45
Для полиграфических предприятий отмечается повышение актуальности
вопроса определения и понимания отличий от конкурентов. В первую очередь
необходимость определения отличительных преимуществ вызвана возрастаю-
щей конкуренцией за такой ограниченный ресурс как «заказчик полиграфиче-
ской продукции». Соответственно, необходимо наличие метода, позволяющего
проводить оценку конкурентных преимуществ полиграфического предприятия
на основе определенных критериев и дающего возможность их сравнивать и
выявлять места при разработке и реализации соответствующей стратегии.
Учитывая, что полиграфический рынок – это рынок, на котором печат-
ная продукция изготавливается исключительно «под заказ» конкретного заказ-
чика, то основным фактором, определяющих эффективность деятельности по-
лиграфического предприятия, является уровень его отношений с потенциаль-
ным заказчиком. Следовательно, при анализе конкурентных преимуществ по-
лиграфической компании должны быть учтены показатели, отражающие цен-
ность производимого печатного продукта с точки зрения потенциальных по-
требителей
32
.
В качестве модели инструмента анализа предлагаем использовать метод
построения стратегических карт, который впервые был представлен Робертом
Капланом и Дэвидом Нортоном в 1992 году в журнале HarvardBusinessReview.
Сущность применения стратегических карт состоит в том, что фирма должна
аккумулировать капитал, необходимый для долгосрочного развития, за счет
ориентации на потребителя, децентрализации ответственности, гибкости про-
изводства и быстрого оборота средств.
Шаг 1: формулирование стратегических намерений и мобилизация ко-
манды топ-менеджеров и организации на перемены.
Шаг 2: перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стра-
тегической карты, системы целевых показателей, портфеля стратегических
инициатив, закрепление ответственности.
32
Стуканова О. Роль конкурентных преимуществ в обеспечении конкурентоспособности полиграфиче-
ских предприятий // Вестник МГУП. 2011. №2. С. 290.
46
Шаг 3: развертывание стратегии на уровень функциональных подразде-
лений.
Шаг 4: трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание
персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации,
формирование системы мотивации.
Шаг 5: приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и про-
цессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией
была непрерывным процессом.
Показатели используются в модели для формирования сбалансирован-
ной системы показателей, связанных друг с другом причинно-следственными
отношениями через установленные цели, определяющие стратегию предприя-
тия. Взаимосвязь заключается в том, что финансовые результаты предприятия
могут быть получены только тогда, когда удовлетворена целевая группа клиен-
тов. Внутренние процессы создают и предоставляют клиенту это предложение,
а нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних про-
цессов, являются основанием для реализации стратегии. Таким образом, модель
показывает эффективность использования ресурсов и эффективность выполне-
ния хозяйственных операций
33
.
У основных конкурентов компании, типографий «Быстрый цвет» и
«МФИН» есть существенные преимущества.
В «Быстром цвете» имеется печатная машина такого же класса, только с
возможностью печати на более длинных форматах. Также есть машина следу-
ющего поколения, позволяющая печатать тиражи со значительно меньшей за-
тратой тонера (себестоимость продукции ниже). Минусом компании можно
назвать отсутствие менеджеров, компетентных в вопросах технологии произ-
водства полиграфической продукции.
В типографии «МФИН» предлагают значительно более низкие цены на
стандартные изделия, используя доступный любому клиенту калькулятор на
33
Стуканова О. Роль конкурентных преимуществ в обеспечении конкурентоспособности полиграфиче-
ских предприятий // Вестник МГУП. 2011. №2. С. 294.
47
сайте. Это позволяет клиенту практически напрямую, оперативно отправить за-
каз на печатную машину, экономя время на размещении заказа. Но ответствен-
ность за ошибки в исполнении заказов, размещенных таким образом, лежит на
заказчике. Такие тиражи производятся «как есть», а за консультацию менедже-
ра нужно будет заплатить отдельно.
Кайзер Принт
МФИН
Быстрый цвет
Цена
1
3
2
Компетенции
3
2
1
Выводы по главе 2
Мы рассмотрели аспекты деятельности компании «Кайзер Принт» и вы-
яснили, что компания находится в положении, когда необходимы срочные из-
менения в управлении и планировании. Отмечено падение рентабельности про-
даж, оборота, при этом основные затраты не уменьшились. Требуется срочная
разработка стратегии, принятие мер по повышению конкурентоспособности.
Разработка рекомендаций, аргументация их выбора и оценка действенности бу-
дет дана в следующей главе.
48
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению
конкурентоспособности ООО «Кайзер Принт»
Воплощение конкурентных преимуществ в жизнь обеспечивается следо-
ванием выбранной конкурентной стратегии, для чего, как известно, предпри-
нимаются определенные тактические и операционные действия, являющиеся
инструментом реализации стратегии. Следовательно, именно эти действия
обеспечивают субъектам рынка конкурентные преимущества. Для более полно-
го понимания сущности конкурентных преимуществ рассмотрим их взаимо-
связь с конкурентоспособностью
34
.
Разделять конкурентоспособность товара и организации не всегда целе-
сообразно, как в случае с полиграфическими предприятиями. Доказательством
может служить пример: высокое качество полиграфических работ потеряет
свой смысл, если на входе системы будут работать некомпетентные сотрудни-
ки, не способные понять потребности заказчиков и преподнести должным обра-
зом информацию от заказчика остальным участникам процесса (а персонал яв-
ляется важнейшим фактором конкурентоспособности организации)
35
.
Здесь можно уточнить определение конкурентных преимуществ органи-
зации. Это совокупность критериев, по которым потребитель предпочитает ее
товары, работы или услуги аналогичной продукции предприятия-конкурента
или товарам-заменителям и которые в сочетании с эффективным использовани-
ем внешних и внутренних ресурсов, налаженными внутренними процессами и
связями с внешней средой, а также возможностями роста в долгосрочной пер-
спективе обеспечивают конкурентоспособность данной организации.
Однако в переменчивой рыночной среде предпочтения потребителей
могут меняться в зависимости от периода, который переживает экономика
страны или экономика отдельно взятой сферы деятельности. С учетом этих из-
34
Стуканова О. Роль конкурентных преимуществ в обеспечении конкурентоспособности полиграфиче-
ских предприятий // Вестник МГУП. 2011. №2. С. 294-295.
35
Антосик Л.В. Информация как ресурс и источник конкурентного преимущества // Вестник ВолГУ.
Серия 9: Исследования молодых ученых. 2005. №4-2. С. 28.
49
менений необходимо уделять внимание развитию конкурентных преимуществ,
оперативно внося коррективы во внутренние процессы системы
36
.
3.1. Пути повышения конкурентоспособности
Компании всего мира находятся в непрерывном поиске все новых рыча-
гов, задействовав которые можно было бы добиться превосходства на новом
этапе конкурентной борьбы. Совсем недавно акцент на качество позволял по-
лучить преимущество над соперниками. Сегодня же производство качествен-
ной продукции стало для всех общим условием, «минимальной ценой» присут-
ствия на рынке и в нынешних условиях больше не может рассматриваться как
конкурентное преимущество на мировой арене. Ключевым фактором, опреде-
ляющим конкурентоспособность компании, выступает не структура отрасли
или позиция, занимаемая фирмой, а наличие у нее уникальных ресурсов, то
есть знания и информации
37
.
Однако если раньше конкурентное преимущество фирмы обеспечива-
лось наличием у данной компании и отсутствием у ее соперников некоторой
информации, то в условиях, когда информация и знания свободно покупаются
и продаются, ее конкуренты очень скоро приобретают такую же информацию.
В связи с этим следует обозначить современные тенденции в мировой
экономике, касающиеся области информации. Первая тенденция заключается в
глобализации информации и знаний. В качестве примера можно привести со-
здание веб-сайтов компаниями, на которых обсуждаются различные вопросы и
куда заходят специалисты со всего мира. В режиме реального времени экспер-
ты находят и сообщают о своем решении по обсуждаемой в данный момент
проблеме другим
38
.
36
Антосик Л.В. Информация как ресурс и источник конкурентного преимущества // Вестник ВолГУ.
Серия 9: Исследования молодых ученых. 2005. №4-2. С. 31.
37
Антосик Л.В. Информация как ресурс и источник конкурентного преимущества // Вестник ВолГУ.
Серия 9: Исследования молодых ученых. 2005. №4-2. С. 32.
38
Воронов Е.А., Сорочинский Н.Н. Стратегия конкурентоспособности регионального полиграфическо-
го предприятия // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2004. №4. С. 167.
50
Становится важным не просто наличие уникальной информации, а эф-
фективный обмен знаниями и информацией как между сотрудниками предпри-
ятия, так и с внешней средой. Чтобы, обладая информацией, получить конку-
рентное преимущество, компании должны вовремя передавать ее нужным лю-
дям, иначе она может оказаться бесполезной. Благодаря внутреннему обмену
профессиональными наработками и «секретами» фирмы сотрудники могут
принимать нестандартные решения.
Таким образом, в настоящее время огромное значение для всей мировой
экономики приобретает самая разносторонняя информация: экономическая,
финансовая, научно-техническая. Поскольку информация является объектом
исследования различных дисциплин, существует несколько определений дан-
ного понятия. С точки зрения экономической науки это – товар, имеющий сто-
имость, предназначенный для снижения неопределенности у хозяйствующего
субъекта, а в современных условиях это и фактор экономического роста.
Кроме того, в настоящее время информация предстает как важнейший из
ресурсов компании, поскольку обладание уникальными знаниями и эффектив-
ный обмен ими обеспечивают основу для получения конкурентного преимуще-
ства
39
.
По мере подготовки и реализации стратегический процесс проходит
«жизненный цикл», который состоит из следующих стадий:
1. Подготовительный этап. Рождение идеи о необходимости смены стра-
тегии для изменения дохода с капитала на основе анализа информации. Это
сбор данных о состоянии предприятия, о его положении на рынке, накопление
и обработка информации о внешней среде, ближней (в первую очередь о кон-
курентах) и дальней; в том числе сведений о новых материалах, технологиях,
технике и т. д.
2. Проектный этап. Выбор «наименования» стратегии: предварительное
обоснование и сравнение с набросками других возможных стратегий, которые
39
Воронов Е.А., Сорочинский Н.Н. Стратегия конкурентоспособности регионального полиграфическо-
го предприятия // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2004. №4. С. 168.
51
обычно представляют собой предварительное экономическое обоснование из-
менения дохода по параллельно и последовательно выполняемым слагаемым
стратегии.
3. Разработка стратегии в соответствии с ее слагаемыми: детальная про-
работка всех стратегических проектов с обоснованием выгодности того или
иного набора стратегических проектов, т. е. технико-экономическое обоснова-
ние эффективности проектов.
4. Оценка стратегического проекта на разных уровнях: окончательный
выбор или согласование стратегического проекта для предприятия на длитель-
ный период; программа изучается и обсуждается руководством предприятия,
независимыми специалистами в области стратегии, потенциальными участни-
ками ее выполнения, в нее вносятся некоторые изменения, так как принимается
совместное и окончательное решение по стратегической программе. Эта стадия
завершает проектный этап стратегии.
5. Этап реализации. Реализация стратегического комплекса проектов:
контроль и наблюдение за осуществлением стратегической программы, ее про-
ектов и мероприятий по ним с тем, чтобы увеличить получаемые прибыли и
уменьшить упускаемые доходы к намеченному сроку, чтобы не отклоняться от
намеченных темпов прироста дохода с капитала.
6. Стадия внесения изменений в стратегический проект по мере необхо-
димости: при возникновении необходимости здесь внесение корректировок или
даже коренных изменений может потребовать полного возвращения к первона-
чальным стадиям проектного этапа и до изменения всей программы, если это
диктуется изменениями во внешней среде.
7. Оценка результатов стратегической программы: подведение итогов о
получаемой выгоде от реализованной стратегии; неоднократное сопоставление
их с первоначальными идеями и стратегиями, проектируемыми, анализ откло-
нений, причин успехов и неудач
40
.
40
Насыбулина В.П., Андреева Н.В. Планирование маркетинговой деятельности предприятия в антикри-
зисном управлении // Теория и практика общественного развития. 2015. №4. С. 41.
52
Помимо оценки существующих производств, видов продукции, анализ
должен выявить, в какие сферы в будущем предприятию направлять свои уси-
лия, т. е. определять стратегию роста предприятия. Сделать это можно на трех
уровнях.
На первом уровне определяют возможности, которыми предприятие
может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности, когда не до
конца использованы возможности выпускаемых видов продукции на суще-
ствующих рынках. Например, предприятие решило расширить границы рынка
и с бланком заказов решило обратиться непосредственно к жителям региона.
Это пример «интенсивного роста».
На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими эле-
ментами маркетинговой системы отрасли. Интеграционный рост достигается,
если предприятию удается поставить под более жесткий контроль либо своих
поставщиков, либо систему распределения, либо поглотить конкурирующее
предприятие.
На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за преде-
лами отрасли. Это возможности интеграционного роста. Это когда возможность
дальнейшего роста в рамках данной отрасли исчерпана или когда возможность
роста за пределами отрасли выглядит предпочтительнее
41
.
На этапе планирования маркетинговой деятельности разрабатываются
критерии, по которым в дальнейшем, по результатам определенного периода,
предполагается оценивать эффективность использования выбранных стратегий
в целом и маркетинговых инструментов в частности. Выбор критериев оценки
эффективности будет зависеть от сферы деятельности предприятия, от специ-
фики предлагаемых товаров и услуг, а также от конкретных инструментов мар-
кетинговых коммуникаций, выбранных в рамках разработанной стратегии.
В числе возможных критериев могут быть следующие: изменение доли
рынка в процентах; количество заключенных договоров с клиентами; прибыль;
41
Насыбулина В.П., Андреева Н.В. Планирование маркетинговой деятельности предприятия в антикри-
зисном управлении // Теория и практика общественного развития. 2015. №4. С. 42.
53
объем продаж; количество повторно обращающихся клиентов; количество об-
ращений за консультациями
42
.
Сеть Интернет предоставляет большое количество возможностей пред-
приятиям. К бесплатным возможностям можно отнести СММ, блоги, статьи на
бесплатных платформах.
К возможностям, требующим обязательных затрат, следует отнести со-
здание и дальнейшее продвижение web-сайта компании, а также контекстную
рекламу. При этом следует учитывать то, что маркетинговые инструменты в се-
ти Интернет в настоящее время рассматриваются как важнейшие элементы
комплекса маркетинга предприятия не только в кризисный, но и в посткризис-
ный период.
Выстраивание эффективных коммуникаций с клиентами, постоянное
общение с ними (например, через блоги или социальные сети) очень важно в
рамках антикризисного маркетинга. Основное направление в данном случае
должно быть задано в предоставлении наиболее полной и достоверной инфор-
мации о предлагаемом товаре и деятельности предприятия
43
.
На основе проведенного для Кайзер Принт PEST-анализа, делаем сле-
дующие рекомендации:
Факторы
Изменение
в компании
Действия
Политические
Количествен-
ные и каче-
ственные
ограничения
на импорт,
торговая по-
литика
Больший износ обору-
дования, возможное
отсутствие расходных
материалов, более до-
рогие материалы
Подыскать возможных российских по-
ставщиков, заложить в план расходов
возможные затраты на дополнитель-
ное обслуживание оборудование.
42
Чепелев А.А. Управление эффективностью деятельности полиграфической организации // Вестник
МГУП. 2013. №4. С. 125.
43
Чепелев А.А. Управление эффективностью деятельности полиграфической организации // Вестник
МГУП. 2013. №4. С. 126.
54
Экономические
Курсы основ-
ных валют
Подорожание или уде-
шевление расходных
материалов (тонер, бу-
мага)
При возможном подорожании иметь
запас материалов и вовремя поднять
цены, при удешевлении пересмотреть
контракты с обслуживающими ино-
странными компаниями. Периодиче-
ски мониторить рынок на предмет
снижения цен конкурентами.
Социально-культурные
Точки контак-
та покупате-
лей
Отсутствие или суще-
ственное снижения об-
ращений клиентов, по
каналам ранее привле-
кавшим клиентов
Определить современные каналы
привлечения клиентов (лендингпей-
джи, инстаграм, социальные сети и
тд.)
Технологические
Развитие кон-
курентных
технологий
Снижение доли заказов
на некоторые изделия
Проводить исследования по способам
изготовления и печати различной
продукции, изготавливать пробные
опытные образцы, предлагать клиен-
там попробовать.
Также нужно учесть следующие предложения.
Производство:
Отказ от лишних территорий, пространств и коридоров.
Продажа незагруженного оборудования или его модернизация, неудоб-
ного нерентабельного в использовании, замена на пользующееся спросом.
Например, аппарат для тиснения модернизировать до возможности тиснения на
ежедневниках (хорошие крупные заказы, в сезон смогут окупить и модерниза-
цию и нанятого по подряду рабочего).
Как вариант – дать существенную скидку на заказы, выполняемые на
этом оборудовании, повесить баннер на сайт, прикрепить к электронным пись-
мам.
Посчитать «лежалую» бумагу, картоны, продать печать на них со скид-
кой. Инструменты те же: сайт, письма, предложения существующим клиентам,
дополнительный аргумент в разговоре с возможными клиентами («Кстати го-
воря, у нас сейчас действует система скидок на печать на картоне «джед-