22
только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим
подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы,
предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное
функционирование предприятий в условиях рынка [29,с.270].
Особенно возрастает роль персонала на предприятиях туриндустрии, т.к.
здесь основным товаром является услуга, а качество туристских услуг
непосредственно зависит от профессионализма и качества работы сотрудников.
При решении задач управления персоналом перед туристскими
предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников,
необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного
состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они
должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на
которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться,
дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить
эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет
на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их
материальное и моральное вознаграждение [10,с.118].
Очевидно, что изначально каждое предприятие должно определить
необходимую для его функционирования численность персонала. Как правило,
это осуществляется следующим образом. На предприятиях известно общее
количество используемой техники и применяемые технологии, поэтому расчет
потребной численности персонала определяется программой выпуска
продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной
продолжительностью рабочего периода (как правило, год). Данный расчет
можно представить в виде следующей формулы (1):
(1)
где:
– Lk - норма численности персонала данной (k-ой) группы (профессии,
уровня квалификации и т.п.);
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
23
– Qk - плановый годовой объем продукции k-го вида;
– Hk - норма затрат рабочего времени персонала данной группы на
единицу продукции k-го вида;
– Фгод - годовой фонд времени одного сотрудника данной группы
[30,с.22].
Общее количество персонала будет определяться путем суммирования
персонала по всем группам.
Но даже правильное определение потребного количества персонала еще
не может повлиять на общую эффективность функционирования предприятия,
необходимо понять качественные характеристики (составляющие)трудовой
деятельности.
Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности
оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях
туриндустрии предлагается использовать функционально-стоимостной подход.
В основе этого метода лежит оценка индивидуальных качеств специалистов и
определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами с
учетом качества их выполнения и полученных фирмой результатов.
Здесь необходимо отметить, что до сих пор не разработаны
квалификационные характеристики и функциональные обязанности работников
туриндустрии [22,с.45].
За основу приняты разработанные в рамках международной программы
TACIS EDRUS 9510 «Квалификационные требования (профессиональные
стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии»,
утвержденные Министерством труда и социального развития Российской
Федерации.
Квалификационные требования предназначены для решения вопросов,
связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и
качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях
независимо от форм собственности и организационно-правовых форм
деятельности.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
24
Квалификационные требования являются нормативным документом,
предназначенным для определения должностных обязанностей работников,
планирования их профессионального роста, организации профессиональной
подготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к
качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке и использованию
кадров, а также обоснованию принимаемых решений при проведении
аттестации руководителей и специалистов.
Поскольку квалификационные требования распространяются на
работников организаций независимо от форм собственности и организационно-
правовых форм деятельности, они отражают минимально необходимые
требования к профессиональному уровню работников с учетом обеспечения
качества и производительности выполняемых работ на предприятиях
туриндустрии. При разработке должностных инструкций допускается
расширение и уточнение перечня должностных обязанностей работников,
основных навыков и знаний, необходимых для их выполнения с учетом
особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и
ответственности.
Поскольку для российских предприятий туристской индустрии понятие
стоимости выполняемых функций неразрывно связано с должностной
инструкцией и должностным окладом, то в качестве простейшей методики
расчета можно предложить ранжирование всех выполняемых функций по
степени их важности или сложности. Такое ранжирование может
производиться руководством туристского предприятия (менеджером), либо
группой экспертов или даже самими исполнителями. Затем каждой функции
присваиваются определенные весовые коэффициенты из расчета, что их сумма
может быть равна ста процентам (баллам). Поскольку эти сто процентов
(баллов) соответствуют должностному окладу, то, проведя несложные
вычисления, можно определить относительную стоимость каждой указанной в
должностной инструкции функции [15,с.61].
Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
25
часто позволяет выявить несовершенство должностных инструкций, поскольку
многие выполняемые на практике виды работ либо не учитываются вообще,
либо присутствуют работы, не соответствующие данной должности.
Выявляется также дублирование функций в различных должностных
инструкциях. Поэтому на предприятиях туриндустрии целесообразно
разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций
всех структурных подразделений. Это позволит руководству туристского
предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения,
одновременно проанализировав деятельность всей организации в целом,
устранить дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие
функции.
На основе проведенного анализа можно не только усовершенствовать
организационную структуру предприятия туриндустрии, сократив ненужные
(дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не
влияющих на конечный результат предприятия, работ, но и, проранжировав и
установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фонда оплаты
труда предприятия с функциями структурных подразделений.
А поскольку общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты
труда предприятия, то его распределение между подразделениями не составит
большого труда.
Подобным же образом можно определить стоимость всех работ в
каждом подразделении и правильно и объективно осуществить распределение
вознаграждения среди сотрудников, что будет способствовать повышению
обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней
[28,с.129].
Для оценки индивидуальных качеств специалистов и их вклада в
конечный результат деятельности предприятия туриндустрии необходимо
разработать специальную аттестационную таблицу, которая должна отражать
специфику работы специалистов конкретного подразделения.
Разработка такой таблицы требует решения следующих задач:
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
26
– для каждого структурного подразделения необходимо разработать
словарь деловых характеристик;
– разработать критерии оценок (типы требований) к деловым
характеристикам;
– определить значимость каждого критерия (присвоить весовой
коэффициент);
– каждому критерию сопоставить признаки оценок требований с
определенным весовым коэффициентом.
Представим формализованное решение предлагаемой задачи. Модель
будет содержать следующие параметры [28,с.130]:
– Хi - качество i-го специалиста, i = 1,2...,I, где I - количество
специалистов в структурном подразделении (предприятии);
– Yj - выбранные критерии, j = 1, 2,..., J, где J - количество критериев;
– Yjp - признаки критериев, j = 1, 2,..., J - соответствует номеру критерия,
p =1,2,...,d (m) - количество признаков у данного критерия;
– Yjpq - уровни оценок признаков, q = 1, 2,..., Q, где Q - количество
уровней оценок;
– Rj, rp - весовые коэффициенты.
Модель позволяет найти F(Xi)- неотрицательное число, которое будет
тем больше, чем лучше качество Хi-специалиста и его вклад в конечный
результат деятельности предприятия(подразделения).
Составляющими Хi являются выбранные критерии (требования) Yj,
которые и определяют индивидуальные качества специалиста. В качестве
критериев могут выступать: знания и опыт, способность принятия решений,
ответственность, исполнительность, информационные связи и контакты,
персональный вклад и пр. Каждому из критериев приписывается весовой
коэффициент Rj, который определяется либо индивидуально руководителем,
либо экспертным путем. Для более точного определения индивидуальных
качеств специалиста и объективной его оценки каждый из составляющих
критериев подразделяется на несколько признаков Yjp, для которых также
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
27
устанавливаются весовые коэффициенты rp, и разрабатывается шкала оценки
(уровни).
Модель удобно представить графически в виде дерева качества
специалиста (рис.2).
Рисунок 2 - Модель качества (Х) специалистов[19,с.139]
Для этого необходимо:
– построение деревьев качества специалистов по всем выбранным
критериям;
– согласование с экспертами (либо индивидуально) характера связей
между элементами и определение весовых коэффициентов по всем узлам
деревьев;
– разработку шкал (уровней) для оценки признаков (Yjpq), которые могут
быть как непрерывными, так и дискретными и имеют значения от нуля до
максимально определенной величины (рис. 3).
Рисунок 3 - Построение дерева качества специалиста [19,с.139]
Построение дерева качества специалиста:
– Хi – качество i-го специалиста, i = 1,2,…,I, где I – количество
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
28
специалистов;
– Yj – выбранные критерии, j = 1,2,…,J, где J – количество критериев;
– Yjp – признаки критериев, j = 1,2,…,J, где J – количество критериев,
p=1,2,…,d (m) - количество признаков у данного критерия;
– Yjpq - уровни оценок признаков, q = 1,2,…, Q, где Q - количество
уровней оценок;
– Rj, rp – весовые коэффициенты.
В результате решения по данной модели определяется сумма баллов
конкретного сотрудника анализируемого структурного подразделения, которая
соответствует сумме баллов, определенных уровнем оценок признаков, взятых
из оценочной шкалы. Причем эта величина будет стремиться (ограничена
сверху) к общей сумме баллов, которые может набрать «идеальный» сотрудник.
Для удобства расчетов эта величина определяется в 1000 баллов (2) [27,с.17]:
(2)
Для оценки деятельности сотрудников конкретного структурного
подразделения модель можно представить в виде таблицы (приложение 2), в
которой отображаются те критерии, по которым руководство хотело бы их
оценить с точки зрения качества выполнения этих работ и с учетом вклада
сотрудника в конечный результат деятельности подразделения (предприятия).
Таблица строится на основе тех данных, которые были определены ранее при
разработке функционально-стоимостной таблицы всех видов работ
подразделения (предприятия) в баллах.
Таким образом, все большое значение приобретает решение вопросов,
связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях
ключевое положение в ресурсном потенциале, по существу предопределяющим
успех предприятия в достижении его целей [9,с.260].
Выводы по первой главе:
1.Преимущественно используется гибкая организация труда. В малых
предприятиях работники чаще всего совмещают должности и выполняют
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
29
различные виды работ.
2.Организационная структура малых предприятий приводит работников
малого предприятия к осознанию карьерного продвижения не как повышения в
должности, а как усложнения функциональных обязанностей, увеличения
оплаты труда.
3.Наблюдается более высокая информированность работников.
Персонал видит методы работы руководителя, особенности формирования
отношений с клиентами и государственными структурами. Работодатель
предпочитает набирать персонал по рекомендации проверенных людей или
среди знакомых, так как он попадает в некоторую зависимость от
информированности работников.
4.На малых предприятиях чаще всего складываются неофициальные
нормы общения и взаимодействия, то есть отсутствуют документы,
регламентирующие работу с персоналом.
5.Как правило, отсутствует организованное обучение. Руководитель
малого предприятия недооценивает необходимость обучения работников, и
одна из главных причин – нехватка средств.
6.Повышенные требования предъявляются к личным качествам
работника. Малый коллектив быстрее освобождается от него, если качества
работника не соответствуют ценностям предприятия и принятым нормам.
7.Выбор работников широк. Ввиду существующей безработицы
руководители имеют возможность брать сотрудников на работу, предоставляя
невысокую зарплату и имея возможность экономить на социальных льготах,
обучении, условиях труда и т. д. Если у работников отсутствует высокая
квалификация, то это снижает уровень их претензий. Боязнь потери работы
вынуждает сотрудника добровольно идти на такие ущемления его прав.
8.На малых предприятиях значимы рекомендации. Важна не сама
рекомендация, а личность того, кто её даёт. В этом случае принципы кадрового
отбора ориентированы на косвенные свидетельства профессиональной
состоятельности кандидата, а не на прямые.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
30
9.Социальная незащищённость. От руководителя зависит благополучие
персонала. На малых предприятиях трудовые отношения слабо формализованы:
трудовой договор часто заключается в устной форме, охрана труда редко
гарантируется, работник может остаться без оплаты ежегодных отпусков, не
говоря уже об учебных, и чаще всего без оплаты пособия по временной
нетрудоспособности. На многих предприятиях малого бизнеса отсутствуют
коллективные договора.
Но, несмотря на отрицательные стороны организации деятельности
малых предприятий, можно выделить положительные аспекты, которые
способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:
– в коллективе малого предприятия отношения укрепляются, и сам
коллектив объединяется быстрее, т. к. он небольшой;
– возникают тесные деловые отношения между персоналом и
работодателем, что позволяет легче решать проблемы;
– быстрее заметны достижения работников, которые могут
вознаграждаться;
– работники малого принятия могут участвовать в процессе принятия
решений;
– заработная плата может быть сравнима с заработной платой на крупных
предприятиях;
– возможно участие рядовых сотрудников в доходах предприятия;
– работники могут стать акционерами или партнёрами.
Не для каждого малого предприятия доступны перечисленные
возможности, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.
Управление персоналом малого предприятия в целом представляет собой
малосистемный порядок действий. Для того чтобы возник системный подход к
управлению персоналом, нужно обеспечить комплексный характер
деятельности работников, а также подчинённость всех функций одному лицу.
На малых предприятиях работой с персоналом чаще всего занимается
руководитель, либо сотрудник, которому это вменяется в обязанности.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
31
Кадровая работа существенно ограничена возможностями и потребностями
малого предприятия. Эта работа в значительной степени носит неформальный
характер и в большей мере определяется личностью работника, который её
проводит. На малом предприятии кадровая работа ведётся в прерывистом
режиме. Например, найм работников, осуществляется по мере надобности
организации в трудовых ресурсах.
Для основных и первостепенных функций кадровой работы малого
предприятия характерно следующее: отбор и наем персонала, увольнение
персонала, управление заработной платой, управление дисциплинарной
системой организации. Исходя из этих положений, должен проводиться поиск,
отбор и наем работников с необходимой квалификацией, определяться размер
заработной платы, формы и порядок материального стимулирования
работников предприятия. Работа с персоналом должна обеспечивать
приемлемый уровень трудовой и исполнительской дисциплины сотрудников.
Если работник материально заинтересован в результатах своего труда, то он
будет работать добросовестно, соответственно будет укрепляться трудовая
дисциплина. Процедуры предоставления очередных отпусков и увольнения
работников должны проводиться в соответствии с действующим
законодательством. Отсутствие чёткой структуры управления, неготовность
использовать управленческие инструменты для решения организационных
задач приводят к тому, что в организациях с небольшим количеством
сотрудников большую роль играет психологический фактор. Мотивация
работников, обеспеченная особенностями построения отношений,
компенсирует недостатки управленческой системы. Управляя персоналом на
малом предприятии, руководитель может привлекать сотрудников к принятию
решений по развитию бизнеса, давать возможность подчинённым получать
часть доходов предприятия, что может послужить мотивацией для
профессионального роста. Управление персоналом в малом бизнесе должно
быть ориентировано не только на получение прибыли, но и на грамотную
мотивацию сотрудников.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и