35
Для того чтобы предприятие могло добиться реализации производствен-
ных целей, задачи предприятия должны быть скоординированы посредством
горизонтального и вертикального разделения процесса. Широкие возможности
для такого координирования предоставляет комбинированная организация
управления.
Система мотивации в компании не разработана и носит личный харак-
тер. Для руководителя классическая теория Маслоу наглядно демонстрирует
значение уровней мотивации поведения человека. Осознавая, что любое пове-
дение мотивировано потребностями, он должен создавать условия для удовле-
творения потребностей, служащих в итоге достижению целей всей организа-
ции. Кроме того, управляющий должен изучать потребности своих подчинен-
ных и учитывать, что эти потребности могут меняться.
Для повышения мотивации существуют различные способы, объединен-
ные в пять самостоятельных направлений:
1. Материальное стимулирование (в компании имеет место, но требует
корректировки).
2. Улучшение качества рабочей силы (здесь отсутствует система обуче-
ния продажам, навыкам полиграфического производства).
3. Совершенствование организации труда (в компании должны быть
описаны хотя бы основные бизнес-процессы).
4. Вовлечение персонала в процесс управления (не осуществляется).
5. Моральное стимулирование (руководитель фирмы никого не ругает,
гасит конфликты, старается быть всем другом).
При попытках что-то внедрить в процесс производства, организовать ка-
кой-то бизнес-процесс или заменить коллектив поначалу пребывает в состоя-
нии эйфории, все дружно подхватывают начинание, но такое настроение очень
быстро проходит без развития идеи и стимулирования прогресса. Все дела сво-
дятся к рутинному ведению заказов, симуляции сверхзанятости.
Функции контроля сводятся к опросу и констатации текущего состоя-
ния дел. Контроль качества обслуживания клиентов, контроль причин ошибок в
36
коммуникациях между сотрудниками, контроль за выполнением и планирова-
нием задач, контроль закупок, поддержание баланса складских запасов перело-
жены на менеджеров и руководителя отдела продаж. Из-за отсутствия системы
контроля и анализа происходят кассовые разрывы, конфликты на производстве
и складывается негативное отношение клиентов к компании.
Действенный контроль должен увязываться не только с процессом пла-
нирования, но и с изменениями в структуре предприятия и системе управления
им. В связи с этим важным требованием к нему является гибкость.
Контроль должен быть своевременным и ориентирован на человека. Та-
кая ориентация означает не только объективность контроля, но и его доброже-
лательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков
«козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического
климата в коллективе. А это возможно лишь в условиях максимальной откры-
тости и гласности проведения контроля.
С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность явля-
ется признаком безразличия в отношении руководства к людям и делам пред-
приятия.
Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с мене-
джером, установить с ним тесный контакт, обсудить текущие и возможные
проблемы, соответствует желанию большинства исполнителей.
Учитывая тенденции к стихийному ведению малого бизнеса в России,
можно было предугадать отсутствие сформулированной и культивируемой
корпоративной культуры в фирме. В ООО «Кайзер Принт» не разработаны
нормы корпоративной культуры, нет соответствующих распоряжений руково-
дителя, как следствие, нет четкой кадровой политики. Культуру организации
можно определить, как функционально-ориентированную. Не продумана си-
стема лидерства, стили разрешения конфликтов, отсутствуют лозунг и органи-
зационные ритуалы.
Причиной отсутствия корпоративной культуры является то, что руко-
водством не сформулирована основная миссия и цель существования компании,
37
что отрицательно сказывается, на процессах планирования, коммуникации и
производства.
Спонтанно сформированная (стихийная) организационная культура не
только порождает неэффективность, но и наносит вред деятельности предприя-
тия. При попытке управления такой организационной культурой руководство
может столкнуться с активным противодействием со стороны работников.
Необходимо разработать концепцию организационной культуры, наце-
ленную на постоянное обучение всех сотрудников и улучшения инновационно-
го потенциала компании. Действия руководства должны четко соответствовать
заявленным ценностям организации.
Очень важными элементами корпоративной культуры становятся: со-
здание традиций и ритуалов, улучшение условий труда, поощрение инициати-
вы, стимулирование готовности к изменениям, развитие ответственности со-
трудников, создание условий взаимозаменяемости работников, формирование
единой системы ценностей сотрудников и организации, провозглашение персо-
нала основным фактором успеха предприятия, его главной ценностью. Чтобы
разработанная система ценностей и норм поведения не оставалась всего лишь
формальностью, руководитель должен выступать в качестве примера во взаи-
модействии с коллегами, клиентами и партнерами.
Вовлеченность персонала в процесс изменений дает возможность внести
предложения по форме и способам проведения изменений. Формируется «чув-
ство собственности» – ощущение, что сотрудники смогут жить с данными из-
менениями, так как участвовали в их планировании и проведении, то есть это
были «их» изменения
28
.
Этап жизненного цикла компании «Кайзер Принт» можно назвать пере-
ходным между «Давай-давай!» и «Юностью», но в тоже время ведущим к воз-
можному «краху». Как и в компаниях на стадии «Давай-давай», в «Кайзер
Принте» все отделы хотят улучшения собственных условий, гнут свою линию.
28
Лапаев Д.Е. Роль анализа финансово-хозяйственной деятельности в управлении предприятием и по-
вышении его эффективности // Вестник СамГУ. 2014. №8 (119). С.102-105.
38
Менеджеры по продажам хотят, чтобы их освободили от лишних функций,
производство требует найма дополнительных работников, руководство по фак-
ту отошло от дел и пустило их на самотек.
Метания от идеи воплощения одного проекта к идее воплощения друго-
го привели к тому, что все проекты остановились на полпути. Менеджеры, за-
нимавшиеся ими время от времени, погрязли в рутинных операциях.
Не выделено время на доработку запланированных нововведений, а для
найма сторонних специалистов и организаций для их реализации не хватает
финансирования. Бессистемное возникновение и затухание идей приводит к
хождению по замкнутому кругу: нет развития, нужны новые идеи – не хватает
новых идей – идеи есть – нет возможности реализовать идеи – нет развития…
Обычно руководство компаний находится в поиске методов улучшения
деятельности своего предприятия. В наше время консалтинговые фирмы и биз-
нес-аналитики предлагают услуги по описанию бизнес-процессов компании и
внедрению процессного подхода в управлении.
Каждый бизнес-процесс имеет вход в виде ресурса и выход в виде ре-
зультата. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и
внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения
и сотрудники компании, которые взаимодействуют с процессом. Внешние кли-
енты рассматриваются по отношению к организации в целом. К их числу отно-
сятся банки, налоговые органы и все фирмы, использующие результаты дея-
тельности компании. Для выполнения бизнес-процесса необходимы ресурсы, в
том числе: персонал, оборудование, материалы, инфраструктура, информация.
Бизнес-модель полиграфического предприятия представляет собой
иерархическую структуру, в которой должно быть выделено по крайней мере
два уровня бизнес-процессов.
К бизнес-процессам первого уровня относятся стратегическое планиро-
вание, управление финансами, управление маркетингом, управление производ-
ством, управление кадрами. Бизнес-процессы второго уровня связаны с систе-
мой оперативно-тактического менеджмента: заключение договоров с клиента-
39
ми и формирование производственной программы, выполнение полиграфиче-
ских работ, доставка клиентам выполненных заказов.
Генеральный директор должен определить долгосрочные цели компа-
нии, необходимые ресурсы и описание действий по достижению этих целей.
Этот документ должен включать в себя инвестиционную, маркетинговую, про-
изводственную, финансовую и кадровую стратегии
29
.
2.2. Анализ финансово-экономической деятельности
Одним из важнейших этапов оценки конкурентоспособности компании
является оценка экономического состояния, поскольку именно финансовые ре-
сурсы могут показать текущее место фирмы в существующей (или нет) страте-
гии развития.
Рыночная среда обычно очень оперативно видоизменяется, активно раз-
вивается, меняя методы и характеристики функционирования бизнеса. Непре-
рывно ведутся поиски новых способов повышения эффективности и стабильно-
сти компаний, проводится оценка возможных финансовых рисков и получае-
мых результатов.
Финансовый анализ можно провести двух видов, внешний и внутри-
фирменный. Все зависит от уровня лиц, имеющих доступ к определенным фи-
нансовым данным компании.
Необходимо периодически проводить анализ финансово-хозяйственной
деятельности фирмы, чтобы в условиях современного быстро меняющегося
рынка иметь актуальную информацию для корректировки стратегических пла-
нов по развитию предприятия
30
.
Своевременное обеспечение ресурсами производства – это обязательное
условие эффективного осуществления основной деятельности компании. Оче-
видным является тот факт, что инвестиционный смысл фирмы должен быть
29
Жиляков Д.И., Зарецкая В.Г. Современные проблемы анализа финансово-экономического состояния
организаций различных сфер деятельности // Вестник ОрелГАУ. 2010. №3. С. 59.
30
Сулейманова Д.А., Ахмедова Л.А. Комплексная оценка и анализ финансово-хозяйственной деятель-
ности предприятия // ПСЭ. 2010. №4. С. 127-128.
40
направлен на эффективное и своевременное обеспечение наиболее рентабель-
ных товаров и услуг.
Важно также чтобы финансовый анализ был максимально актуализиро-
ван, чтобы эффективно и правильно принимать стратегические решения.
Но чтобы оценить динамичность и устойчивость роста необходима комплекс-
ная оценка финансовой деятельности
31
.
Таблица 1
Отчет о прибылях и убытках ООО «Кайзер Принт»
2016
2017
Выручка
21 050 840
18 149 406
Расходы на материалы
1 064 481
1 232 447
Расходы на обслуживание
2 143 450
1 638 202
Расходы на аренду
1 693 467
1 643 519
Расходы на зарплату
4 200 000
4 200 000
Прочие расходы
3 400 000
3 500 000
Прибыль
8 549 442
5 935 238
Из отчета о прибылях и убытках видно, что в 2017 году по сравнению с
2016 упала выручка на 14%, что и обеспечило снижение затрат на обслужива-
ние. Из-за падения количества заказов была потеряна скидка от поставщика,
которая обеспечивалась большим объемом заказов материалов, что вылилось в
дополнительные затраты в 170 тысяч рублей за год. Расходы на заработную
плату остались прежними. Аренда снизилась за счет отказа от неиспользуемого
помещения. Прочие расходы (доставки, заказы в других компаниях, канцеляр-
ские принадлежности, расходы на хозяйственную часть) прогнозируемо увели-
чились из-за инфляции.
2.3. Анализ конкурентоспособности
Опираясь на данные из отраслевого доклада о состоянии полиграфиче-
ской отрасли 2017 г., можно сделать прогноз реальных перспектив увеличения
31
Кузьминых Е.В., Курешов В.А. Инструменты сравнительного анализа конкурентных преимуществ
предприятий // Сибирский журнал науки и технологий. 2006. №2 (9). С. 90.
41
доходности бизнеса ООО «Кайзер Принт», и этот прогноз необходимо изучить
и проработать.
На фоне снижения масштабов производства печатных СМИ и книгоиз-
дания значительно расширился ассортимент и увеличились объемы печати упа-
ковки, этикеток и пленочных печатных материалов для различных отраслей
промышленности. Сформировался новый сегмент рынка – производство мало-
тиражной персонализированной печатной продукции различного назначения на
базе цифровых печатных технологий. Полиграфическое производство меняется,
переориентируясь от печати «массовых» тиражей к изготовлению индивидуа-
лизированной печатной продукции.
Кроме того, важно принять во внимание продолжающееся падение
спроса на периодическую и книжную печатную продукцию, развитие элек-
тронных средств коммуникации, законодательные ограничения в области ре-
кламы и ряд других. Отмечается жесткая конкуренция между типографиями.
Принимая во внимание все вышесказанное, следует отметить, что характерной
чертой полиграфического производства сегодня является разделение рыночно-
го пространства на технологические и товарные сектора и сегменты, ориенти-
рованные на определенный контингент потребителей.
Малый полиграфический бизнес осуществляет не только производство
печатной продукции по заказам крупных корпоративных организаций, вроде
представительской, рекламной и календарной, но также осуществляет печать
наружной рекламы, интерьерную, оформительскую и декоративную печать с
применением цифрового широкоформатного оборудования. Увеличивается
скорость распространения печати на ткани и текстильных изделиях, сувенирная
продукция.
Россия опережает Запад по объему приобретаемой техники для цифро-
вой печати; в инвестиционной сфере в целом ведущие роли принадлежат циф-
ровым технологиям.
На данный момент «Кайзер Принт» берется за исполнение любых зака-
зов, любого вида продукции из-за недозагрузки по основному направлению де-
42
ятельности. Перспективным считается все, что можно назвать «заказ на поли-
графию от сторонней компании». При этом маржинальность заказа не имеет
значения.
В прошлом году головной компанией был приобретен лазерный станок
для фигурной резки. Возможность выполнять заказы по резке – весьма пер-
спективное дополнительное направление деятельности. Но поскольку реализа-
цией заказов занимаются не системно, способа продвигать данную услугу ни-
кто не придумал.
Новые клиенты, как правило, привлекаются путем предложения скидок.
Схема продвижения услуг компании в интернете не работает, клиенты факти-
чески о компании не знают.
Существующих клиентов удерживают разнообразными льготными
условиями: отгрузкой тиражей в долг, срочным изготовлением продукции вне
очереди, скидками за будущий объем (которого, кстати, может и не быть).
В действительности менеджеры занимаются клиентами с позиции опе-
куна, а не партнера; идут навстречу, организуют логистические цепочки за кли-
ентов и берут на себя прочие заботы, не входящие в перечень предлагаемых
компанией услуг и не приносящие прибыли, не дающие выгоды, и не сулящие
перспективных договоренностей.
Проведенный PEST анализ показывает, что стратегию компании необ-
ходимо разрабатывать и корректировать в последствии.
Факторы
Степень влияния
Политические
Бюрократизация и уровень коррупции
2
Налоговая политика (тарифы и льготы)
2
Ограничения на импорт, торговая политика
3
Экономические
Курсы основных валют
2
Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда
2
Уровень располагаемых доходов населения
2
43
Социально-культурные
Требования к качеству продукции и уровню сервиса
2
Бренд, репутация компании, имидж используемой тех-
нологии
2
Точки контакта покупателей
3
Технологические
Развитие конкурентных технологий
3
Потенциал инноваций
2
Замещающие технологии/решения
3
Описание фактора
Влияние
фактора
Экспертная
оценка
Средняя
оценка
Оценка
с по-
прав-
кой на
вес
1
2
3
4
5
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Бюрократизация и уровень корруп-
ции
2
2
2
3
1
2
2,0
0,14
Налоговая политика (тарифы и льго-
ты)
2
2
3
3
3
3
2,8
0,19
Ограничения на импорт, торговая
политика
3
2
1
1
2
3
1,8
0,19
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Курсы основных валют
3
5
5
5
5
5
5,0
0,52
Уровень безработицы, размер и
условия оплаты труда
2
2
2
2
2
3
2,2
0,15
Уровень располагаемых доходов
населения
2
1
2
2
1
1
1,4
0,10
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
Требования к качеству продукции и
уровню сервиса
2
3
2
3
2
2
2,4
0,17
Бренд, репутация компании, имидж
используемой технологии
2
2
2
2
3
1
2,0
0,14
Точки контакта покупателей
3
4
4
5
5
4
4,4
0,46
44
Комплексный анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ)
Сущность и основные элементы SWOT-анализа
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
(Strengths)
ВОЗМОЖНОСТИ
(Opportunities)
Дружный коллектив
Современное высокопроизводительное
оборудование
Широкий ассортимент товаров и услуг
Хорошие деловые связи с поставщика-
ми материалов и комплектующих
Тенденция к увеличению спроса на
малотиражную продукцию
Небольшое количество достаточно
сильных конкурентов
Новые виды продукции
Расширение рынков сбыта продукции.
Организация маркетинговых служб и
рекламных компаний.
Использование ценовой и сбытовой
политики.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
(Weaknesses)
УГРОЗЫ
(Threats)
Слабо развита корпоративная культура
Отсутствие офсетного оборудования,
для выполнения заказов больших тира-
жей
Отсутствие постоянного обучения пер-
сонала
Отсутствие единой концепции продаж.
Недостаточная информационная связь с
потенциальными клиентами.
Неэффективное использование ресур-
сов.
Снижение рентабельности продаж.
Зависимость от внешних источников
финансирования.
Зависимость продаж от сезонного по-
требления продукции.
Появление сильных конкурентов
Изменение тенденции спроса
Сбои в поставках материалов
Снижение общей платежеспособности
предприятий
Активность конкурентов
Научно-технический прогресс
Высокая финансовая зависимость
Потеря рынков сбыта продукции
Ужесточение законодательной базы,
фискальная политика
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Развитие конкурентных технологий
3
5
4
4
4
4
4,2
0,43
Потенциал инноваций
2
2
2
2
2
2
2,0
0,14
Замещающие технологии/решения
3
3
4
5
3
4
3,8
0,39
ОБЩИЙ ИТОГ
29
34,0