14
– качественный уровень работы по профессиональной ориентации
потенциальных сотрудников;
– объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в
процессе трудовой адаптации работников);
– отработанность организационного механизма управления
процессом адаптации;
– престиж и привлекательность профессии, работы по определенной
специальности именно в данной организации;
– особенности организации труда, реализующие мотивационные
установки сотрудника;
– наличие отработанной системы внедрения новшеств;
– гибкость системы обучения персонала, действующей внутри
организации;
– особенности социально-психологического климата, сложившегося в
коллективе;
– личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его
психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.
Успешность адаптации для нового работника следует рассматривать, по
меньшей мере, с двух позиций. Во - вторых, оценивая фактический результат
адаптации относительно того, что было запланировано ранее в соответствии с
программой адаптационных мероприятий и иными соответствующими
документами. Если основные мероприятия выполнены (по сути, а не по форме)
и сам работник оценивает их как полезные, то адаптацию в данном случае
следуют рассматривать как вполне успешную.
Во – вторых, оценка адаптации может производиться и по «абсолютной»
шкале. Чаще всего такая оценка основывается на том, какие чувства
испытывает работник по окончании адаптационных мероприятий, что не
трудно установит в процессе доверительной беседы с ним или, скажем,
посредством анкетирования.[26. C. 90]
При этом особое внимание следует обратить прежде всего на то,
15
насколько уверенно и комфортно чувствует себя работник в процессе
исполнения профессиональных обязанностей и в ходе общения с коллегами.
Неуверенность, внутренний дискомфорт, испытываемые работником в
повседневной деятельности определенно указывают на то, что эффективность
адаптации в данном случае оказалась явно недостаточной.
1.2. Виды формы и этапы адаптации персонала
Мероприятия по адаптации персонала не новы для российских компаний.
Тем не менее о комплексной системе как части стратегии управления
персоналом пока задумываются далеко не все, в то время как именно такой
подход значительно повышает эффективность всех остальных процессов.
Адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на
всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней в
конечном итоге сказывается на ее имидже как работодателя. Специалисты в
области управления персоналом выделяют несколько видов адаптации ( в
зависимости от них информация, подаваемая новичку, будет существенно
различаться по содержанию). [36. C.50]
Организационная адаптация. Для того чтобы начать работать
эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с
организацией деятельности в компании, например:
- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
- Как осуществляется управление компанией?
- Кто принимает решения?
- Какова структура компании?
- Что можно делать и что нельзя?
- Как решать бытовые проблемы?
Организационная адаптация — один из самых сложных этапов освоения
сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ
большого объема информации. К сожалению, немногие предприятия в
состоянии обеспечить персонал необходимой информацией в
структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур и
16
новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.
Социально-психологическая адаптация.
Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения,
которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с
коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» —
корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата
«отбраковывают» на этапе подбора из-за того, что он не подходит компании по
стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень
высока.
Поэтому очень важно приложить максимальные усилия, чтобы
выбранный специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Здесь, по
большому счету, компании надо постараться ему понравиться.
Профессиональная адаптация.
Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением», он напрямую
связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в
профессиональной области.[24. C. 140]
Профессиональная адаптация обычно необходима в двух случаях.
- Новичок обладает заведомо более низкими профессиональными
компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных
обязанностей. В этих случаях для него разрабатывается дополнительный план
развития и он проходит обучение в первые месяцы.
- В компании приняты собственные стандарты работы
(профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских
компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист,
вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника
продаж». Это нужно не столько для обработки непосредственно навыков
продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании
профессиональными стандартами в этой области.
Психофизиологическая адаптация.
Данный аспект в первую очередь включает приспособление к
17
определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.
Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в
следующих ситуациях.
- Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам,
ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания
на работе.
- График работы сдвинут. Резко переключатся с одного режима работы на
другой, нередко бывает довольно сложно.
- Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно
привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был
нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на
собеседовании.
- Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные отъезды
могут стать дополнительным стрессом.. Проектная работа. В случае проектной
работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно
возникают перед сдачей проекта.
Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и
начального уровня подготовки) желательно применять свой набор
адаптационных инструментов.[29. C. 144]
До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности
новичка, так как от этого будет завесить индивидуальный набор адаптационных
мероприятий. Ели есть возможность дифференциации, то наполнение
адаптационного курса лучше всего сделать разным.
Этап 1. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с
компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым
распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д.
Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее
эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только
специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях
других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако
18
поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как
технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок
неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
Инструменты, применяемые на первом этапе - вводные тренинги и
инструктажи, корпоративная документация.
Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с
функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника,
процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. К
этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и
сотрудники служб по управлению персоналом.
Инструментами данного этапа являются: положение о подразделении,
должностная инструкция сотрудника, составленный план работы нового
сотрудника на первые три месяца, утвержденные регламенты и правила.
Этап 3. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника
появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные
знания и получить обратную связь от руководителя или наставника. Этот этап
начинается не ранее чем через неделю после выхода сотрудника на работу.
Этап 4. Функционирование. В любой компании будет полезным иметь
статистику по должностям относительно средней продолжительности
адаптационного периода, то есть того, через какое время после трудоустройства
сотрудник должен начать работать в полную силу. Такие данные довольно
сложно собрать по позициям высшего звена, но если речь идет о более
распространенных должностях (Например: обслуживающий персонал,
менеджеры по продажам, технические специалисты), то накапливать подобные
сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по
подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой
точки зрения. [6. С. 88]
Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные
кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает.
В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости,
19
стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном
освоении доселе неизвестного.
На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система
управления адаптацией.
1.3. Управление процессом адаптации, участники адаптационного
процесса
Адаптация работника на производстве, требует большой
организационной работы. Важно отметить, что при переходе на новую
должность или в другое подразделение акцент адаптации перемещается со
знакомства с самой компанией и внутренними процедурами на освоение новых
профессиональных знаний и навыков, бизнес-процессов, необходимых для
выполнения новых должностных обязанностей.
- Ускорение процесса вхождения в должность.
-Освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и
коллегами.
Целью системы адаптации является в основном снижение организации за
счет факторов, указанных ниже.[38. С. 68]
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
- Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки.
- Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением
функциональных обязанностей.
2. Сокращение текучести кадров:
- Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок
- Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение
первого года работы.
3.Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности
работой, снижение тревожности и неуверенности.
Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли
основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно
включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше,
20
а удовлетворенности собой и работой больше.
Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации,
являются:
- Получение полной информации, требуемой для эффективной работы
- Снижение уровня неопределенности и беспокойства
- Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного
отношения к компании в целом.
- Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения
- Выстраивание схемы взаимодействия с коллегами
- Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного
руководителя по итогам испытательного срока.
Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации,
являются:
- Создание механизма оценки профессиональных и управленческих
компетенции сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы
- Выявление недостатков существующей в компании системы подбора
- Возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2
года
- Развитие управленческих компетенций наставников в линейных
руководителей
- Обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и
наставников после окончания адаптационного периода
- Повышение лояльности сотрудника компании
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в
области организации технологии процесса адаптации, являются:
- Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
- Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым
сотрудником;
- Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь
вступающих в должность;
21
- Специальные курсы подготовки наставников;
- Использование метода постепенного усложнения выполняемых
новичком заданий;
- Выполнение разовых общественных поручений для установления
контактов нового работника с коллективом;
- Подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе
специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;
- Управление проектами по разработке адаптационных процедур и
инструментов;
- Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности
адаптационных инструментов и системы в целом;
- Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации,
например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего
распорядка, нормах техники безопасности, положение о коммерческой тайне и
т.д.
- Эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации.
- Получение обратной связи со стороны новичка после окончания
адаптационного периода. [39. C.35]
Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию -
психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает
поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в
правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем
процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном,
неуверенном состоянии человека.
Эффективное управление системой адаптации включает несколько
этапов:
1. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо
проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты,
оценить, насколько эффективно их применение и требуется ли обновление.
2. Разработка адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих
22
стратегии развития организации, а значит, потребностям бизнеса
3. Внедрение адаптационных инструментов в практику компании.
4. Анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных
инструментов в отдельности (данный этап рассматривается подробно в
последней главе).
Этап I. Анализ текущей ситуации
Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система
адаптации в компании, и проанализировать ее составляющие, необходимо
провести аудит системы адаптации. В арсенале руководителя службы
персонала есть ряд методов:
- Анализ документов и локальных нормативных актов,
регламентирующих адаптационные процедуры
- Наблюдение
- Интервью:
- Беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад
- Беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года
- Интервью с руководителями, в подразделениях которых набирается
больше всего персонала
- Проведение опросов (в ходе комплексных исследований)
- фокус-группа с участием «экспертов» — представителей отдела
персонала, других специалистов.
В ходе сбора информации необходимо получить ответы на ряд вопросов:
1. Понимается ли важность процедуры адаптации линейным
менеджментом?
2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации
нового сотрудника?
4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню
иерархии и профессиям?
5. Кто определяет наставника для нового сотрудника?
23
6. Насколько возможность быть наставником интересна и
привлекательна для сотрудников компании?
7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они
обновляются?
9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания
человека, полученные в процессе адаптации?
10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?
Этап II. Определение процедур адаптации
Процесс адаптации новичка напрямую влияет на эффективность работы
всего подразделения, а значит, и на экономические показатели компании.
Поэтому необходимо, чтобы в его разработке и реализации принимали участие
руководители отделов и ключевые сотрудники. Для разработки единой
процедуры адаптации имеет смысл создать рабочую группу, в которую войдут
представители как службы персонала основных подразделений компании, так и
отделов с максимальным уровнем текучести кадров - то есть сталкивающиеся с
наибольшим числом новичков. [34. С. 54]
Основной целью рабочей группы является создание такого инструмента,
который бы унифицировал подход к проведению адаптации новых
сотрудников, но при этом учитывал специфику существующих профессий и
подразделений. Требованиями, предъявляемыми к будущим процедурам по
адаптации, являются:
- Тщательное планирование
- Логичность содержания
- Четкое определение ролей участников процесса
Грамотный HR-Директор понимает, что весь комплекс мероприятий в
области подбора, адаптации, оценки, обучения сотрудников проводится не ради
собственного успокоения или удовлетворенности генерального директора, а
исключительно с целью увеличения стоимости бизнеса, которая достигается за
счет повышения управляемости компании.