55
спринг». Как раз подойдет для открыток: немного дороже, чем обычный кар-
тон, но выглядит прекрасно».)
Нанять в штат 1-2 рабочих с обучением на производстве, поручить тех-
нологу вырастить из них автономных работников постпечатного участка.
Бухгалтерия:
Уменьшить дебиторскую задолженность по существующим клиентам до
пять – десять тысяч рублей. Отгружать в долг только несрочные и простые за-
казы, не требующие существенных временных затрат работы менеджеров и
производства.
Создать календарь платежей для поставщиков («приучить», что оплата
осуществляется в определенные дни, выбрать платежные дни нужно поручить
бухгалтерии).
Полученные в горячий в сезон средства аккумулировать, по возможно-
сти, не приобретая лишнего оборудования, канцелярских товаров и прочего в
«несезон».
Отдел продаж:
Разделить клиентов на категории для дифференциации по типам работ,
проводимых с ними (по обороту, по прибыльности): класс А, класс В, класс С.
Провести АВС-анализ годовой, месячный, за все время работы компании. Про-
контролировать, какие клиенты и как перемещались по разным категориям и
почему.
Выяснить, что необходимо предпринять для того, чтобы «разбудить
спящих клиентов». Уточнить факторы, влияющие на снижение оборотов у
определенных клиентов. Разработать конкурентоспособные предложения для
возврата клиентов, ушедших к другим типографиям.
Предложить максимальные скидки на изделия из «залежалых» склад-
ских запасов «спящим» клиентам, заказчикам, ушедшим к конкурентам, и
среднюю скидку – существующим клиентам.
Создать на корпоративном сайте особые страницы для проводимых ак-
ций на сезонные товары и услуги (печать открыток к праздникам, календарей к
56
концу года). А также для продвижения специальных категорий услуг: резка ла-
зером, печать на пластике. Утвердить и разместить предложения для рестора-
нов: например, печать комплектов «меню, винная карта, наклейки, салфетки,
визитки, книга посещений, тейбл-тенты, листовки, уличный баннер».
Договориться с головной компанией о продвижении и рекламе типогра-
фии на упаковке изделий, на сайте, и т. д.
Разработать систему бизнес-процессов менеджеров типографии.
Уменьшить коммуникацию с отделом производства (Например, назначить тех-
нолога начальником производства, поручить ему обязанности по разработке
технологических карт для различных видов работ.)
Перепоручить отгрузку товара руководителю производства, чтобы ме-
неджеры не отвлекались на коммуникацию с курьерами и водителями.
Выделить высокомаржинальные товары и услуги, предлагать их заказ-
чикам в первую очередь (Например, разместить привлекательный динамиче-
ский баннер на сайте.)
Поставить задачу: больше запросов на расчет доводить до заказов. Вы-
яснять причину, по которой расчеты не переходят в заказы. Из-за чего проис-
ходят отмены? Дорого?
Маркетинг (выделить менеджера / нанять маркетолога):
Упор сделать на продвижение и покупку маржинальных товаров
(Например, самоклеющаяся пленка с резкой).
Закрыть предложение или делать существенную наценку на непрофиль-
ные услуги (изготовление значков, печать на тканях и т. п.).
Организовать продвижение типографии в профильных полиграфических
каталогах, сайтах.
Продумать схему рекламы через клиентов (например, реферальная
скидка за привлечение друзей).
Кадровая служба:
Разработать корпоративную политику, корпоративную этику (опреде-
лить, как сотрудникам должно себя вести с клиентами, что положительно влия-
57
ет на имидж компании, что, когда и как говорить клиентам по телефону, как
общаться с коллегами).
Разработать актуальные и адекватные функционалу должностные ин-
струкции для штатных единиц.
Создать кадровый резерв (базу желаемых сотрудников) на каждую
должность. Для производства – от 3 и более человек. В отдел продаж – от 2 и
более. Для управления – не менее 1 перспективного заместителя.
Руководство:
Повышение качества и эффективности руководства руководящих работ-
ников путем создания четкой системы мотивации для руководителей всех
участков и отделов. Обозначить зоны ответственности, систему поощрения и
штрафов.
Еще раз: прописать четкую, осязаемую миссию компании. Докумен-
тально закрепить стратегические планы и пути их достижения, расшифровать
зоны ответственности для каждого отдела, составить стратегический план раз-
вития компании.
«Освежить» бизнес-план (если он вообще существует) для возможного
привлечения заемных средств и инвестиций.
Общие рекомендации:
Проведя опросы, определить, за что именно готов платить клиент, что
именно ценит в типографии, в менеджерах, почему делает заказы? Необходимо
развивать эти аспекты, не обязательно увеличивая стоимость.
После определения приоритетов клиентов необходимо вписать их в
процессы создания товара или оказания услуги, которые приводят к появлению
этой ценности, таким образом выявить звенья в цепи создания этой ценности.
Зафиксировав эту цепочку, необходимо уточнить данные и посмотреть, как по-
лученная схема реализуется. Также необходимо «прогнать» цепочку от начала
и до конца.
Наблюдая за этим процессом, необходимо изучить, что является лиш-
ним в этом процессе, что именно не влияет на повышение ценности, но регу-
58
лярно имеет место, что не помогает, а нарушает цепь. Регистрация такого про-
цесса крайне важна. Повторить не один раз и постепенно совершенствовать
бизнес-процесс.
Рекомендации по истреблению дебиторской задолженности.
1. Определить сроки и сумму задолженности.
2. Ввести систему предупредительных звонков за несколько дней до
окончания указанных в договоре сроков оплаты. Зона ответственности – мене-
джер.
3. В день оплаты подтвердить у бухгалтера факт совершения платежа.
Зона ответственности – менеджер.
4. При отсутствии оплаты, просрочке платежа на два-три дня выяснить
причину задержки и дату планируемой оплаты. В разговоре с должником де-
лать акцент на необходимости соблюдении обязательств. Зона ответственно-
сти – менеджер.
5. Просрочка оплаты более чем на пять-семь дней. Выяснение причин
неуплаты, связь с бухгалтером или финансовым менеджером контрагента. Если
из разговора понятно, что на следующий после звонка день оплаты не будет,
необходимо потребовать от покупателя гарантийное письмо с согласованным
графиком платежей (на бланке с подписью ответственного лица и печатью ор-
ганизации). Зона ответственности – менеджер (под контролем руководителя).
Просроченная оплата более семи дней. Отправка уведомлений о нару-
шении условий договора с указанием его номера и пунктов, касающихся схемы
расчетов. Зона ответственности – менеджер, руководитель, юрист (уведомление
от юриста компании).
Просроченная оплата более двенадцати дней. Сбор первичных докумен-
тов, необходимых для составления досудебной претензии. Зона ответственно-
сти – менеджер.
Просрочка более двух недель. Составление и отправка претензии по по-
чте с уведомлением о вручении, дублирование претензии по электронной по-
чте. Поиск решения по урегулированию с лицом, принимающим решения, в
59
компании заказчика. Уведомление руководителя (коммерческого или финансо-
вого директора, директора по продажам). Зона ответственности – юрист, руко-
водитель.
Просрочка более четырех недель. Юридические формальности соблю-
дены. По решению руководства подавать в суд.
3.2. Оценка эффективности предложенных решений
В экономике организации в самом общем виде эффективность означает
результативность производственно-хозяйственной деятельности, соотношение
между достигнутыми результатами и затратами труда. Эффективность высчи-
тывается через отношение количественного показателя, измеряющего результат
деятельности (эффекта) к количеству затраченных ресурсов.
На уровне отдельной организации целесообразно измерять экономиче-
скую эффективность через показатель рентабельности. При расчете рентабель-
ности в качестве экономического результата деятельности выступает прибыль
организации.
В качестве основных признаков эффективности рассматриваются сле-
дующие показатели: производительность труда, материалоемкость, оборачива-
емость основных и оборотных производственных фондов. В качестве результи-
рующих показателей эффективности рассматриваются показатели рентабельно-
сти, как отношение прибыли к сумме основных производственных фондов и
оборотных нормируемых средств
44
.
Экономическая эффективность является сложной экономическая катего-
рией, поэтому достаточно полная ее статистическая характеристика может быть
получена на основе применения единой системы показателей, охватывающей
не только показатели эффективности, но и показатели применения отдельных
видов производственных ресурсов и текущих затрат этих ресурсов.
44
Чепелев А.А. Управление эффективностью деятельности полиграфической организации // Вестник
МГУП. 2013. №4. С. 128.
60
Любая организация имеет структуру, как-либо отражающую разнооб-
разные функции, номенклатуру продукции или типы специализации. Опреде-
ляющая специализация выявляет, кто именно и какая структура организации
эффективно воздействует на ресурсы. Крайне важно заниматься классификаци-
ей всех факторов эффективности, разделять их на группы и подгруппы для то-
го, чтобы принимать обоснованные управленческие решения, направленные на
повышение эффективности деятельности. Классификация позволит разграни-
чить приоритетность каждого решения, а также определить ответственные ор-
ганизационные подразделения и должности
45
.
Систематический анализ прибыльности и эффективности деятельности
компании позволит отслеживать динамику прибыли организации в зависимости
от степени эффективности ее функционирования.
Факторы эффективности, связанные с начальными ресурсами, имеют
особую важность как наиболее полно соответствующие конкретным показате-
лям эффективности производства. Например, таким как производительность
труда и капиталоотдача. Изучение соотношения капитала-труда и эффективно-
сти выявляет важную информацию для принятия управленческих решений в
сфере улучшения качества и необходимого сочетания ресурсов, а также мето-
дов использования. Улучшение показателей эффективности деятельности ком-
пании в большой мере зависит выбора оптимального сырья и материалов для
производства продукции.
Материалоотдача (выход продукции на единицу потребляемых сырье-
вых ресурсов или энергоносителей) зависит от их правильного выбора, включа-
ет такие показатели, как количество, ассортимент, качество, рыночная цена, а
также требует постоянного внимания к оптимизации складских запасов, сокра-
щения накладных расходов и экономии энергоресурсов.
Технологические нововведения представляют важнейший источник ро-
ста эффективности производства. Повышение уровня автоматизации и приме-
45
Чепелев А.А. Управление эффективностью деятельности полиграфической организации // Вестник
МГУП. 2013. №4. С. 129.
61
нение информационных технологий помогут организации добиться прозрачно-
сти бизнеса для руководителей и собственников, повысить эффективность при-
нятия управленческих решений, увеличить объем выпуска товаров и услуг, по-
высить качество, внедрить новые методы маркетинга и т. д.
Решающим с точки зрения повышения эффективности деятельности
компании является человеческий ресурс. Очевидно, что организации заинтере-
сованы в приеме на работу хорошо образованных, квалифицированных и про-
фессионально подготовленных специалистов. Это позволяет свести к миниму-
му издержки на обучение персонала внутри фирмы.
Ценность продукта для потребителя определяется в сочетании научных
исследований, приемов маркетинга и системы сбыта. Наличие продукта в нуж-
ном месте в нужное время и по доступной цене становится значительным фак-
тором эффективности.
Руководителям предприятий важно получать и учитывать обратную
связь от потребителя, а также незамедлительно отвечать на полученную ин-
формацию, оперативно реагируя на любые изменения на рынке, повышая тем
самым эффективность в долгосрочной перспективе
46
.
Хорошо известно, что эффективность работы организации в значитель-
ной степени зависит от внешних экономических, социальных, политических и
других факторов, связанных с инфраструктурой условий, которые оказывают
влияние на эффективность и процесс принятия решений руководством органи-
зации.
Внешние факторы должны осознаваться и приниматься во внимание ру-
ководством организаций при принятии им стратегических и оперативных ре-
шений. То, что в краткосрочном плане находится за пределами сферы контроля
отдельных организаций, может оказаться контролируемым на более высоких
уровнях общественных структур и государственных институтов
47
.
46
Глазов Р.В., Орехов С.А. Применение типовых конкурентных типов стратегий в современной пред-
принимательской практике // Современная конкуренция. 2012. №2. С. 13.
47
Глазов Р.В., Орехов С.А. Применение типовых конкурентных типов стратегий в современной пред-
принимательской практике // Современная конкуренция. 2012. №2. С. 18-19.
62
Ведение российскими предпринимателями бизнеса в современных усло-
виях подразумевает применение эффективных методов конкуренции, постоян-
ное повышение конкурентоспособности собственной фирмы. Без регулярного
проведения соответствующих мероприятий выход на ожидаемую рентабель-
ность бизнеса будет невозможен
48
.
Следование стратегии определенного типа дает основания полагать, что
у предприятия есть определенные ограничения, затрудняющие копирование
выбранных ею направлений стратегии конкурентами. В связи с тем, что подоб-
ные ограничения не являются непреодолимыми, требуется постоянное инве-
стирование в инновации.
Применение конкурентных стратегий М. Портера в современной пред-
принимательской практике российских организаций имеет ряд объективных
преимуществ.
Во-первых, у их руководителей имеется готовый набор стратегических
направлений для работы и развития своей организации.
Во-вторых, упрощается анализ стратегических действий конкурентов.
В-третьих, снижаются затраты на поиск инструментов анализа и приня-
тия управленческих решений.
Таким образом, научные разработки М. Портера актуальны и сегодня, а
их применение позволит увеличить конкурентоспособность российских пред-
приятий за счет повышения эффективности стратегических решений, принима-
емых их руководством
49
.
Ожидаемый эффект от применения рекомендаций:
Отказ от лишних территорий, про-
странств и коридоров.
Приблизительно 30 кв. м. лишней
территории при аренде в 800р за
квадратный метр в месяц выгода
– 24000р в месяц. Ежемесячная
экономия.
48
Глазов Р.В., Орехов С.А. Применение типовых конкурентных типов стратегий в современной предпринима-
тельской практике // Современная конкуренция. 2012. №2. С. 13.
49
Глазов Р.В., Орехов С.А. Применение типовых конкурентных типов стратегий в современной предпринима-
тельской практике // Современная конкуренция. 2012. №2. С. 18-19.
63
Продажа незагруженного оборудова-
ния, замена на пользующееся спро-
сом.
20 000 – 50 000 руб. единовре-
менно, разовая доходность, осво-
бождение помещений или его мо-
дернизация – 50 000-100000р
вложения, окупается средним ти-
ражом ежедневников на тиснение
в 3000-5000шт, срок 1-2 года. Ра-
зовые затраты, дополнительный
аргумент привлечения клиентов,
увеличение оборота.
Загрузить оборудование со скидкой.
Бесплатно (без увеличения себе-
стоимости), повышение доходно-
сти, увеличение оборота.
Посчитать «лежалую» бумагу, карто-
ны, продать печать на них со скидкой.
Инструменты те же – сайт, пись-
ма, предложения существующих
клиентам, дополнительный аргу-
мент в разговоре с возможными
клиентами. Бесплатно (без увели-
чения себестоимости), повышение
доходности, увеличение оборота.
Нанять в штат 1-2 рабочих «на вы-
рост», поручить технологу вырастить
из них автономных работников
постпечатного участка.
20000 на каждого рабочего в ме-
сяц, премия технологу за обуче-
ние – разовая 5-10 тысяч, за
успешный сданный «экзамен» ра-
ботником на оборудовании. Еже-
месячные затраты, освобождение
времени менеджеров и технолога,
повышение скорости выдачи за-
казов, увеличение кадрового ре-
зерва.
Уменьшить дебиторскую задолжен-
ность по существующим клиентам до
5-10 тысяч рублей.
Бесплатно, риск потери нелояль-
ных клиентов, что стратегически
работает в плюс, уменьшает кас-
совые разрывы, увеличивает обо-
рачиваемость капитала.
64
Создать календарь платежей для по-
ставщиков («приучить», что оплачи-
ваем в определенные дни, выбрать
дни должна бухгалтерия).
Бесплатно, риск потери скидок
поставщиков, риск затянуть от-
грузку товара конечному потреби-
телю – риск потери клиентов.
Накопленные в сезон средства акку-
мулировать, по возможности, не при-
обретая лишнего оборудования (кан-
целярских расходов и прочего) не в
сезон.
Бесплатно, риск социального
негатива.
Отгружать в долг только несрочные и
простые заказы, не требующие суще-
ственных временных затрат работы
менеджеров, производства и руковод-
ства.
Бесплатно, риск потери нелояль-
ных клиентов, стратегически в
плюс. Уменьшает кассовые раз-
рывы, увеличивает оборачивае-
мость капитала.
Создать категории клиентов по типам
работы с ними (по обороту, по при-
быльности), класс А, класс В, класс С.
Провести АВС-анализ годовой, месяч-
ный, за все время. Проконтролиро-
вать какие клиенты перемещались,
почему.
Бесплатно, риск потери времени
ответственного менеджера. Стра-
тегически в плюс.
Выяснить, как «разбудить спящих
клиентов», уточнить причины сни-
зившихся оборотов, предложить вари-
анты, конкурирующие решения, если
ушли к другой типографии.
Бесплатно, риск потери времени
ответственного менеджера. Стра-
тегически в плюс.
Предложить максимальные скидки на
товары из «залежалых» складских за-
пасов «спящим» клиентам, ушедшим к
конкурентам; среднюю скидку – су-
ществующим клиентам.
Инструменты те же – сайт, пись-
ма, предложения существующих
клиентам, дополнительный аргу-
мент в разговоре с возможными
клиентами. Бесплатно (без увели-
чения себестоимости).
Создать отдельные страницы для про-
ведения акций по сезонным товарам и
Разовый платеж за создание стра-
ницы 10 000-20 000р., расходы на