо вышеперечисленных особенностей для привлечения
платежеспособного спроса следует уделять внимание и маркетинговой
стратегии продвижения на рынке. В настоящее время реклама услуг компании
53
ориентируется на внутренние контакты (собственная база), рекомендации
клиентов, а также освещение в печатных и интернет СМИ успешно
реализованных объектов строительства, в проектировании которых АО
«Южный региональный НИиПИ градостроительства» принимало участие,
помимо этого компания участвует в качестве спонсора в отдельных
мероприятиях общегородского и регионального уровня.
В настоящее время, большая часть проектных компаний на строительном
рынке Ростовской области активно ориентируется на формирование своего
положительного имиджа, разрабатывая как индивидуальные программы работы
с каждым клиентом, так и на создание дополнительных бонусов и
спецпредложений в зависимости от форм сотрудничества, а также с учетом
характеристик каждого проекта. Но, принимая во внимание широкие связи
руководства АО «Южный региональный НИиПИ градостроительства» и
положительный имидж компании на рынке проектных услуг, компания может
воспользоваться уже имеющимися собственными достижениями в данной
сфере и усилить свою репутацию позиционируя себя и как социально-
ориентированную проектную организацию с позиции улучшения городской
среды и с позиции привлекательности как работодателя на рынке труда.
Последнее время в связи с достаточно высокой маржой (20-40%) в
докризисный период, позволяющей покрывать затраты на привлечение
кредитных ресурсов, а также при достаточно высоком уровне
платежеспособного спроса проектные компании практически не уделяли
внимания активному внедрению инновационных технологий в своей
деятельности. В настоящее же время ситуация на рынке существенно
изменилась, обусловив рост издержек и сокращение платежеспособного спроса,
что повлекло за собой снижение доходности предприятий. В связи с этим
конкурирующие строительные компании на российском рынке стали уделять
более значительное внимание технологиям, позволяющим снизить издержки и
сократить сроки строительства не в ущерб качеству, а также по возможно и его
повышению, что напрямую относится и к проектным организациям, так как
54
проектирование объектов предполагает и расчет затрат на их возведение и в
зависимости от точности их измерения, а также адекватной оценки способов их
экономии будет влиять на повторное обращение крупных строительных фирм к
АО «Южный региональный НИиПИ градостроительства» как проектировщику.
Все это требует внимания к внедрению новых инновационных продуктов
программного и ресурсного обеспечения при проектировании строительных и
инфраструктурных объектов.
С другой стороны следует отметить высокие требования к квалификации
рабочей силы из-за растущих требований безопасности, экономичности,
экологичности, а также комфорту возводимых объектов. Поэтому введение
инновационных технологий проектирования объектов строительства, а также
регулярное повышение квалификации проектировщиков, которая будут
соответствовать требованиям рынка, — является первостепенной задачей в
проектной отрасли сегодня и АО «Южный региональный НИиПИ
градостроительства» должно учитывать данный аспект в своей стратегии
повышения конкурентоспособности в обязательном порядке, чтобы обеспечить
себе привлекательность на рынке без риска потери конкурентных позиций
относительно компаний, уже осуществляющих разработку собственных и
внедрение инновационных технологий в свою практику.
Выбор стратегии обеспечения конкурентоспособности обусловлен
поставленными целями предприятия, риском, на который может пойти
предприятие, а также реакция на влияние изменений во внутренней и внешней
среде.
Можно выделить следующие пять подходов к формированию
конкурентной стратегии для АО «Южный региональный НИиПИ
градостроительства» как проектной организации с учетом специфики рынка
проектных услуг:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных
издержек на осуществление деятельности, что влечет за собой повышение
инвестиционных возможностей в свое будущее развитие;
55
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на привлекательность
компании для более широкого круга заказчиков с позиции не только
разнообразия объектов проектирования, но и услуг практической реализации
каждого проекта на различных стадиях;
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность обеспечить
оптимальные издержки и цены относительно проектировщиков с
аналогичными чертами и уровнем качества;
4. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная на
низких издержках) ориентирована на узкий круг заказчиков при условии
опережения конкурентов зав счет более лояльной ценовой политики;
5. Сформулированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная
на дифференциации продукции) ставит своей целью обеспечение заказчиков
выбранного сегмента услугами, наиболее максимально соответствующими
запросам.
На первом этапе рассмотрим классы конкурентоспособности
предприятия, в зависимости от которых и будет осуществляться выбор
стратегии повышения конкурентоспособности в дальнейшем.
Общая классификация возможных положений предприятия в условиях
конкурентной среды на рынке проектирования может быть представлена в
следующем виде (Таблица 12).
Таблица 12
Классификация конкурентного положения проектных организаций
Класс
конкурентоспособности
Характеристика
5
-
й класс.
Неконкурентоспособные
проектные компании
Организация
не является конкурентоспособн
ой
,
неустойчиво, убыточно, неликвидно, находится
на грани банкротства, характеризуется низкими
показателями доходов, недостаточной
производительностью труда и низкой
рентабельностью продаж.
4
-
й класс. Организации
-
аутсайдеры
Эффек
тивность системы управления
организацией находится на низком уровне. Заказы
во многом носят случайный характер, прибыль
незначительна или же имеется убыток, работа в
области качества и безопасности проектов и
сопутствующих услуг
не имеет приоритетность для
руководства. Взаимоотношения с данными
56
компаниями
для заказчиков
сопряжены со
значительной степенью риска
3
-
й класс.
Организации
со
слабой конкурентной
позицией
Организация
им
еет удовлетворительный уровень
конкурентоспособности: невысокий уровень
экономического и управленческого потенциала,
среднюю производительность труда и
рентабельность продаж, компания на является
убыточным, но величина получаемой прибыли
минимальна.
2
-
й класс.
Организации
с
сильной конкурентной
позицией
У
компании
нормальное экономическое состояние
–
показатели и критерии конкурентоспособности в
целом соответствуют или находятся в близости
оптимального уровня, но по отдельным позициям
отмечается несущественное отставание.
Также организация предоставляет достаточно
открытый доступ к информации относительно
своей деятельности, предприятие в состоянии
привлечь и окупить необходимые ресурсы и
инвестиции
1
-
й класс.
Организации
–
лидеры
Организация
обладает высоким уровнем
конкурентоспособности: высокий уровень
квалификации управленческого и основного
персонала, большой охват рынка, высокая
производительность труда, высокая репутация и
имидж. Предприятие обладает ликвидностью,
маневренностью, платежеспособностью.
На основании данной классификации и осуществляется выбор вариантов
реализации эффективных стратегий, направленных на обеспечение и
повышение конкурентоспособного потенциала.
Представим возможные варианты стратегий, направленных на
достижение конкурентных преимуществ, удержание или рост
конкурентоспособности с учетом изменений отдельных факторов внешней и
внутренней среды на базе приведенной классификации.
В данном отношении целесообразен сценарный метод, предполагающий
оценку наиболее вероятного хода развития событий и возможных
последствий принимаемых решений.
Использование сценарного похода в процессе разработки стратегий,
направленных на обеспечение и повышение конкурентоспособности проектной
организации, находящегося в том или ином положении на рынке, позволит
дать более полную и четкую оценку перспектив развития дальнейшей
57
ситуации, предоставит возможности своевременного осознания возникающей
опасности при слови развития неблагоприятных событий (перехода
предприятия на более низкий уровень конкурентоспособности на рынке).
Применение сценарного метода при формировании конкурентной
стратегии в условиях конкурентного окружения предполагает не только
прогнозирование дальнейшего развития ситуации на рынке, но и выработку
системы воздействий, позволяющей изменить разработанные сценарии
обеспечения и повышения конкурентоспособности проектной организации и
принять решения по корректировки вероятного будущего.
Для организаций, осуществляющих деятельность на рынке
проектирования объектов строительства и принадлежащих к пятому классу по
уровню конкурентоспособности, характерно наличие устаревшей программно-
технологической базы и высокого уровня консервативности в управлении,
которые не позволяют в конечном итоге обеспечить качественное и быстрое по
срокам проведение проектных работ, отмечается дефицит квалифицированных
кадров, невысокий уровень заработной платы сотрудников. В результате,
когда в настоящее время на российском рынке действует большое количество
малых проектных компаний, которые обладают достаточными ресурсами и
возможностями для обеспечения современного уровня проектирования и
обеспечения сопровождения заказчиков и квалифицированными работниками,
данные организации оказываются неконкурентоспособными.
С учетом вышеизложенного для проектных организаций,
характеризующихся пятым классом конкурентоспособности актуальными
будут следующие стратегические альтернативы обеспечения их
конкурентоспособности (рисунок 4).
Необходимо особо заметить, что в целях реализации Стратегии
развития строительной отрасли, направленной на создание доступного жилья и
формирование конкурентного рынка, государство заинтересовано также и в
сохранении участников, имеющих многолетний опыт работы на рынке, в том
числе и проектных организаций.
58
Рисунок 4 – Стратегия поведения для неконкурентоспособных
предприятий (5-й класс по уровню конкурентоспособности)
Для предприятий с четвертым уровнем конкурентоспособности сценарии
стратегии поведения представлены на Рисунке 5.
Рисунок 5 – Стратегия поведения для организаций-аутсайдеров (4-
й класс по уровню конкурентоспособности)
ЦЕЛЬ СТРАТЕГИИ
:
ПОЛУЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОЙ ПРИБЫЛИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Интеграция
Неценовая
конкуренция
Активное освоение
региональных
рынков
Сокращение
издержек
Специализация
Интеграция с
заказчиками
Дифференциация
проектных услуг
Реклама
Применение
привлекательных
способов продаж
Расширение
присутствия в
регионах
Применение
экономичных и
инновационных
технологий
Применение
более дешевых
ресурсов
Применение
режима строгой
экономии
Обслуживание
отдельного
сегмента рынка
Обслуживание
заказчиков с
определенными
предпочтениями
СТРАТЕГИЯ ВОССТАНОВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Реорганизация
предприятия
Слияние с крупным
проектным институтом
или вхождение в
холдинг или как
подразделение в
строительную
компанию
Изменение позиции
пре
дприятия на рынке
Снижение
издержек
Расширение профиля
(новые услуги или
направления
деятельности)
Концентрация на
отдельном сегменте
(сокращение
направлений)
Расширение географии
присутствия
Применение
экономичных
технологий,
пересмотр
мотивации и пр.
Политика увеличения
доходов
Сокращение
низкорентабельных
направлений
Активизация
маркетинговых
инструментов
Пересмотр базовых
конкурентных
стратегий
59
Для предприятия с третьим уровнем конкурентоспособности сценарии
повышения конкурентоспособности представлены на Рисунке 6.
Рисунок 6 – Стратегия поведения для проектных организаций со
слабой конкурентной позицией (3-й класс по уровню
конкурентоспособности)
Проектные организации, обладающие сильной конкурентной позицией
имеют в своем распоряжении высокий технологический потенциал,
высококвалифицированных специалистов и клиентскую базу, позволяющую
осуществлять проектирование объектов любой сложности и архитектурных
решений, уделять внимание разработке и повсеместному внедрению
инновационных высокоэффективных технологий.
ЦЕЛЬ СТРАТЕГИИ
ДЕЙСТВИЯ ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫЕ
НА УСИЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Расширение деятельности
в сегментах
проектирования иных
объектов строительства
Дифференциация
строительной
продукции
Концентрация усилий на
удержание достигнутых
результатов
Сокращение издержек
В период застоя на
рынке строительства
Устойчивая прибыль от
небольшой доли в
основной деятельности
если расширение по
ней дорого (например
проектирование
объектов частной
застройки)
Перемещение ресурсов
в более доходные
сферы
Устойчивая прибыль в
деятельности, не
являющейся основной
(проектирование
объектов жилого
строительства и
городской
инфраструктуры
)
Сохранение объемов
продаж
Сохранение доли рынка
Сохранение уровня
рентабельности
Удержание
достигнутого уровня
конкурентоспособности
60
В данном случае целесообразным будет предложение указанным
проектным организациям следующего ряда стратегических альтернатив
повышения их конкурентоспособности (рисунок 7).
Рисунок 7 – Стратегия поведения для проектных организаций с
сильной конкурентной позицией (2-й класс по уровню
конкурентоспособности)
Организации – лидеры проектного рынка ведут непрерывную работу,
направленную на совершенствование качества проектирования, разработке и
выводу на рынок новых проектных решений, активно участвуют и выполняют
государственные тендеры, при этом характеризуются достаточно высоким
уровнем инновационности.
Для данных участников проектного рынка характерно наличие в своем
составе высококвалифицированных кадров, позволяющих проводить активное
развитие и внедрение инновационных технологий проектирования в сфере
градостроительства.
В качестве основных ценностей можно определить заботу об экологии,
инновации, здоровье человека, ресурсосбережение, ориентация на
максимальное удовлетворение потребностей заказчиков разных сегментов. С
учетом вышеизложенного для проектных организаций данного класса
ЦЕЛЬ СТРАТЕГИИ
ПОИСК ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИСТОЧНИКОВ УКРЕПЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Конкуренция на сегментах, не
занятых лидерами
Сосредоточение усилий на
специализации
Перенос акцента с роста на инновации
Применение инновационных методов
проектирования (разработка
собственного программного
обеспечения) и продаж
Создание отличительного имиджа
предприятия (например, как ключевого
участника государственных проектов)
Поиск незанятой рыночной
ниши
Выбор приоритетных групп
пот
ребителей
Захват небольших
предприятий
Следование за лидером
Повышение качества
проектов
61
конкурентоспособности можно выделить следующие основные
стратегические альтернативы, направленные на повышение
конкурентоспособности (Рисунок 8).
Рисунок 8 – Стратегия поведения для проектных организаций –
лидеров рынка (1-й класс по уровню конкурентоспособности)
Для организаций – лидеров рынка проектирования строительных
объектов основная идея стратегии повышения их конкурентоспособности
должна состоять в обеспечении сохранения данными организациями своих
направлений и темпов развития. В числе приоритетных задач при этом
выступают увеличение объема инвестиций в области внедрения инноваций,
дальнейшее совершенствование программного и технологического
обеспечения, проектирование качественного, экономичного, экологичного,
эстетичного, безопасного и доступного жилья.
Классифицируя АО «Южный региональный НИиПИ градостроительства»
как предприятие, обладающего в настоящее время приграничным положением
между 2 и 3 классом конкурентоспособности, и учитывая выявленные в
ЦЕЛЬ СТРАТЕГИИ
УДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Защита текущих позиций
Наступательная политика
Недопущение подрыва репутации
лидерства
Повышение отраслевых барьеров
Недопущение сокращения доли
рынка
Формирование и сохранение
привлекательных цен
Улучшение обслуживания клиентов
Осуществление прибыльных
инвестиций
Появление возможностей для
укрепления позиц
ий
Применение стратегий, недоступных
для конкурентов
Снижение издержек
Снижение цен
Увеличение доли рынка
Расширение своего присутствия на
всех сегментах проектов
строительства (эконом, бизнес,
комфорт и пр.)