22
следует учитывать, что получение крупного проекта в работу связано с
участием в тендере, в котором и определяется преимущество проектной
организации перед конкурентами. В то же время эта стратегия связана с
повышенным уровнем риска. Если выбранный сегмент не оправдает надежд,
компания терпит убытки.
Поэтому многие проектные организации предпочитают диверсификации
проектной деятельности и ориентации на несколько сегментов.
По нашему мнению, выбор стратегии недифференцированного,
дифференцированного или концентрированного маркетинга зависит от стадии
жизненного цикла проектной организации.
Стратегия расширения границ рынка предполагает для проектной
организации выход со своими услугами на иные рынки и их сегменты
(например, переход на рынок другого региона или же, если ранее проектная
организации взаимодействовала только с государственными организациями, то
она может охватить и частные компании) [6, c. 198]. Эта стратегия требует
дополнительных затрат на изучение новых рынков, рекламу и пр., которые
должны окупаться прибылью от дополнительной продажи. Целесообразно ее
применять тогда, когда существующий рынок полностью распределен между
проектными организациями, а резервы проектной организации, в частности
наличие кадров и материально-технической базы позволяют увеличить объем
оказываемых услуг.
Стратегия усовершенствования ориентирует проектную организацию на
модификацию проектных предложений. Такой подход больше соответствует
потребностям заказчиков в более совершенном и соответственно более
комплексном подходе к проектированию с позиции обеспечить и
конкурентоспособность проекта на рынке, например с позиции его
привлекательности по сравнению с иными проектами для инвесторов,
получении заказчиком банковского или государственного финансирования для
его реализации и пр. Эта стратегия применяется тогда, когда к реализации
проекта предъявляются специфические требования [25, c. 45]. Она требует
23
существенных затрат в практической реализации. Положительным фактором в
ней является ориентация на перспективу и деятельность на устоявшемся рынке
с четко определенными заказчиками и инвесторами.
Стратегия диверсификации состоит в расширении номенклатуры услуг
проектирования и выступление с ними на новых рынках, освоение смежных
услугам проектирования отраслей (например, услуги перепроектирования
производственных объектов в торговые и пр., контроль за реализацией проекта
и т.д.). Диверсификация может иметь различные формы.
Иногда диверсификация принимает для проектных организаций
конгломеративную форму, когда осваиваются новые области деятельности,
которые не имеют связи с действующими.
Такая диверсификация организационно сложнее. Диверсификация как
стратегия выхода на рынок требует больших затрат и должна быть тщательно
обоснована.
К важным и эффективным путям целенаправленного повышения качества
проектирования, конкурентоспособности проектных форм на мировом и
национальном рынках небезосновательно относят улучшение стандартизации
как главного инструмента фиксации и обеспечения заданного уровня качества
инфраструктурных и строительных объектов. Ведь именно стандарты и
технические условия отражают современные требования заказчиков
относительно технического уровня и других качественных характеристик
объектов, тенденции развития науки и техники [36, c. 120].
Рыночные условия хозяйствования предусматривают активное и широкое
использование организационных факторов повышения качества
проектирования на всех проектных организациях и подразделениях. К таким
факторам относятся: внедрение современных форм и методов проектирования и
управления их практической реализацией, которые делают возможным
эффективное применение высокоточной техники и прогрессивного
программного обеспечения; усовершенствование методов технического
24
контроля и развитие массового самоконтроля на всех стадиях реализации
проектов [25, c. 46].
Насущной потребностью является разработка и использование
разнообразных форм и методов действенного социально-экономического
влияния на весь ряд процессов формирования и обеспечения процессов
проектирования. Формами и методами экономического влияния на эти
процессы является, прежде всего, согласованная система прогнозирования и
планирования качества проектных услуг, установление оптимального
ценообразования, достаточно мощная мотивация труда всех категорий
работников проектной организации, а социального — всесторонняя
активизация человеческого фактора, проведение правильной кадровой
политики, создания надлежащих условий труда и жизнедеятельности.
Важным элементом стратегии и тактики маркетинга является
установление цен на услуги проектной организации. Ценообразование является
сложным процессом, на который влияет ряд динамических факторов. С их
учетом формирование уровня цены включает следующие этапы:
1) формирование требований к политике ценообразования, исходя из
маркетинговых задач по определенному проекту;
2) определение спроса на услуги проектирования и его зависимости от
цены;
3) анализ конкуренции, цен и предложения конкурентов;
4) исчисление себестоимости услуг проектирования;
5) выбор метода ценообразования и установление цены [6, c. 175].
При разработке цены должны учитываться задачи, которые проектная
организация ставит на перспективный и текущий период. Они могут быть
разными: выход в определенный сегмент рынка, расширение границ рынка,
получение максимальной прибыли за короткий период времени, выживание в
условиях острой конкуренции или экономического кризиса. Каждая из этих
задач влияет на политику ценообразования и уровень цен.
25
В одних случаях цены поддерживаются на высоком уровне
(максимизация прибыли в текущем периоде), в других — на низком
(завоевание рынка) или предельно низком (выживание). Следует учитывать
также государственную политику в области ценообразования, регулирования
цен.
В ценообразовании особое значение имеет соотношение спроса и цены.
Для рыночной экономики свойственна закономерность, согласно которой спрос
зависит от уровня цены: ее повышение снижает спрос и вероятность победы в
тендерах. Эта зависимость в экономической теории называется законом потопа.
На уровне проектной организации она должна быть конкретизирована, как
правило, в графической форме относительно определенной продукции и
реальных условий с опытными данными в процессе изучения рынка.
Влияние конкуренции на уровень цены зависит от типа рынка. Если
рынок состоит из большого количества проектных организаций (рынок чистой
конкуренции), что типично для реализации частных проектов, каждый
отдельный продавец не может существенно влиять на уровень цены. Она
образуется на рынке и определяет уровень цены на услуги формирования
проекта конкретной проектной организации. Несколько иное положение на
рынке, где много проектных организаций, но профиль их присутствия разный,
например часть организаций занимается исключительно проектированием
городского пространства, или объектов деревянного домостроения, или
объектов социальной инфраструктуры (больниц, школ и пр.).
Здесь цены разные, они существенно зависят от объекта проектирования,
соответствия ее требованиям заказчиков определенного сегмента рынка,
рекламного подхода. Однако вследствие большого количества
проектировщиков цены на их услуги имеют ограниченный взаимное влияние.
Таким образом, в условиях рыночных отношений особенно важной
задачей для каждой проектной организации становится процесс управления ее
конкурентоспособностью, которая является составной частью общей системы
управления и направлена на систематическое совершенствование качества
26
проектирования, поиск инновационных решений, расширение каналов сбыта,
рост количества заказчиков и др.. Такая политика развития проектной
организации должна ориентироваться на определенные условия, в частности на
уровень инновационности и научно-технические разработки, эффективность
использования ресурсов, уровень финансовой независимости и др.
Следовательно, для обеспечения собственной жизнедеятельности и
повышения прибыли, современное предприятие должно иметь собственную
индивидуальную систему управления конкурентоспособностью,
адаптированную к современным рыночным условиям хозяйствования. То есть,
прежде всего, это умение максимально использовать в своих интересах
рыночную ситуацию с целью увеличения продаж, предоставления услуг и
получения максимальной прибыли. Главной целью процесса управления
конкурентоспособностью проектной организации в рыночных условиях
является оценка возможностей предприятия по улучшению или удержанию
собственных рыночных позиций. Именно потенциальные возможности
проектной организации являются главным преимуществом в конкурентной
борьбе, в которой побеждает тот, кто имеет более весомый потенциал к росту,
захвату рынка, агрессивному наступлению и маневрированию на нем.
Выводы по главе 1.
Исследование теоретических аспектов конкурентоспособности
продемонстрировало, что в настоящее время сущность конкурентоспособности
можно охарактеризовать как возможность или способность предприятия
использовать свои сравнительные преимущества в производстве и реализации
товаров и услуг по отношению к производителям и поставщикам аналогичных
товаров и услуг. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке
допускает изучение факторов, влияющих на отношение покупателей к
предприятию и ее продукции.
Обобщая имеющиеся научные исследования по этому вопросу, всю
совокупность методов оценки конкурентоспособности предприятия можно
27
классифицировать по следующим признакам: по объекту оценки (продукции,
персонала, потенциала); по способу осуществления оценки (индикаторные,
матричные, графические, математические); по направлению формирования
информационной базы (критериальные, экспертные); по видам используемых
показателей (дифференцированные, комплексные); по периоду расчета
(фактические, прогностические); за возможностью разработки управленческих
решений (текущие, стратегические).
Разнообразие методов ставит перед субъектом хозяйствования выбор
оптимального метода оценки конкурентоспособности, который бы не только
объективно показал реалистичное положение вещей, но и позволил
спланировать дальнейшую деятельность, выбрать наиболее влиятельные
факторы конкурентоспособности, сформировать правильную стратегию
конкурентоспособности, лишенную субъективизма. Кроме того, в связи с
указанными нами преимуществами и недостатками методов оценки
конкурентоспособности предприятия стоит подходить к этому вопросу
комплексно – применять систему методов для более полной оценки
конкурентоспособности предприятия с учетом особенностей его хозяйственной
деятельности.
28
Глава 2. Анализ конкурентоспособности АО «Южный региональный
НИиПИ градостроительства»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
АО «Южный региональный НИиПИ градостроительства»
зарегистрировано 24 декабря 2008 года Инспекцией Федеральной налоговой
службы по Кировскому району г. Ростова-на-Дону.
АО «Южный региональный НИиПИ градостроительства» создано в
соответствии с Федеральным законом от 21.12.2001 №178-ФЗ «О приватизации
государственного и муниципального имущества» и Постановлением
Администрации Ростовской области от 13.08.2008г. №397 «Об участи
Ростовской области в создании Открытого акционерного общества «Южно-
Российский научно-исследовательский институт градостроительства»,
Постановлением Администрации Ростовской области от 09.12.2008г. №575 «О
внесении изменений в Постановление Администрации Ростовской области от
13.08.2008г. №397».
Основной вид деятельности компании: деятельность в области
архитектуры, связанная со зданиями и сооружениями (ОКВЭД 71.11.1).
Общество является проектной организацией, выполняющей широкий
спектр проектных работ и обладающей положительной деловой репутацией на
рынке и проводит проектную и научную работы в сфере градостроительства на
территории Ростовской области и иных субъектах РФ, участвует в создании
проектов жилой застройки, максимально приближенных к потребителю в
сегменте эконом-класса, сочетающих в себе высокие потребительские
характеристики при социально ориентированных планировках квартир.
В своей деятельности АО «Южный региональный НИиПИ
градостроительства» руководствуется Гражданским кодексом Российской
Федерации, Федеральным законом 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных
обществах», иными нормативными правовыми актами РФ, а также Уставом.
29
Проектирование объектов недвижимости — сложный и довольно
длительный процесс, состоящий из нескольких этапов. Благодаря такой
поэтапной организации процесса проектирования заказчик (подрядчик) в
конечном итоге получает единый согласованный пакет документов,
содержащий в себе всё необходимое для успешного
строительства/реконструкции объекта недвижимости и его сдачи в
эксплуатацию. Если рассматривать практическую сторону деятельности АО
«Южный региональный НИиПИ градостроительства», то в целом процесс
проектирования как отдельного вида услуги в организации представлен
последовательностью этапов, представленных на Рисунке 1.
Рисунок 1 – Этапы оказания услуг по проектированию объектов и
взаимодействия с заказчиками в АО «Южный региональный НИиПИ
градостроительства»
1. Этап
предпроектных
предложений
Целью этапа является получение наиболее точного представления о будущем
объекте, а его итогом — подготовка исходно-разрешительной документации.
Исходно-разрешительная документация согласовывается и утверждается в местной
администрации и других надзорных органах.
2. Этап сбора
исходных
данных
Сбор воедино всех данных, необходимых для разработки проекта и организации
будущего строительства и передача их проектной организации. Итогом этого этапа
является договор, в состав которого входят задание на проектирование и
оговариваются обязанности и ответственность сторон. Как только договор между
заказчиком и проектной организацией подписан, последняя приступает
непосредственно к проектированию.
3. Этап
проектирования
Самый объёмный этап в процессе разработки проекта. В зависимости от сложности
проектируемого объекта и его функционального назначения, работа над проектом
может вестись последовательно (подготовка сначала проектной, а затем рабочей
документации) либо параллельно (когда проектная и рабочая документация
подготавливаются одновременно).
4. Этап
Согласование
проектной
документации
Проектная документация согласовывается в администрации города или района, у
Главного архитектора и ещё в нескольких организациях и комитетах
5. Этап
Авторский
надзор
Авторский надзор является последним этапом среди всех проектных работ
проектной организации и призван обеспечить надёжность и безопасность здания
(сооружения), а также надлежащее качество его эксплуатационных характеристик.
Авторский надзор осуществляется на договорной основе, и если договор заключён,
то автор проекта имеет право проверять все действия, осуществляемые
подрядчиком: выявлять отклонения от положений проектной документации и
нарушения технологий строительства, а при необходимости — даже вносить
и
зменения в проект.
30
Акционерный капитал общества разделен на 1000 обыкновенных акций
номиналом по 100 руб. и в число собственников акций входят:
• ЗАО «ПАТРИОТ». Количество принадлежащих акций: 749
обыкновенных именных акций, что составляет 74,9% уставного капитала.
• ОАО «Региональная корпорация развития». Количество
принадлежащих акций: 251 обыкновенная именная акция, что составляет 25,1%
Уставного капитала.
Организационная структура АО «Южный региональный НИиПИ
градостроительства» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Организационная структура АО «Южный региональный
НИиПИ градостроительства»
31
Данная организационная структура носит линейно-функциональный
характер, предполагающий жесткое подчинение со стороны структурных
подразделений, высокую степень ответственности генерального директора за
конечные результаты деятельности организации и достаточно слабые
горизонтальные связи по причине необходимости согласования решений через
вышестоящее руководство. Тем не менее, при не большом количестве
выполняемых проектов она может быть эффективной, одновременно наиболее
подходящей с позиции карьерного роста.
Руководство текущей деятельностью осуществляет генеральный
директор, обязанности которого в сфере общего менеджмента компании
заключаются в следующем:
• Руководство проектными, научно-исследовательскими, финансово-
экономическими, кадровыми, юридическими, административно-
хозяйственными и прочими службами организации.
• Отслеживание затратной и доходной части организации,
своевременное координирование дефицита бюджета.
• Координация бизнес-процессов.
• Организация бесперебойной работы, обеспечение своевременности
заключения договоров аренды, коммунального, юридического, аудиторского
обслуживания и других необходимых договоров, контроль выполнения условий
данных договоров и своевременности оплаты по ним.
• Решение вопросов подбора, комплектования, расстановки кадров с
учетом утвержденного штатного расписания.
• Распределение служебных полномочий и ответственности между
руководителями подведомственных структурных подразделений организации
контроль результатов их работы.
Также генеральный директор организации несет ответственность за
взаимодействие с заказчиками и результативность научных и методических
работ в области градостроительного проектирования по заказу министерств и