34
индивидуального развития в текущем году.
При этом, мотивируя наставников, важно не переусердствовать.
Желательно создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить
статус наставника, но это при этом дели свою основную работу качественно и в
срок.
Оценка и обучение наставников
При разработке и внедрении института наставничества возникает вопрос,
кто должен выполнять функции наставника. В некоторых компаниях
наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем
работы в данной организации. Но большинство специалистов сходятся во
мнении, что им должен быть человек, прежде всего умеющий слушать и быть
терпимым. Таким образом, не каждый хороший работник может стать хорошим
наставником. Важно не ошибиться при выборе того специалиста, в которого
компания будет инвестировать средства для подготовки его в качестве
наставника.
Оценка по компетенциям. Кандидат в наставники может быть или
самовыдвиженцем, или предложен руководителем. После чего кандидаты
проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала.
Хорошо, если в компании разработан профиль компетенции для
наставника. В качестве примера ниже приведены несколько компетенций.
Профиль компетенции наставника подразумевает владение сотрудником этими
компетенциями на уровне руководителей.
35
Глава 2. Исследование системы адаптации сотрудников
организации ИП Ажмакова А.Г.
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия
Место нахождения предприятия ИП Ажмакова А.Г. - Российская
Федерация, 414000, Астраханская область, г. Астрахань, ул. Софьи Перовской
д. 20.
Предприятие специализируется на оптовой продаже кофе, чая, какао и
пряностей.
Целями и задачами бизнеса является стабилизация объемов продаж, быть
лидирующим продавцом качественной продукции, внедрение новых видов
продукции с учетом потребительского рынка, получение прибыли, на основе
которой производить дальнейшее техническое перевооружение предприятия.
Предприятие реализует продукцию по городу Астрахани через
оптовиков(30%), розничную сеть (40%), сетевую розницу (Магнит, Городок,
Лента, Окей) - 30%, а также в городах Камызяк, Ахтубинск, селах
Астраханской области. Дистрибьюторская сеть предприятия включает 196
магазинов, расположенных на территории г. Астрахани, 27 магазинов в г.
Камызяке, магазины в г. Ахтубинске, магазины в селах Астраханской области.
Также видами деятельности ИП Ажмакова А.Г. являются:
оптовая торговля;
оказание транспортных и транспортно - экспедиционных услуг,
включая экспортно-импортные грузы на всех видах транспорта;
осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе
путем создания сети торговых баз, фирменных магазинов;
другие.
Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и
физическими лицами во всех сферах деятельности, исключительно на основе
договоров. Предприятия реализует товары, работы, услуги по ценам и тарифам,
устанавливаемым предприятиям. Так же предприятия имеет право
осуществлять коммерческую деятельность; приобретать или арендовать
36
основные и оборотные средства; планировать свою деятельность и определять
перспективы развития, исходя из спроса потребителей на товар.
Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель.
Руководитель осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с
условиями контракта, заключаемого с ним.
Отношение работников и предприятия возникает на условиях трудовых
договоров.
Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его
ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренных
законодательством.
Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности
исследуемого предприятия, которые представлены в таблице 2. На основе
данных таблицы, проанализируем экономическое состояние ИП Ажмакова А.Г.
(в целях конфиденциальности информации введен корректирующий
коэффициент).
По данным таблицы 1 можно сделать некоторые выводы о состоянии
производственно - хозяйственной деятельности предприятия ИП Ажмакова
А.Г. .
Выручка от реализации продукции растет хорошими темпами, так по
сравнению с 2014г. возросла на 66,3% в 2015 г по сравнению с предыдущим
годом и на 10% в 2016 г.. Это происходит за счет повышения спроса на
продукцию, производимую предприятием с учетом новой используемой
технологией и увеличением доли рынка в ЮФО.
Динамика численности персонала показывает ее увеличение. Это
численность постоянно работающего персонала, хотя существует определенная
специфика работы – сезонность, которая и характеризует увеличение
численности в сезон зима-весна, а именно в декабре - апреле почти в два раза.
Также увеличение численности можно объяснить увеличением спроса на
продукцию предприятия.
Таблица 1.
37
Экономические показатели ИП Ажмакова А.Г.
Фонд оплаты труда за последние 3 года увеличился почти в 2 раза, так
как с одной стороны предприятие развивается, захватывает все большие рынки
сбыта, поэтому и увеличивается количество работников с 99 человек в 2014
году до 170 человек в 2016 году, что безусловно влияет на размер ФОТ. С
другой стороны, в связи с ростом российской экономики, а также быстрыми
Показатели
2014г.
2015г.
2016 г.
Абсолютное
отклонение
Темп
прироста, %
2016/
2015
2015/
2014
2016/
2015
2015/
2014
1. Выручка от
реализации
продукции без НДС,
тыс. руб.
56573
89005
97500,5
+8495,5
+32432
109,5
157,3
2. Численность
персонала, чел.
99
123
170
47
24
138,2
124,2
3. Среднегодовая
выработка на 1
работающего, тыс.
руб.
571
723
573
-150
+152
79,3
126,6
4. ФОТ ППП, тыс.
руб.
28767,4
38139,8
59596,6
9372,42
21456,7
132,6
156,3
5. Среднемесячная
заработная плата 1
работающего, руб.
24215
25840
29214
3374
1625
157,8
138,5
6. Среднегодовая
стоимость ОПФ, тыс.
руб.
30600
29993
32992,3
+2999,3
-0,7
110
97,7
7. Фондоотдача, руб.
1,85
2,98
3,278
+0,298
+1,13
110
161
8.
Фондовооруженность,
тыс. руб.
612
526,2
578,82
+52,62
-85,8
110
86
9. Полная
себестоимость
реализованной
продукции, тыс. руб.
49625
65856
72441,6
+6585,6
+16231
110
132,7
10. Затраты на 1 руб.
реализованной
продукции, руб.
0,88
0,74
0,814
0,074
-0,14
110
84
11. Валовая прибыль,
тыс. руб.
4844
20211
22232,1
+2021,1
+15367
110
4 раза
12.Прибыль от
продаж, тыс. руб.
6948
21754
23929,4
+2175,4
+14806
110
3 раза
13. Чистая прибыль,
тыс. руб.
4172
16081
17689,1
+1608,1
+11909
110
3,8
раза
14. Рентабельность
продаж, %
12,3
24,4
26,84
+2,44
+12,1
110
-
15. Рентабельность
основной
деятельности, %
14
33
36,3
+3,3
+19
110
-
38
темпами развития предприятия, растет и заработная плата каждого работника,
и является вполне конкурентоспособной в Астраханской области, что также
влияет на размер ФОТ в сторону его увеличения.
Стоимость основных производственных фондов в 2015 г снизилась, так
как была начислена амортизация и нового оборудования не закупалось. В 2016
году была обновлена часть парка оборудования, что и нашло свое отражение в
росте среднегодовой стоимости ОПФ на 10% к 2015 году.
Однако положительная динамика показателя фондоотдачи
свидетельствует о ежегодном увеличении эффективности использования
оборудования, что связано с ростом продаж продукции. Увеличение продаж с
2014 по 2015 гг. почти в 3 раза, при сокращении стоимости ОПФ
свидетельствует о росте эффективности использования оборудования. В 2016
году было закуплено новое оборудование, что увеличило и производство
продукции на 9,5% и стоимость ОПФ на 10%.
В динамике себестоимости также произошел значительный скачок. За
трехлетний период она увеличилась в 2,3 раза, что обусловлено увеличением
объема реализации. Однако, можно заключить, что в 2015 году затраты на 1
руб. реализованной продукции выросли на 6 копеек, что обусловлено большим
ростом в 2015 году тарифов на энергию и грузовые перевозки. Однако, в 2016
году затраты на 1 рубль реализованной продукции сократились на 14 копеек,
вследствие того, что предприятие заключило долгосрочные договоры на
грузоперевозки продукции, что позволило значительно сократить стоимость
грузоперевозок и затраты на 1 рубль реализованной продукции в целом.
Однако, в 2016 году происходит рост затрат на 1 рубль реализованной
продукции на 7 копеек. Причина заключается в том, что предприятие
увеличивает затраты на рекламу, повышая тем самым себестоимость продукции
с целью захвата рынка, вытеснения конкурентов. Одним из важнейших
показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности
предприятия, являются прибыль и рентабельность. Прибыль зависит от двух
показателей – цены продукции и затрат на ее производство (себестоимости
39
продукции). За 2015-2016 гг. валовая прибыль увеличилась в 5,08 раза, при
этом выручка увеличилась только в 3 раза, что свидетельствует о том, что
предприятие увеличивает прибыль не только за счет роста производства, но и
за счет эффективного управления предприятием, а именно сокращением затрат
на продажу продукции, увеличением производительности труда, увеличением
сбыта.
Рентабельность стабильно растет, за 2014-2016 гг. рентабельность
продаж увеличилась на 9,24%. Рост рентабельности продаж свидетельствует о
том, что прибыль на рубль проданной продукции растет. Такой рост
происходит за счет того что прибыль ИП Ажмакова А.Г. растет большими
темпами чем выручка от реализации продукции.
2.2. Исследование проблемы адаптации работников в организации ИП
Ажмакова А.Г.
На предприятии структура управления является линейно-
функциональной и поэтому существует несколько структурных подразделений,
которыми руководит не один управляющий.
Для анализа проблемы адаптации сотрудников на предприятии
рассмотрим в качестве примера руководителя среднего звена – руководителя
отдела продаж (далее - менеджер).
На предприятии ИП Ажмакова А.Г., как и на любом другом, менеджеру
предстояло работать в окружении коллег. Со временем ему надлежало стать
членом формальных и неформальных групп. И это должно было оказать на него
большое влияние, либо, помогая более полно раскрыться его потенциалу, либо
подавляя его способности и желание работать производительно, с полной
отдачей. В соответствии с тем, что адаптационный процесс подразумевает
взаимное приспособление и взаимовлияние сотрудника и организации,
исследовался и адаптирующийся специалист и системы в которые он включен:
менеджерская группа и непосредственные подчиненные объекта исследования.
Уровень взаимодействия адаптирующегося, его непосредственного окружения
40
и организации в целом, а в результате и завершение процесса адаптации
зависит от следующих факторов:
- квалификация и опыт работы (в данной сфере) адаптирующегося;
- ясность и приемлемость собственной роли в организации;
- принятие системы ценностей, норм, правил, поведенческих стереотипов,
характерных для данной организации;
- наличие индивидуально-психологических и личностных предпосылок
специалиста и членов коллектива, способствующих (или мешающих) процессу
взаимного приспособления.
Раскроем содержание каждого фактора с точки зрения его влияния на
процесс адаптации испытуемого.
Руководитель отдела продаж (в дальнейшем – менеджер), 45 лет, имеет
высшее образование, закончил Астраханский государственный технический
университет по специальности «Менеджмент организации». Общий стаж
работы – 20 лет, в том числе по специальности – 19. Общий стаж работы – 20
лет, в том числе по специальности – 19. В ИП Ажмакова А.Г. работает с 2015 г.
по настоящее время, занимает должность руководителя отдела продаж. Когда
новый менеджер пришел на предприятие, он принес с собой ранее
приобретенный опыт, который мог затруднять профессиональную адаптацию.
В нашем случае ранее приобретенный опыт специалисту очень помог. Придя на
новую работу, менеджер довольно быстро освоился на новом месте, так как
сфера деятельности была уже хорошо изучена на предыдущем месте работы.
Таким образом, менеджер обладает высокой квалификацией и огромным
опытом в своей профессии, что способствовало сокращению сроков
профессиональной адаптации.
Следующий фактор «ясность и приемлемость собственной роли в
организации» тесно взаимосвязан с предыдущим. Ясность собственной роли в
организации исходит из того, что специалисту известно и понятно содержание
работы и способы ее осуществления, известна и понятна связь его
деятельности, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом, с
41
целями и задачами организации. Перед тем как освоиться на новом месте,
менеджер оставался после работы, чтобы изучить технологию торгового
процесса, оборудование, правила его эксплуатации, стандарты и технические
условия, опыт передовых отечественных и зарубежных предприятий в области
аналогичной деятельности, основы экономики, организации труда,
производства и управления, основы трудового законодательства;
постановления, приказы, распоряжения руководства предприятия,
действующие на данном предприятии, а также правила, нормы, положения
охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности,
касающейся выполнения должностных обязанностей, распоряжений
руководства. Таким образом, профессиональная адаптация менеджера –
овладение профессиональными знаниями, навыками – проходила активно и
была завершена в максимально короткий срок – 3 месяца.
Принятие системы ценностей, норм, правил, поведенческих стереотипов,
характерных для данной организации (третий фактор), а также установление
взаимоотношений с новым коллективом осуществлялось в соответствии с
индивидуально-психологическими, личностными и деловыми качествами как
нового сотрудника, так и организационного окружения (четвертый фактор).
Методом тестов были выявлены индивидуально-психологические и
личностные особенности менеджера, менеджерской группы, группы
подчиненных. Исследовались (у представителей всех групп) следующие
особенности: темперамент, характер, самооценка, мотивационная сфера, тип
поведенческой активности, конфликтность. Уровень развития
коммуникативных и организаторских способностей изучался только у
менеджера, включенного в процесс адаптации.
В результате наблюдения за объектом исследования (результаты работы,
поведение, взаимоотношения с коллективом) был установлен «момент»
завершения адаптационного процесса – шесть месяцев спустя после
поступления на работу. В «момент» предполагаемого завершения адаптации
исследовалась удовлетворенность работой менеджера, оценка эффективности
42
деятельности руководителя. Данные по особенностям психологического
климата и групповой мотивации на момент вступления менеджера в должность
и на момент завершения его адаптации в организации были получены при
обследовании менеджерской команды и группы подчиненных.
Менеджерскую группу составляют 9 сотрудников: директор, главный
бухгалтер, заместитель директора по маркетингу, заместитель директора по
управлению персоналом, заместитель директора по экономике, начальник
отдела снабжения, главный экономист, начальник транспортного отдела,
начальник отдела по работе с покупателями. Все имеют высшее образование,
стаж работы от 10 до 30 лет. Весь менеджерский состав работает вместе
больше 8 лет. Возрастной диапазон – 35 – 50 лет.
Команда подчиненных – 5 человек: продавцы, кассиры-операторы.
Все имеют средне-техническое образование, стаж работы в от 1 до 10 лет.
Возрастной диапазон – 23 – 45 лет.
Приведем результаты исследования по каждому из тестов.
Определение доминирующего типа темперамента проводилось с
помощью личностного опросника Г. Айзенка. Текст опросника приведен в
Приложении 1.
В рамках проявления соответствий интро –экставерсии и нейротизма –
эмоциональной устойчивости типам темперамента относим каждого
сотрудника к определенному типу: сангвиник –экстраверт, холерик –
экстраверт, флегматик – интроверт, меланхолик – интроверт.
45% обследованных в менеджерской группе, в том числе и менеджер
(менеджер магазина) – сангвиники -экстраверты.
В команде подчиненных сангвиников –экстравертов – 40% .
Обладатель данного типа темперамента характеризуется как стабильная
личность, направленная к внешнему миру, общителен, порой болтлив, веселый,
любит лидерство. много друзей, Сангвиник –экстраверт нуждается в людях,
чтобы поговорить с ними, предпочитает движение и действие, имеет
тенденцию к вспыльчивости, эмоции и чувства строго не контролируются,
43
склонен выполнять работу в быстром темпе, от монотонной работы быстро
утомляются. Имеет преимущество в кратковременной памяти.
33% испытуемых в менеджерской группе и 20% в команде подчиненных
– холерики -экстраверты.
Холерик – экстраверт в целом может быть охарактеризован как
нестабильная личность, обидчив, возбужден, несдержан, агрессивен,
импульсивен, при этом оптимистичен, активен. Однако работоспособность и
настроение нестабильны, цикличны. Часто преобладают отрицательные
эмоции. В ситуациях стресса – склонность к истерико - психопатическим
реакциям.
22% обследованных в менеджерской группе и 20% в команде
подчиненных – флегматики -интроверты.
Обладатель данного типа темперамента характеризуется как стабильная
личность, он медлителен, спокоен, пассивен, невозмутим. Отличается
осторожностью, задумчивостью, мирным нравом; надежен, спокоен в
отношениях. Способен выдержать длительные невзгоды без срывов здоровья и
настроения. Имеет преимущество в долговременной памяти. Хороший
вдумчивый исполнитель.
20% в команде подчиненных – меланхолики - интроверты. В
менеджерской группе сотрудников с преобладанием этого типа темперамента
нет.
Меланхолик – интроверт может быть охарактеризован в целом как
нестабильная личность, тревожная, пессимистичная. Такой человек очень
сдержан внешне, но чувствителен и эмоционален внутри; он интеллектуал,
склонен к размышлениям, речь неторопливая. Часто жалуется на различные
недомогания: головные боли, бессонницу, нарушения пищеварения и т.п. В
принципе, это человек ответственный, на него можно положиться, однако в
ситуациях стресса – проявляет склонность к внутренней тревоге, депрессии,
срыву или ухудшению результатов деятельности. Результаты теста сведены в
табл. 2.