15
Однозначного определения конкурентоспособности как экономической
категории на данный момент в научной литературе не существует. Большин-
ство авторов раскрывают понятие «конкурентоспособность», делая акцент на ее
конкретных аспектах
14
.
1.2. Методы и показатели оценки конкурентоспособности
Для того чтобы определить конкурентоспособность предприятия или то-
вара/услуги, и дать рекомендации применяются различные методы оценки кон-
курентоспособности.
Возьмем за основу утверждение, что конкурентоспособность предприя-
тия – интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются
достигнутые предприятием результаты деятельности в течение определенного
периода. Коль скоро возникает необходимость получить объективную оценку
уровня конкурентоспособности предприятия, каждый отдельный вид потенциа-
ла должен быть рассчитан на научной основе. Это необходимо для обеспечения
достаточно высокого уровня достоверности получаемых результатов. Чтобы
дать интегрированную оценку конкурентоспособности предприятия, необходи-
мо свести индивидуальные виды потенциалов к общему знаменателю
15
.
Рассмотрим, какие предлагаются методы оценки конкурентоспособно-
сти различными учеными-экономистами.
По методу анализа Жан-Жака Ламбена, конкурентные преимущества
предприятия – это характеристики, свойства товара или марки, которые созда-
ют для предприятия определенное превосходство над основными конкурента-
ми. Эти характеристики, могут быть разными. Могут относиться как к основ-
ному товару или услуге, так и к дополнительным, сопровождающим основной
товар, к формам организации производства, сбыта, являющимися специальны-
ми для предприятия или товара.
14
Тарасов М.Е. Конкуренция и конкурентоспособность хозяйствующих субъектов в отраслях экономи-
ки – Якутск: ИД СВФУ, 2014. – С. 107-112.
15
Тарасов М.Е. Конкуренция и конкурентоспособность хозяйствующих субъектов в отраслях экономи-
ки – Якутск: ИД СВФУ, 2014. – С. 112.
16
Если в основе конкурентного преимущества лежат отличительные осо-
бенности товара, образующие ценность для покупателя путем сокращения из-
держек или увеличения эффективности, то такое преимущество называется
«внешним». Такое преимущество позволяет наращивать «рыночную силу»
компании, поэтому она сможет заставить рынок принять отпускную цену выше,
чем у главного конкурента, который не в состоянии обеспечить такую отличи-
тельную особенность товара. Стратегия, основанная на развитии внешнего кон-
курентного преимущества, называется стратегией дифференциации. Эта страте-
гия опирается на высокий маркетинговый потенциал фирмы, ее превосходство
в методах выявления и удовлетворения потребностей покупателей, недоволь-
ных товарами, присутствующими на рынке.
«Внутренним» называется конкурентное преимущество, базирующееся
на способности фирмы избегать лишних издержек производства, выращивать
менеджмент или товар, который создает «ценность для изготовителя», позво-
ляющую добиться значительно меньшей себестоимости. Внутреннее преиму-
щество – следствие более высокой «производительности», обеспечивающее
фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены
продаж, навязываемому конкурентным рынком. Стратегия, основанная на
внутреннем конкурентном преимуществе, – стратегия доминирования по из-
держкам, которая базируется главным образом на организационном и произ-
водственном ноу-хау компании.
Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхож-
дение и различную природу, часто оказываются несовместимыми в силу того,
что требуют существенно разных навыков и культуры.
В зависимости от определенной ситуации, наличия конкурентных пре-
имуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных стратегий.
Главное условие – чтобы стратегия фирмы находилась ниже границы безубы-
точности.
Метод анализа PIMS (ProfitImpactofMarketStrategy) был разработан в
компании GeneralElectric. Метод PIMS представляет собой обобщение всех пе-
17
ременных, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Счита-
ется, что эта модель (использующая порядка тридцати переменных) позволяет
выявить около 67 % факторов успеха компании.
Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприя-
тий, главным образом североамериканских и европейских. Возможность срав-
нить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих
в определенной отрасли, с данными эмпирического материала позволяет сокра-
тить разрыв между теоретическими предположениями и практикой.
Решающие факторы подразделяются на три группы: конкурентная ситу-
ация, производственная структура, рыночная ситуация. Факторы ранжируются.
Самое сильное влияние на норму прибыли, расположенную в порядке убыва-
ния, оказывают капиталоемкость, относительное качество продукта, относи-
тельная доля компании на рынке, производительность труда.
Метод анализа «111-555». В 1996 г. Экспертным институтом Торгово-
промышленной палаты Российской Федерации под руководством И.В. Липсица
была осуществлена оценка конкурентоспособности российской экономики. Для
изучения факторов, влияющих на конкурентоспособность, ученые выбрали 114
промышленных предприятий, в том числе машиностроительных – 34, промыш-
ленности строительных материалов – 33, текстильной – 25, нефтепереработки –
2, с численностью свыше 200 работающих для предприятий промстройматери-
алов и свыше 500 – для остальных отраслей. Оценка проводилась экспертным
методом, на основе мнений руководителей этих предприятий.
Оценивались конкурентоспособность, качество и цена продукции в ин-
тервале от 1 до 5. Один балл присваивался экспертной группой при низком
уровне фактора. Для конкурентоспособности и качества один балл наихудший,
для цены – наилучший.
При этом были определены стандартные сочетания:
551 – традиционное: высокая конкурентоспособность, высокое качество,
низкая цена (характерно для многих товаров японских и американских фирм,
некоторых европейских фирм). Это лучшее сочетание;
18
555 – европейское (все высокое);
511 – восточно-азиатское (высокая конкурентоспособность при низком
качестве и цене).
Анализ конкурентоспособности по данной системе рассматривает оцен-
ку по четырем главным факторам, качество товара, цена товара, качество сер-
виса товара на рынке, эксплуатационные затраты на использование товара.
Интегральный показатель конкурентоспособности товара при этом
предлагается оценивать экспертным путем по двум методам: 1) без учета весо-
мости факторов; 2) с учетом весомости факторов.
По системе 1111–5555, без учета весомости факторов, конкурентоспо-
собность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт
(один или группа) дает оценку фактора от 1 до 5. Так, товар низкого качества,
предлагаемый по высокой цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и
высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1–2 балла и его конку-
рентоспособность может быть, допустим, 1211.
По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет
равно 4 (1 + 1 + 1 + 1), максимальное – 20 (5 + 5 + 5 + 5). Оцениваемый товар
имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. е. в четыре раза отстает от
лучших мировых образцов.
Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность,
или весомость, каждого фактора конкурентоспособности. Например, присвоены
следующие весомости факторам: качеству товара – 4, его цене – 3, качеству
сервиса товара на конкретном рынке – 2 и эксплуатационным затратам по ис-
пользованию товара – 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как экс-
плуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его серви-
са. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты.
Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов созда-
ется экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численно-
стью не менее 5 человек. Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка
может быть, как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккреди-
19
тованной организацией. После формирования экспертной группы выполняется
подготовительная работа, включающая издание приказа об организации оценки
конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспо-
собностью, сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится си-
стема баллов для оценки.
Метод анализа Мак-Кинси 7S. Модель была разработана в 1980-х годах
группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авто-
рами модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман. Момент модель полу-
чила мировое распространение и завоевала доверие многих предпринимателей
и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, использующих
ее для построения и оптимизации действенных бизнес-процессов в компании.
Преимущество модели в том, что она делает акцент на важность человеческого
фактора в развитии компании, а не только рассматривает структуру предприя-
тия со стороны имеющихся материальных ценностей.
В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды ор-
ганизации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений
внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все
элементы модели связаны между собой. Это значит, что изменение хотя бы в
одной из перечисленных областей потребует незамедлительных изменений и во
всех остальных.
Элементы связаны между собой и разделены на две области «гибкие С»
и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются такие
составляющие: структура, стратегия и система управления в организации.
«Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и, следовательно, ими
проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные со-
ставляющие модели, сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто
являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное
конкурентное преимущество.
Специфика этого метода заключается в выборе областей для исследова-
ния. При этом методы и средства анализа и оценки каждого фактора выбирают-
20
ся согласно специфике и условиям оцениваемого объекта и сферы его деятель-
ности.
№1 – Сбор информации. Первым шагом описывается каждый элемент
модели, используя опросник. Каждый элемент модели описывается однослож-
но, с использованием кратких фактов, но максимально подробно.
№2 – Анализ противоречий. Вторым шагом анализируются все описан-
ные элементы и определяется наличие противоречий между отдельными эле-
ментами. Начинать стоит с анализа основных ценностей: насколько идеально
они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем по-
смотреть на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не
противоречат друг другу. В завершение оценить «мягкие» элементы: насколько
каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы, насколько
«мягкие» элементы не противоречат друг другу.
№3 – Идеальная модель. На третьем шаге составляется идеальная мо-
дель организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап рабо-
ты с моделью самый длинный, требует рассмотрения множества альтернатив.
Для построения идеальной модели для внедрения используется путь наимень-
шего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности компании.
Сначала нужно смотреть на то, что можно изменить в «мягких элементах», что-
бы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании.
Затем экспериментировать с изменением каждого «жесткого» элемента. И
только в конце перейти к изменению ключевых ценностей компании.
№4 – План изменений. В-четвертых, определяется способ реорганизации
работы компании и ключевые изменения, чтобы все элементы модели поддер-
живали и дополняли друг друга, исключались противоречия, которые тормозят
развитие и снижают эффективность работы. В этом поможет сравнение факти-
ческой и идеальной моделей.
№5 – Внедрение изменений. Пятым шагом является внедрение заплани-
рованных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом
процессе реализация – самый сложный и важный этап. Анализ не сможет
21
улучшить компанию, если не приведет к конкретным действиям. Составляется
специальная группа внедрения и контроля внедрения изменений. Это могут
быть сотрудники компании или приглашенные сторонние специалисты.
№6 – Контроль и мониторинг. Последний шестой шаг – контроль прове-
денной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи
элементов. Изменение любого элемента повлечет частичное изменение всех
остальных, поэтому важно регулярно отслеживать работу всех семи элементов
микросреды компании.
Метод анализа GAP. Разработан Стэндфордским исследовательским ин-
ститутом Калифорнии и применяется в рамках разработки стратегии, направ-
ленной на повышение конкурентоспособности предприятия.
Основными этапами проведения анализа являются:
– предварительное формулирование целей деятельности на один, три
пять лет;
– прогноз динамики нормы прибыли в соответствии с установленными
целями для существующих предприятий;
– определение разницы между целевыми и прогнозными показателями;
– определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого
предприятия и прогноз результатов;
– определение общих конкурентных позиций для каждого предприятия
и прогноз результатов;
– анализ инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого
предприятия;
– согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами
портфеля заказов;
– установление разрыва между предварительными целями деятельности
и прогнозными показателями для каждого предприятия;
– уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
– определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и харак-
тера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;
22
– пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях со-
здания этих ресурсов.
Анализ по этой системе может проводиться для группы предприятий
или для отдельного предприятия. Он направлен на минимизацию целевых и
прогнозных показателей деятельности предприятия. Наиболее часто применяют
GAP-анализ для преодоления разрывов между поставками сырья и продажами.
Метод анализа LOTS. Явился результатом разработки комплексной си-
стемы анализа бизнеса в 1980 году, базируется на положении, что компания
стремится приспособить свои действия к требованиям покупателей. LOTS
включает детальный последовательный анализ и оценку проблем бизнеса на
разных уровнях и с различной степенью сложности: от корпоративной миссии
компании до индивидуального проекта на предприятии. Метод реализуется в
девять этапов по следующим направлениям анализа и разработки стратегии:
1) существующее положение;
2) стратегии;
3) долгосрочные цели;
4) краткосрочные цели;
5) методы и объекты анализа;
6) кадровый потенциал;
7) план развития;
8) организация менеджмента;
9) отчетность.
Обоснование выбора наиболее целесообразного метода анализа достиг-
нутого уровня конкурентоспособности предприятия должно возлагаться на
специалиста, хорошо подготовленного в данной сфере научного знания
16
.
Для того чтобы действенно управлять системой конкурентоспособности
предприятия, необходимо располагать объективным инструментом с целью по-
лучения ее числовой оценки. Как было отмечено выше, в России не существует
16
Ларионова И.Г. Развитие полиграфического бизнеса на основе межфирменного партнерства // Все-
российский журнал научных публикаций. 2013. №4 (19). С. 44.
23
единой общепринятой методики оценки уровня конкурентоспособности. Пред-
приятия, которые обычно рассчитывают уровень конкурентоспособности, поль-
зуются методиками собственной разработки.
При этом состав показателей, подвергающихся аналитической оценке, а
также методы получения интегральной оценки уровня конкурентоспособности
существенно различаются. Любая система должна базироваться на учете опре-
деленных научных принципов. Однако на сегодняшний день состав таких
принципов в научной литературе представлен не в полном объеме. Другой ак-
туальной научной проблемой, требующей решения, является разработка наибо-
лее удачной инфраструктуры системы оценки конкурентоспособности пред-
приятия.
Рынки товаров постепенно эволюционируют. При этом каждому этапу
эволюции рынка должны соответствовать особые конкурентные стратегии
17
.
1.3. Пути повышения конкурентоспособности организации
Последствия финансового кризиса в российской экономике не могли не
сказаться на развитии полиграфического бизнеса. Негативные явления, вызван-
ные нестабильностью, повышением уровня конкуренции, ростом неопределен-
ности предпринимательской среды способствуют процессам реорганизации,
которые происходят в отрасли.
В первую очередь изменения затрагивают организационную структуру
полиграфического рынка. На смену полиграфическим комбинатам и издатель-
ско-полиграфическим предприятиям приходит сотрудничество отдельных под-
разделений в качестве самостоятельных полиграфических фирм и типографий.
В связи с чем рассматривается возможность использования в полиграфии меж-
фирменного партнерства в качестве одного из эффективных организационных
рычагов развития взаимодействия между субъектами рынка
18
.
17
Ларионова И.Г. Развитие полиграфического бизнеса на основе межфирменного партнерства // Все-
российский журнал научных публикаций. 2013. №4 (19). С. 44.
18
Ларионова И.Г. Развитие полиграфического бизнеса на основе межфирменного партнерства // Все-
российский журнал научных публикаций. 2013. №4 (19). С. 45.
24
Причем главным преимуществом взаимодействия между мелкими поли-
графическими компаниями является не сговор по цене на продукцию, который
при развитом рынке невозможен, а способность эффективно использовать
имеющиеся средства, оборудование, а также трудовой опыт специалистов
19
.
Партнерство в бизнесе представляет собой целесообразный и рацио-
нальный процесс, основанный на совместных усилиях участников партнерства,
объединенных общим интересом и направленных на конкретный цели. Иначе
говоря, партнерские взаимоотношения включают в себя совокупность способов
и форм целенаправленной организационной деятельности.
Межфирменные партнерства дают возможность реализовать основные
задачи компании за счет сотрудничества с другими фирмами. Партнерские вза-
имоотношения обеспечивают фирмам доступ к большему разнообразию ресур-
сам. Целью современных межфирменных отношений всегда является получе-
ние необходимого доступа к ресурсам, например, материально-техническим,
финансовым, информационным, трудовым, а также выход на новые рынки, ис-
пользование инновационных технологий.
Результатами межфирменного партнерства в полиграфическом бизнесе
становятся прежде всего:
1) Снижение производственных издержек. Благодаря специализации и
разделению труда, каждый участник партнерства концентрируется на конкрет-
ных операциях;
2) Возможность доступа к новым технологиям и большему объему ин-
формации;
3) Значительное ускорение внедрения инноваций, получение доступа к
новым рынкам;
4) Разделении рисков между участниками партнерств пропорционально
их вкладу в межфирменное взаимодействие.
19
Филобокова Л.Ю. Конкурентоспособность, рыночная, финансовая и экономическая устойчивость ма-
лого предпринимательства: сущность, методические подходы к оценке // Экономический анализ: теория и
практика. 2010. №42. С. 3.