12
Российская школа достаточно разнообразна, поскольку совмещает в себе
практически все существующие модели управления. Прежде всего,
особенности философии предприятия зависят от таких факторов: форма
собственности организации; особенности региона; отраслевые характеристики;
размеры предприятия.
Если речь идет о крупных фирмах, то здесь сохраняются традиции
серьезного отношения к работе, строгой дисциплины в процессе выполнения
труда, чувство коллективизма. При этом сотрудники обеспечиваются
социальными гарантиями и высокой заработной платой, что позволяет
повысить уровень жизни. На таких объектах работники стараются вести себя
ответственно: гарантировать высокое качество труда, своевременно выполнять
план, повышать чувство преданности организации, стараться развивать свои
идеи направленные на благо фирмы.
Если же речь идет о предприятиях среднего размера, которые работают в
условиях государственной собственности, то здесь характерными будут такие
факторы: средний уровень заработных плат; высокие требования при слабых
мощностных особенностях предприятия; неприятие новых идей, а «шаблонная
работа», которую не модернизировали многие годы; основная цель – выполнить
план, несмотря на отношение к работникам и их собственное отношение к
работе. К сожалению, данная модель все еще сохраняется в России. В связи с
большой территорией страны, экономические программы модернизации
физически невозможно внедрить во многих регионах.
Если дело касается организаций малого бизнеса, то проблемами
философии управления персоналом являются: не сформулированные четко
особенности управления; отсутствие демократии внутри фирмы;
неуважительное отношение начальника к сотрудникам.
В последние годы наблюдается ряд положительных изменений в плане
перемен подхода управления сотрудниками. Это связано с необходимостью
преобразования производственного процесса за счет развития технологий и
ведения открытого бизнеса на мировом рынке, что дает возможность
13
почерпнуть у конкурентов особенности философии управления персоналом.
Как результат, обновление концептуальной базы опережает теоретические
концепции. Человеческие ресурсы воспринимаются не просто в качестве
рабочей силы, а в виде важного элемента организации, который обеспечивает
конкурентоспособность и без которого предприятие просто не сможет работать.
Осознание работниками собственной важности и воспитание в них чувства
ответственности дает возможность уже сегодня многим российским компаниям
выйти в мировые лидеры.[17]
1.3. Концепция управления персоналом
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего
состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений
системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и
стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Управление персоналом заключается в формировании системы
управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга
персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в
персонале; учете и нормировании численности работников. Управление
персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения
работника, это:
наем, отбор, и прием персонала;
деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
профориентация и трудовая адаптация; мотивация и
стимулирование трудовой деятельности персонала и его
использования;
организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
управление конфликтами и стрессами;
обеспечение безопасности персонала;
управление нововведениями в кадровой работе;
обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
14
управление деловой карьерой и служебно-профессиональным
продвижением;
управление поведением персонала в организации;
управление социальным развитием;
высвобождение персонала.
Управление персоналом организации также предусматривает
информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и
делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.[9]
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой
организации имела функциональную подсистему управления кадрами и
социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по
управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в
организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему
и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения
квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко
создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Концепция управления персоналом – система теоретико-
методологических взглядов на понимание и определение сущности,
содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления
персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию
механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования
организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом,
формирование системы управления персоналом и разработку технологии
управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала как объекта управления.
Система управления персоналом предполагает формирование целей,
функций, организационной структуры управления персоналом. Технология
15
управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема
персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение;
управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами;
обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и
др.[26]
Основополагающий принцип современной концепции управления
персоналом – это его признание как решающего фактора эффективности и
конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего
экономическую полезность и социальную ценность.
Концепция управления персоналом основывается на следующих
принципах:
Люди – это важнейший ресурс организации, и эффективное
управление ими является источником успеха организации.
Политика и практика в области управления персоналом должны быть
тесно связаны с организационными целями и стратегическими планами и
вносить важный вклад в их достижение.
Значимость персонала должна быть одной из основных ценностей
культуры организации, признаваемой всеми ее сотрудниками сверху донизу.
Управление персоналом – это не просто функция специалистов, а сфера
ответственности всех менеджеров организации. В рамках такого подхода
управления людьми на первый план выдвигаются творческие возможности
человека, его профессионализм и эрудиция, способность к саморазвитию и
самосовершенствованию.[10]
1.4. Подбор персонала
Основной задачей при найме персонала на работу является
удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном
отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются
работники?»
Различают понятия «набор» и «наем кадров».
16
Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо
организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации
нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает в себя:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формулирование требований к персоналу – точное определение того,
кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности),
подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий
набора;
3) определение основных источников поступлений кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу – это подбор кандидатов на вакантные должности,
обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных
организацией. Это комплекс организационных мероприятий, который включает
все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на
работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом
рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность,
т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в
конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.[11]
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают
два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих
работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника
набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того
никак не связанных с организацией).
Подбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с
выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди
общего числа людей, претендующих ни данную должность.
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим
фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских
организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно
17
тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет
возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом
ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по
своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и
вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно
больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется
процедура самого отбора.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более
обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и
надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки
деловых и личностных качеств кандидата. Осуществляется поэтапный отбор
кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие
предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности,
объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом
необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется
сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
В проведении отбора участвуют функциональные службы, а также
руководители отделов и подразделений. Функциональные службы – это
кадровые службы. На предприятиях они называются - служба или отдел
персонала. В идеале они должны быть укомплектованы профессиональными
психологами, чтобы использовать самые современные методы отбора.
На начальном, и особенно, заключительном этапе отбора участвуют
непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг
руководителей. Им принадлежит решающее слово при установлении
требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных
кадровой службой.
При этом используются специальные методики, которые учитывают
систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие
группы качеств:
общественно-гражданская зрелость;
18
отношение к труду;
уровень знаний и опыт работы;
организаторские способности;
умение работать с людьми;
умение работать с документами и информацией;
умение своевременно принимать и реализовывать решения;
способность увидеть и поддержать передовое;
морально-этические черты характера.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи
экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и
организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен
обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие
качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность,
следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и
качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой
после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия
качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими
каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени
обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами,
занимает эту должность.[11]
1.5. Адаптация новых сотрудников в компании
Наем персонала – это порой длительная по времени процедура и
достаточно дорогостоящая. К началу работы нового сотрудника предприятие
затрачивает значительное количество финансовых и временных ресурсов,
которые могут быть потеряны в случае, если сотрудник не сможет
адаптироваться, приспособиться к работе и уволится. Поэтому предприятие
должно быть заинтересовано в том, чтобы вновь принятый работник
проработал такой срок, когда затраты на закрытие вакансии окупились и стали
равны отдаче тех затрат, которые предприятие потратило на это. Именно
19
поэтому, следующим этапом в управлении персоналом является адаптация
персонала.
Адаптация – это процесс взаимного приспособления работника к
организации и организации к работнику.
С точки зрения работника можно выделить два направления адаптации:
1) первичная, то есть процесс приспособления работников, не имеющих
никакого трудового опыта. Как правило, это относится в первую очередь к
выпускникам вузов и колледжей, а также средних учебных заведений;
2) вторичная, то есть процесс приспособления тех работников, которые
уже имеют трудовой опыт, но переходящих либо в другую организацию, либо
на новое рабочее место в той же организации.
За то, что процесс адаптации работников это необходимость говорят
статистические данные многих предприятий, так как на первый месяц работы
новых сотрудников приходится значительный процент увольнений.
Как правило, новый сотрудник старается сразу проявить себя с
положительной стороны. Но, так или иначе, в первое время существуют и
негативные моменты, такие например, как страх потерпеть неудачу на новой
работе, не справиться, обнаружить недостаток опыта или знаний. А также такие
моменты, как не суметь найти общего языка с руководителем или не суметь
влиться в трудовой коллектив.
С этой точки зрения отсутствие в организации управления процессом
адаптации может привести к непониманию целей и задач, к неэффективным
коммуникациям и, как следствие, возможному увольнению работника.
В управлении выделяют следующие виды адаптации: профессиональная,
психофизиологическая, социально-психологическая и организационно-
экономическая.
Профессиональная адаптация – это процесс постепенного
совершенствования профессиональных способностей на основе
дополнительного освоения необходимых знаний и навыков, ведь не секрет, что
каждое предприятие в любом случае имеет свою специфику.
20
В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение
совокупности всех условий оказывающих воздействие на работника во время
труда на новом рабочем месте.
В ходе социально-психологической адаптации работник получает
информацию о необходимом поведении в организации. Это процесс
приспособления к новому коллективу и его социально-психологическому
климату, организационной культуре, то есть, это процесс привыкания к
взаимодействию с этим коллективом.
Организационно-экономический процесс адаптации дает понимание
работнику своего места в организации и осваивает свою роль в ней, а также
привыкает к новой экономической ситуации.
Все эти виды адаптационных процессов находятся в постоянном
взаимодействии и носят комплексный и системный характер.
Выделяют также различные стадии адаптации: ознакомления,
приспособления, ассимиляции или привыкания, идентификации. По степени
идентификации адаптация делиться на частичную и полную. Полная
идентификация это когда работник полностью разделяет и принимает все
ценности организации.
Существует также такое понятие, как «темпы адаптации». Под этим
понятием понимают скорость и интенсивность протекания процесса адаптации
во времени. На «темп адаптации» влияют следующие факторы:
социально-демографические характеристики (пол, возраст, семейное
положение, образование) и свойства личности (степень соответствия
образования и выполняемой работы, профессиональная квалификация);
характер, содержание, условия и организация работы;
условия и возможность профессионального обучения, повышения
квалификации и продвижения в профессии;
социально-бытовые условия (уровень заработной платы, наличие
«социального пакета» и т.д.);
ориентация и установки в труде, мотивы выбора профессии;
21
уровень межличностного общения в коллективе и морально-
психологический климат.
В зависимости от способностей персонала к адаптации выделяют три
основных типа работников: «консервативные», «гибкие» и «эгоистичные».
Самый оптимальный тип работников – «гибкий», так как такие
работники умеют приспосабливаться к существующим правилам и нормам
поведения в организации. Они не только их поддерживают, но при
необходимости готовы перестроиться вместе с организацией. Если в
организации или в отдельном рабочем коллективе таких работников
большинство, то жизнеспособность деятельности такого коллектива
гарантирована.
«Консервативный» тип работника не всегда приживается в трудовом
коллективе, так как когда-то получил определенный стереотип поведения в
организации и если стереотип меняется, он не может адаптироваться к новым
условиям. А это означает, что с ним приходится расставаться.
Работники, относящиеся к «эгоистичному» типу всегда работают и
действуют только в своих интересах. Как правило, они производят большое
впечатление на работодателей. Они очень энергичны, быстро входят в курс
дела, выдают массу идей. Такая высокая адаптивность часто создает иллюзию,
что вот, наконец найден идеальный сотрудник. Однако, именно такие
работники чаще всего, получив от организации все, что ему необходимо (опыт,
деньги, статус, власть и т.д.) уходят из нее, унося все накопленное вместе с
собой.
Продолжительность процесса адаптации зависит не только от всех
перечисленных факторов и типов работников, но и от организации этого
процесса. А для этого необходимо ускорить процесс адаптации новых
сотрудников, то есть необходимо структурно закрепить функции управления
адаптацией и разработать информационную систему, которая позволит
управлять этим процессом.