60
Длительное сохранение названной ситуации – снижения
платежеспособности, ухудшения финансового состояния предприятия – в
конечном итоге приведут к банкротству.
61
Глава 3. Разработка мероприятий,направленых на снижение
рисков предприятия ООО «Лидер»
3.1 Мероприятия, направленные на снижение рисков ООО «Лидер»
После выявления возможных финансовых рисков, с которыми может
столкнуться предприятие в процессе осуществления финансовой деятельности,
перед предприятием стоит задача разработки программы минимизации
финансовых рисков.
При осуществлении процесса управления риском неплатежеспособности
следует учесть, что требования обеспечения постоянной платежеспособности
предприятия определяют необходимость создания высокого размера денежных
активов, т.е. преследуют цели максимизации их среднего остатка в рамках
финансовых возможностей предприятия.
Среди основных способов можно назвать такие мероприятия, которые
предлагаются нами для снижения финансовых рисков.
Для стабилизации финансового состояния ООО «Лидер» предлагается
погасить часть кредиторской задолженности за счет погашения краткосрочной
дебиторской задолженности в сумме 18 350 тыс.руб. Тем самым предприятие
сможет рассчитаться с поставщиками и подрядчиками, а также произвести
часть выплат персоналу предприятия.
Предлагаются следующие мероприятия по улучшению положения с
расчетами:
- Установить систему взыскания долгов. При решении проблемы
дебиторской задолженности предприятию необходимо отработать систему
взыскания долгов: наиболее употребительными способами воздействия на
дебиторов с целью погашения задолженности являются направление писем,
телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности
специальным организациям.
62
- Аккумулировать информацию о состоянии дел клиентов предприятия.
Для выяснения реальности взыскания долгов с покупателей и долгов,
носящих сомнительный характер (задолженность свыше 3 месяцев),
необходимо проверить, имеются ли акты сверки расчетов и письма, в которых
дебиторы признают свою задолженность, не пропущены ли сроки исковой
давности. По долгам, нереальным к взысканию, в установленном порядке
сформировать резерв по сомнительным долгам. При наличии оправдательных
документов безнадежные долги погасить путем списания их на убытки
предприятия как дебиторскую задолженность, по которой истек срок исковой
давности. Чтобы управлять дебиторской задолженностью, необходимо строже
контролировать выполнение договорных обязательств.
- По дебиторской и кредиторской задолженности составлять платежный
календарь с разбивкой по кварталам. Предлагается разработать такой вид
платежного календаря как «Календарь инкассации дебиторской
задолженности». По текущей дебиторской задолженности платежи включаются
в календарь в суммах и в сроки, предусмотренные соответствующими
договорами (контрактами) с контрагентами. По просроченной дебиторской
задолженности эти платежи включаются в данный плановый документ на
основе предварительного согласования сторон. Календарь инкассации
дебиторской задолженности содержит только один раздел «График
поступления денежных средств». В целях отражения реального денежного
оборота предприятия датой поступления денежных средств считается день их
зачисления на расчетный счет предприятия (это позволяет исключить период
флоута в расчетах с дебиторами). Проводить данное мероприятие постоянно
17
.
- Подготавливать юристу списки дебиторов, долг которых превышает
более 3-х, 6-ти и 9-ти. Проводить постоянно.
- Ежемесячно (до 15 числа) анализировать исполнение договоров по
своевременной оплате покупателей по данным отдела сбыта и бухгалтерии.
17
Исходные данные представлены в Приложении А
63
- По представленным документам отдела сбыта оформить исковые
требования по взысканию задолженности с кредиторов.
- Ежемесячно производить сверку расчетов (предъявленная сумма и
оплата) по всем предприятиям в целях контролирования дебиторской
задолженности.
-В целях снижения кредиторской задолженности: на основании
проведенного анализа и экономически обоснованных расчетов, разработать
дальнейшую стратегию по сбору средств и привлечение источников
финансирования, а именно обратиться с просьбой к учредителям предприятия о
выделении средств на пополнение оборотных средств.
- Спонтанное финансирование, т.е. определение скидок предприятиям за
сокращение сроков расчета.
За сокращение сроков расчета можно делать скидки предприятиям.
Взвесим издержки альтернативных возможностей. Если результат превысит
ставку банковского процента, то лучше обратиться в банк за кредитом и
оплатить продукцию и услуги в течение льготного периода
Очевидно, что поставщику не выгодно предоставлять длительный срок
действия скидки. Однако следует отметить, что увеличение льготного периода
способно привлечь покупателей; упущенную же выгоду поставщика (скидка,
ожидание, хотя и сокращенное) можно считать своеобразной ценой победы в
конкурентной борьбе.
Поскольку главная задача предприятия - уменьшение дебиторской
задолженности и, следовательно, ускорение оборачиваемости товарооборота, то
предпочтительнее предоставить достаточно большой процент скидки за
меньший период для вовлечения полученных средств в оборот. С другой
стороны, должников ООО «Лидер» будут привлекать достаточно длительные
сроки льготного периода.
Рассмотрим несколько возможных вариантов скидок. Уровень
банковского процента примем 22,5% годовых.
64
Скидка 5/10-30, т.е. предложим дебиторам скидку 5% при выплате
задолженности в 10-дневный срок при максимальной длительности отсрочки 30
дней. Рассчитаем в этом случае цену отказа от скидки:
Цена отказа от скидки = (5% / (100% - 5%)) х 100% х (360 дней / (30 дней
– 10 дней)) = 94,7% > 22,5%
Сравнивая «цену отказа от скидки» со стоимостью банковского кредита,
приходим к выводу, что для покупателя выгоднее воспользоваться банковским
кредитом и выплатить задолженность в 10-дневный срок, нежели дотянуть до
последнего и потерять скидку.
Скидка 3/15-30, т.е. если плательщики оплатят товар до 15 дней, то они
смогут воспользоваться скидкой 3% с цены при максимальном сроке выплаты
30 дней.
Цена отказа от скидки = (3% / (100% - 3%)) х 100% х (360 дней / (30 дней
– 15 дней)) = 74,2% > 22,5%
В этом случае мы предлагаем скидку ниже, но увеличиваем период, в
течение которого предоставляется скидка. И в этом случае также покупателю
выгодней заплатить в срок 15 дней, чем потерять скидку или оплатить полную
стоимость товара.
Скидка 2/25-30, т.е. предлагаем скидку 2% и увеличиваем срок выплаты
задолженности до 25 дней. Рассчитаем в этом случае цену отказа от скидки:
Цена отказа от скидки = (2% / (100% - 2%)) х 100% х (360 дней / (30 дней
– 25 дней)) = 147% > 22,5%
65
Полученная цена отказа от скидки значительно больше стоимости
банковского кредита и очень выгодна дебиторам, но для кредиторов она менее
выгодна, чем, например, предыдущая. Однако, как уже отмечалось ранее,
увеличение льготного периода способно привлечь покупателей; упущенную же
выгоду поставщика можно считать своеобразной ценой победы в конкурентной
борьбе.
Исходя из этих рассуждений, предпочтительнее других можно считать
первые два условия спонтанного финансирования:
Скидка 5/10-30. Уровень банковского процента - 22,5% годовых. Цена
отказа от скидки при этом составляет 94,7%. (94,7% - 22,5%) = 72,2%. Т.е отказ
от скидки в данном случае обойдется на 72,2 процентных пункта дороже
банковского кредита.
Скидка 3/15-30. Цена отказа от скидки при этом составляет 74,2%. (74,2%
- 22,5%) = 51,7%. Т.е. при таком расчете отказ от скидки обойдется на 51,7
процентных пункта дороже банковского кредита.
Более выгодным является первый вариант спонтанного финансирования с
меньшим сроком платежа.
Для наиболее эффективного результата на предприятии ООО «Лидер»,
предлагается принять в штат специалиста по управлению денежными потоками
предприятия.
Специалист будет собирать данные о клиентах в систему (базу данных). В
этой системе будет размещаться информация о контрагентах, нарушающих
условия оплаты. Должна быть создана система балльной оценки надежности
контрагента на основании анализа работы с ним.
Все контрагенты объединяются в группы по уровню надежности:
- группа риска;
-группа повышенного внимания;
-группа надежных клиентов;
-«золотые клиенты».
66
Оценка надежности контрагентов производится на основании срока
работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной
задолженности данного клиента на конец периода. Эти обязанности будут
внесены в должностную инструкцию специалиста. Специалист в
организационной структуре будет подчиняться начальнику экономической
группы. Рассмотрим расходы, связанные с этим мероприятием:
Таблица 3.1
Дополнительные затраты в связи с наймом специалиста по
управлению денежными потоками, тыс.руб.
Показатели
В месяц
В год
Инвестиции (приобретение основных
средств):
Покупка компьютера, принтера
-
25,5
Покупка мебели
-
6,3
Итого инвестиций:
-
31,8
Текущая деятельность:
Показатели
Амортизация (10%)
-
3,18
Заработная плата
25,5
306,0
Отчисления во внебюджетные фонды (26%)
6,6
79,2
Итого затрат
18,9
420,18
Итак, совершенствование структуры управления денежными потоками
обойдется предприятию в 420,18 тыс. руб.
Однако данные затраты вполне приемлемы, т.к. результатом работы
данного сотрудника должно стать максимальное использование возможностей
сокращения финансового цикла и получение дополнительного дохода от
временно освободившихся денежных средств за счет:
67
сокращения суммы дебиторской задолженности. Используя такие
мероприятия по сокращению дебиторской задолженности, как
отслеживание сальдо по каждому счету дебитора для того, чтобы
оперативно предотвратить поставку продукции должнику, оценка
финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка
платежа;
сокращения периода инкассации: за счет снижения суммы дебиторской
задолженности;
инвестирования свободных денежных средств и т.д.
Для того, чтобы работа специалиста по управлению денежными потоками
была более эффективной, необходимо, чтобы он работал в комплексе с
бухгалтерией и финансово-экономическим отделом.
Кроме того, большие резервы улучшения финансового состояния ООО
«Лидер» заложены в снижении себестоимости услуг.
Основными источниками резервов снижения себестоимости услуг
являются:
- увеличение объема производства за счет более полного использования
производственной мощности предприятия;
-сокращение затрат на производство за счет повышения уровня
производительности труда, экономного использования сырья, материалов,
электроэнергии, топлива, оборудования, сокращения непроизводительных
расходов и т.д.
Резервы увеличения производства продукции выявляются в процессе
анализа выполнения производственной программы. При увеличении объема
производства продукции возрастают только переменные затраты (прямая
зарплата рабочих, прямые материальные расходы и др.), сумма же постоянных
расходов, как правило, не изменяется, в результате снижается себестоимость
услуг. К сожалению, экономический кризис сказался на приток клиентов ООО
«Лидер». В 2015г предприятие выполнило производственную программу на
68
100%, прикладывая большие усилия в поисках клиентов. Поэтому оценить
резервы роста услуг на ближайшую перспективу затруднительно.
Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов
за счет конкретных организационно-технических мероприятий (внедрение
новой более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение
организации труда и др.), которые будут способствовать экономии заработной
платы, сырья, материалов, энергии и т.д. На предприятии ООО «Лидер»
следует больше внимания уделить снижению управленческих расходов.
Управленческие расходы ООО «Лидер» включают (Таблица 3.2):
Таблица 3.2.
Управленческие расходы ООО «Лидер»
Расходы на содержание:
- командировочные расходы,
- представительские расходы,
- служебный транспорт и т.п.
Оплату труда:
- заработная плата управляющих;
- премии управленческого персонала
высшего и среднего звена;
Расходы на содержание
центрального офиса:
- связь,
- коммунальные платежи;
- арендные платежи.
Услуги сторонних организаций:
- юридические,
- страхование,
- аудиторские
Прочие управленческие расходы:
- расходы на содержание офисной
техники,
- расходные материалы,
- канцелярские товары.
В качестве основных для ООО «Лидер» рекомендуется снижение затрат
на: расходы на содержание; расходы на услуги сторонних организаций; прочие
расходы.
Сокращение командировочных расходов возможно благодаря
составлению точной сметы расходов, в которой будет уже прописано, сколько
выделяется сотруднику средств на поездку, а так же заранее заказывать номера
в гостиницах более низкого ценового сегмента, что позволит так же сократить
расходы.
Имеет смысл сокращение расходов на услуги сторонних организаций, а
69
именно на организации представляющие услуги по обслуживанию
компьютерной техники. Этого можно достичь, используя услуги аутсорсинга,
предлагаемые компьютерными компаниями, на более выгодных для ООО
«Лидер» условиях, то есть по более низким ценам, построив точный график
прихода специалистов и проверок компьютерной техники.
Предлагается сокращение управленческих расходов на 20-22%.
В настоящее время в маркетинговой деятельности ООО «Лидер»
присутствуют следующие виды рекламы: листовки, буклеты фирмы. При этом
расходы на рекламу являются одними из самых низких. Для более эффективной
коммерческой деятельности предприятия необходимо повысить отдачу от
рекламной деятельности. Это нужно для привлечения дополнительных
клиентов и, соответственно, для роста товарооборота фирмы. Рекламная
кампания ООО «Лидер» помимо существующих видов рекламы, должна
включать в себя следующие формы рекламы: регулярное участие в выставках и
тендерные торги. Оценим величину затрат на предлагаемые мероприятия
(Таблица 3.3).
Таблица 3.3
Расходы на рекламную кампанию в ООО «Лидер»
Формы рекламы
Расходы за мес.,
тыс.руб.
Расходы за
год, тыс.руб.
Участие в выставке (2 раза в год)
35
195
Были выбраны именно эти формы рекламы, поскольку, согласно
исследованиям, именно они являются наиболее эффективными формами
привлечения клиентов. Исследования, проведенные экономистами, показали
что увеличение товарооборота предприятий в результате грамотно проведенной
рекламной компании в среднем колеблется от 5 до 15%. Поскольку у ООО